站在巨人的肩膀系列 | 对冲基金教父雷?达里奥

有这么一则笑话：讲一堆人生活在监狱里，时不时有个囚犯大喊个数字，其他人就开始哈哈大笑。看守们不明所以，终于有一天，一个看守看不下去了，问他们到底在笑什么，囚犯告诉看守，他们这些人被关在一起很久了，以至于他们对每个笑话都如数家珍，只要有人喊出个号，其他人立马就知道了是哪个笑话。

 

据说，相似的情形也发生在全世界最大的对冲基金——桥水公司（Bridgewater Associates）内部。不过，员工不是对笑话如数家珍，而是对创始人雷•达里奥（Ray Dalio）写的员工手册《准则》了如指掌，但凡谁提一句准则第N条，其他人便能心领神会。

 

 

关于桥水诡异的文化，坊间各种传说，不少人批判它“邪教化”的管理风格，但同时又艳羡它出色的投资战绩。

 

雷·达里奥在2012年初被业内评为对冲基金史上最成功的基金经理——公司旗下纯阿尔法基金（Pure Alpha Fund）在1975年至2011年为投资人净赚了358亿美金，超过了索罗斯量子基金自1973年创立以来的总回报。美联储前主席保罗•沃尔克 曾评价说，达里奥的桥水基金对经济的统计分析甚至比美联储的更靠谱。

 

这家掌管着1200多亿美元资产的顶级对冲基金隐匿在康州Westport的树林里，与纽约华尔街的喧嚣保持远离，达里奥本人行事也异常低调。尽管已跻身福布斯富豪榜，他的生活方式与其他金融大鳄相比，素若僧侣。

 

 

达里奥与妻子35年来都居住在康州格林威治镇上一套5500多英尺并不奢华的房子内，平时着装朴素，对金钱物质毫不看重，却热衷慈善事业。

 

达里奥的“桥水”之路

 

 

雷·达里奥1949年出生于纽约皇后区的意裔家庭，父亲是名爵士乐手，母亲是家庭主妇，他为家中独子。

 

8岁，他进入了当地一所公立学校，他讨厌学校里死记硬背的一套，不爱学习，成绩不佳。闲暇里，他开始为自己打工挣钱——送报、割草、铲雪、洗碗。

 

12岁开始，他在一家高尔夫俱乐部当球童，俱乐部里不少人是华尔街投资者。那是1960年代股市兴盛期，人人谈“股”色变，更别说俱乐部里的金融大亨们了。在这种氛围影响下，十几岁的他投资了人生第一个股票——东北航空，这是他听说过的唯一一只价格低于5美金的股票。没想到，这家正值要破产的公司被另一家公司收购，股价翻了三倍。运气让他赚了钱，也让他对股票投资产生了兴趣。

 

 

18岁高中毕业后，成绩平平的达里奥勉强进入了当地的长岛大学。在投资方面，当时的他已建立起了一只价值几千美金的股票投资组合。大学里自由宽松的环境重燃起了他对学习的兴趣，大学成绩拔尖。

 

1968年，他大学一年级。当年，披头士乐队去印度修习冥想，被媒体广泛报道，也引发了他对超验冥想（transcendental meditation）的兴趣。在这以后的四十多年里，他坚持用冥想来净化心绪。他说：“创造力来自开明之心(open-mindedness)与专注之念(centeredness)——即能以一种非情绪(unemotional)的状态去观看事物。”事实上，他后来的不少世界观或多或少与东方哲学宗教不谋而合，冥想开启了他内省审思，不断求索智慧之道。

 

1971年，达里奥大学毕业后，因成绩优异被哈佛商学院录取。那时的他已开始交易大宗商品期货——谷物、石油、棉花等。在那时，大宗商品期货属于冷门领域，市场上几乎没什么人做这块交易。去哈佛前的那个暑假，他在纽约证券交易所打工。也是那个暑假，布雷顿森林体系瓦解，以美元为中心的世界货币体系崩溃，他感到自己身处风暴中心，而这种兴奋也促使他进一步钻研货币体系和市场。

 

进了哈佛以后，全新的案例式教学与开放式问答锻炼了他的思辨力。他全身心享受着 “疯学，疯玩（work-hard, play-hard）”的环境。商学院第一学年结束后，他成功说服了美林大宗商品部的董事给了他助理的实习工作。不过，大宗商品交易在当时依然处于无人问津的地位。

 

1972，由于之前全球货币体系的崩溃，通胀急升，大宗商品价格疯涨，直接引发了1973年美国的石油危机。美联储不得不采取紧缩的货币政策来遏制通胀。结果，股票市场大衰退，相反，大宗商品期货交易则迎来了它的黄金时机，相关领域的人才供不应求。

 

 

从哈佛商学院毕业后，他加入了Dominick & Dominick当上了公司大宗商品部的主管，可惜，未过一年，因股市市场的不景气拖累整个公司陷入了困境。1974年，他跳槽加入了另一家证券经纪公司Shearson Hayden Stone，还是在他最喜欢的大宗商品期货部门任职，给养牛的农场主和谷物制造商们提供风险对冲的建议。

 

1974年新年前夜，达里奥跟部门老板出去喝酒，发生争执，结果把他老板揍了一顿。同一年，在加州食物谷物生产者协会（California Food & Grain Growers’ Association）的年会上，有传闻说他请来了脱衣舞演员当众表演，结果，他被炒了鱿鱼。被解雇后，达里奥说服了曾经的一位客户雇佣他当顾问，在他的公寓里成立了自己的公司桥水（Bridgewater Associates）。那年，他才26岁。

 

之后，达里奥结婚生子，成立了自己的家庭，搬去了康州，并继续他“家庭作坊”式的交易投资，他指导公司如何管理风险，并出版经济分析的简报。

 

到了1985年，达里奥说服了世界银行退休基金将一部分资产交由桥水管理。1989年，柯达退休基金也成为了桥水的客户。在这之后的20多年里，桥水吸引了越来越多来自世界各地的退休养老基金，和政府主权财富基金（包括中国的主权基金）。

2010年，达里奥依靠自己的准确分析令桥水的Pure Alpha在当年录得45%的回报率，并打破约翰保尔森在2007年凭押注美国楼市崩溃大搞沽空而创下的119亿美元年度利润纪录。

2011年一家分析机构调查结果表明，桥水是退休基金最信任的投资管理公司，当62岁的达里奥在金融危机爆发之初便准确指出，全球经济正陷入类似上世纪30年代大萧条时的“去杠杆化”局面之后，更多的大型退休基金和机构投资者，都愿意将资金付托给他打理。

如今，桥水管理的总资产额已经超过一千多亿美元。

 

完全透明公开的达里奥企业文化

 

达里奥爱好野外打猎，是个自然主义者，也是个冒险家——在加拿大钓鱼、在苏格兰打松鸡，用弓箭在非洲狩猎大型动物，比如南非黑色大水牛，这些家伙以脾气暴躁著称，有时会用巨大的角去顶狩猎者，但正因为这样，达里奥反而对此更感兴趣。对他来说，打猎就像投资，重在风险控制：“这就是一种控制风险的事情，如果你了解并控制住它们，也就不存在什么风险了。如果你不加思考地去做，草草了事，那就会非常危险。”他说，成功的关键就是弄明白“哪里是刀刃，我如何与刀刃保持恰当的距离”。

据说达里奥本人是ENTP个性者，此性格被认为是天生的企业家，外向、直觉、思考、感知、有创造力、有远见。而另一方面，此性格的人也往往容易过于自信，缺乏条理和耐性。

达里奥曾给公司员工发信，征集关于他身上种种缺点的反馈。在邮件里，他列出了自认为有的缺点，包括“缺乏耐心”、“爱钻细节”等，并请同事们继续补充。这封信果然引来各种反馈，某管理人员就给他列出了十条意见，包括批评他做事常突发奇想，缺乏必要的跟进；常常是他手下员工花费了大量时间精力去做某件事，他自己却把这事儿忘了……

或许正是这个领导者的性格，造就了桥水的文化。在桥水，最独特的文化在其宣扬的“极端透明性”：所有员工都可以当面指责对方，无论级别高低、年龄长幼，只要致力于探究真相、解决问题；在背后说人坏话被严格禁止，因为这种行为没有任何价值，只会破坏员工凝聚力；公司内部的会议和通话都被录音，室内甚至还装有录像机，用以记录和调查；各种商业决策，都要对员工开诚布公，以保证所有人都了解真实情况，从而做出准确判断。

 

 

公司电脑系统装有“问题日志（Issue Logs）”，任何人都可以在上面记录大大小小的问题，有些问题听起来完全无关紧要，比如公司餐厅的豌豆太难吃，洗手间水龙头坏了，但对达里奥来说，所有问题都不是小问题，每个问题都值得员工去彻底解决。

在桥水，员工当众互相批评是家常便饭，脸皮薄的人在这样的文化下难以生存，达里奥想致力改变的就是人的自我中心。他认为，个人发展中最大的障碍就是脆弱的自尊心，人若想获得真相、完善自身，就必须克服“面子”。所以，他鼓励员工之间不断相互批评，直到他们能冷静客观、不带情绪地反思这些指责。这种企业文化让很多人快速成长，且不惧艰难。艾琳?莫里便是其中之一，她掌管着公司的会计与技术系统。在2009年进入桥水之前，艾琳在摩根士丹利公司工作了25年，升任到很高的职位，但她最终还是跳槽到了桥水公司。回忆起进入公司前和达里奥的谈话，艾琳说：“如果有人想让我成为更出色的人，那我实在感激不尽。不过如果这人是老板，那我的感受就不会那么深刻。不过现在不同了，因为我从未见过哪个CEO像达里奥那样花时间培养下属。”

当然，总会有人无法忍受这种文化，新员工在入职前两年的流动率高达30%，不少人因为受不了这样的文化很快就辞职，而另一部分也因性格不合而被公司解雇。不少离职的员工认为，桥水的文化根本像个邪教组织——“一个有魅力的领导加上一整套信条”；公司似乎只关注员工身上的弱点，很少表扬人的优点，很容易让人失去自信。甚至有人把这种相互批判的组织文化比作中国的文化大革命，《金融时报》的专栏作者就曾批判达里奥其人“易上当受骗、麻木不仁、情商为零、过分简单化、惊人的自命不凡、古怪且错得离谱。”

但这些指责并未影响桥水基金这两年不断创造辉煌业绩，也未曾动摇达里奥本人对他的世界观和哲学的坚信。

 

 

基于对原则的重要性而产生的《行为准则》

 

在去年的9月份，达里奥曾通过YouTube分享了自己几条成功准则，他表示，尽管这些都是非传统的，但它们帮助了达里奥成功预测并躲过了金融危机。“它们过去三十年给了我很大帮助”。

或许达里奥可以成功，进而产生桥水的文化，皆来源于达里奥本人的思想，以至于他可以将这些思想编纂成一本足有100页厚的《行为准则》，达里奥要求所有职员以及新入职员工都熟读《准则》，并鼓励员工在公司会议和日常工作中引用和参考《准则》的内容——在这本《准则》的第二页上就写道：“我相信所有成功人士都会按照使他们获得成功的定律运作。”据说，在他的公司，但凡有人说起《准则》中第多少多少条，大家彼此都会心领神会。在《准则》中，达里奥说，人都是基因与环境的产物，每个人看待世界的方式皆受过往经历的影响。

2011年3月，达里奥曾对《财富》杂志的记者说他并不常读书，但他的案头却堆放了20多本论述经济崩溃的著作，其中包括美联储现主席伯南克的《Essays on the Great Depression》和著名凯恩斯经济学派的John Kenneth Galbraith的《The Great Crash of 1929》，每本书内都有他的眉批脚注；另外，达里奥手不释卷的还有厚达100页有关1920年代德国魏玛共和的恶性通胀、1930年代美国大萧条、1980年代拉丁美洲债务危机、日本失去的1990年代等环球经济大事资料，他表示，这几幕插曲分别提供了应付去杠杆化的宝贵经验。

达里奥从研究历史资料感应到相同经济剧目即将重演，人生的历练则令他相信宇宙间由无限量的自然法则主宰，他认为，人类只不过是宇宙万物当中微不足道的一分子，设若人类灭绝，宇宙也不损分毫。达里奥反复强调，世间万物只能依附于自然法则进化，即使自命万物之灵的人类也没有足够智慧透彻了解，更不要说质疑自然法则的真谛，例如一群鬣狗猎杀一头牛羚，有人会觉得残忍，其实鬣狗的行为也是遵从动物世界的适者生存法则，强行去改变鬣狗和牛羚的生态可能造成更坏的后果。达里奥在《准则》中多次借题发挥无非是为了突出原则的重要性。

他的《准则》先从概念上阐释实现理想目标好与坏的反应，再介绍成功履行计划所需要的具体条件。达里奥表示，这套五步骤进程是经过多年反复试验和集思广益的心血结晶，也是他的成功之道，甚至可以提升到达致人生目标所需的层次。他强调，五步骤每一步都是清晰独立程序，必须按部就班逐项进行，而每个步骤要求不同的才能和纪律去完成。

 

 

达里奥的五步骤《准则》

 

第一步：选定目标（Setting Goals），人生的目标就如一大盘多彩多姿的美点摆在餐桌上任君选择，你不需要也不可能每样美点都去品尝，很多人就因为同时追求多个理想目标而以失败告终。成功的关键是将你心目中的多个理想按优先级排列，舍弃次优的选择，才有充足时间和资源去部署实现最理想的目标。达里奥又鼓励说，不要被一些表面上看起来高不可攀的目标吓倒，因为当你细心为实现目标构思一幅路线图的时候，你会想象到通往目的地途中有平坦也有崎岖的路段，但困难原来并非不可克服；总而言之，目标不妨宏大高远一点，当然，他补充说，你不能离谱到将长生不死或徒手飞天作为目标。

第二步：识别难题（Identifying Problems），每个计划都不会是完美的，难免有这样那样大大小小的问题，部分人由于欠缺洞察问题的能力而导致失败；部分人则因为无法辨识大问题和小问题的分别而烦扰不安，以致计划趑趄不前；也有人认为问题难以解决即反映自己能力不足，因此存在着“讳疾忌医”的心理障碍，宁愿视而不见任由难题存在不去处理，达里奥建议最有效的做法是征询他人意见，再仔细分析旁观者是否洞悉真正问题所在。他认为，以正确态度去面对和识别难题，不但使你更接近目标，透过周而复始的“知难而进”训练，更会加速提升个人质素。

第三步：诊断难题（Diagnosing the Problems）。达里奥发现，不少人一见到问题便草率地提出肤浅的解决办法，然而，难题的根源（root cuases）尤如深藏迷宫的宝石，未经深思熟虑分析只会被似是而非的表象导入歧途，例如有人说他错过了火车班次因为他没有查看列车时间表，达里奥指出，问题的根源其实是这位仁兄十分健忘，诊断难题的工夫就是要找出他为什么没有查看列车时间表的原因。很多问题是人为错误造成（例如因为训练不足而不称职），但由于自尊心作祟，大多数人都不敢直面或坦承自己的弱点，成功的难题诊断是通过逻辑分析，找出人为和非人为错误的问题根源。

第四步：勾勒计划（Designing the Plan），达里奥将之形容为编写剧本。在目标选定、难题识别再加以诊断的思考之后，他建议将人们所设想的每一个细节由影像变成文字，像电影剧本一样写下来，为每个可能出现的难题“选角”——亲自负责或挑选适合人才处理——和预期解决障碍所需时间及成本，将实现目标详细勾勒出来的好处是你可以根据剧本（计划书）具体掌握每个“片段”的拍摄进度，随时因应情况变化修订计划，制定最快和最可行的达标路线。同时达里奥提示，万事谋定然后动，成功者应该对全盘计划每一步进程都了如指掌。

第五步：实践工作（Doing the Tasks）。最后步骤需要的是确保参与计划的每位成员都有良好工作习惯，良好工作习惯的意思是一切工作都与计划有关，专心致志以争取达标为唯一方向，群策群力完成任务。达里奥强调，这里每一步骤环环相扣，从计划的构思直到实践都紧盯着目标，而你毋须每一个步骤都擅长，更重要的反而是明白哪个步骤是你的弱项，知人善任助你完成计划。

 

和很多亿万富豪一样，达里奥也创立了他自己名下的慈善基金，过去几年他一直赞助报纸和电台呼吁为圣诞节重新定义，要求人们与其在节日炫耀式消费，不如向社会作出捐献——他已经向普世基督徒默祷团体（World Community of Christian Meditation）和为美国而教（Teach for America）等类似团体捐赠超过2.5亿美元的资金。达里奥也坦言他的管理准则未必每个人都适合，但从他的“善举”可以反映其对信仰的一份真诚与坚持，而《准则》便是他的肺腑之言。