http://www.cnii.com.cn/index/content/2010-07/20/content_780069.htm
◎埃森哲通信行业全球董事总经理 基恩·瑞兹尼克
◎埃森哲通信与高科技事业部执行董事 安杰洛·莫瑞利
■ 编者的话
在最新的一轮改革过程中，全球电信业遭遇了不少的困难，其中最突出的一个就是如何实现开放式创新。
从垄断时期走来的运营商习惯了“主导”的位置，因此，运营商推出的服务也多是从实验室诞生的，一直未和用户进行过多的研发互动。而问题在新时代终于相继爆发了。
最先遭遇困境的是AT&T旗下的贝尔实验室。这家传奇的实验室影响了电信业长达百年之久。在过去的近一个世纪里，贝尔实验室有11位科学家在诺贝尔奖中榜上有名。最致命的是，虽然贝尔实验室获得了无数殊荣，但它自身却几乎从未将相关科研成果应用到市场上并获利。长期以来，贝尔实验室的科研活动没有走出实验室，相关的科研成果不能及时转化为市场需要的东西。随着母公司在市场竞争方面的一系列不利，贝尔实验室慢慢丧失了影响力，研究项目逐项被砍掉，科学家相继离去，这个全球闻名的实验室已经人去楼空，“如今，贝尔实验室的走廊到处都是黑糊糊的。在走廊里随便看看，有一大堆的空屋子”。
2009年，法国电信也宣布将关闭设在剑桥的Orange实验室。这家成立于2002年的实验室旨在研究移动互联网、语音识别等技术，并力求开发一些诸如智能闹钟之类的网络互联设备。该实验室最多时有100多名研发人员。将研发纳入公司核心功能曾是法国电信于2005年公布的NExT转型战略的一个重要组成部分。Orange实验室实际上是一个研发网络，分布在不同国家，对不同的高科技领域各有专长。本来它的初衷很好，但是，作为由运营商主导的实验室，它存在一个天生的弊端，那就是很难将研究成果转化为市场化的产品。哈佛大学也曾就此案例做过研究。
引发业界有关创新模式反思的并不仅仅是旗帜型实验室的没落，事实上，运营商深知他们一直以来都在实行封闭式的创新方式，而长此以往，不但会造成巨大的人力、物力、财力浪费，而且会令运营商和市场渐渐脱节。
那么，究竟怎样才能做到开放式创新呢？今日，我们特邀请埃森哲通信行业全球董事总经理基恩·瑞兹尼克和埃森哲通信与高科技事业部执行董事安杰洛·莫瑞利为运营商全面支招。
■ 精彩观点
·缓慢的研发速度直接牵制了通信企业的竞争能力。
·创新能手型企业更愿意尝试如个人信息管理、固话/移动电话融合以及社交网络程序服务等新领域。
·一种新兴的最佳实践方法是让客户参与到研发流程中去。
·合作可以为新理念的产生提供更广泛的渠道，扩大企业的潜在客户规模。
·有时候，通过雇佣和培训进一步提高现有劳动力的技能，可能是满足特定领域急需的复杂知识与技能组合的更合理解决方案。
·提供现代化的通信服务需要多方机构的合作，但供应商往往是最受人关注的。这就要求运营商具备识别系统中存在的各种缺陷的能力。
在通信行业，研发投入并不一定都会取得突破性成果。不过，最新研究显示，那些完成或者超额完成了新产品研发计划的公司，与那些有效实现开放式创新（所谓的开放式创新，是指与第三方企业或专业供应商在开放的开发环境下展开合作）的企业之间的确存在着某种关联。
即便在政府紧急援助和大规模财政赤字泛滥的今天，一万亿美元仍然不是一个小数目。据估计，这个数字正是去年全世界范围内的研究与开发经费。
企业花出去的钱都物有所值吗？
事实上，很多企业（几乎包括所有行业）在高效管理自己的开发渠道方面都存在很大的难度，而要想准确把握这些投资创造的收益，就更是难上加难了。
在通信行业，新产品开发的挑战尤为突出。企业面临传统产品利润不断下滑、消费者预期不断提高的艰难局面，同时，它们还要承受高科技企业、软件企业以及内容供应商越来越强的直接竞争压力，而后者在产品开发方面具有更强的专业优势。
这些问题都对通信行业的创新能力提出了疑问，它让经济衰退之下的企业雪上加霜，陷入重重困境。
最新的埃森哲研究证实，通信行业的研发投入并非总能取得突破性成果。在对来自欧洲、亚太和美洲地区的270名通信企业高管的访谈中，我们发现大多数人都经历过新产品开发预算超支的问题。42%的受访者承认，产品从概念到原型再到产品上市的速度非常迟缓；70%的受访者去年至少停止了一部分新服务的开发工作。与此同时，就行业平均水平而言，企业停止开发的新产品达到了15种，还有10%的企业停止了超过50项服务的开发工作。
不过，并非所有的消息都是坏消息。我们的研究还发现，那些完成或者超额完成了新产品研发计划的公司——我们将这个群体称之为“创新大师”——与那些擅长于开放式创新的企业之间的确存在着某种关联。
创新大师能够用适当的方法深化客户需求认知，开发出能够提供简单而出色的客户体验的产品，获得令市场满意的创新产品。缜密的流程、卓越的新产品开发管理，特别是开放式的创新环境以及蓬勃发展的内部人才资源，都十分关键。
如果企业能够把所有这些能力综合起来，就可以有效地降低新产品开发的成本，同时提高开发出突破性产品的概率。
那么，促使通信行业如此多的开发项目陷入困境的症结在哪里呢？我们的研究发现了一些原因。
项目管理能力不足与部门间合作能力缺乏导致开发延误。正如一位高管指出的那样：“一个庞大、复杂的组织，内部不同部门之间的协调工作，会让那些与技术开发无关的流程变得格外迟缓。”这种延误又会导致费用超支，进而使研发项目因为经费紧张而停滞。
缓慢的开发速度直接牵制了通信企业的竞争能力。正如另一位企业高管所说的：“由于竞争对手推出产品和服务的速度非常之快，所以我们必须更快。”
导致项目拖延与预算问题的另一原因是开发环境的复杂性。在我们的调查当中，三分之一的高管表示，他们的新产品开发流程引入了第三方合作企业或是客户。这样一种合作开发环境虽然增加了实现创新的机会，但也带来了更多的风险，因而也就可能增加成本。
人才短缺也是新产品开发过程中面临的一个重要挑战。很多行业的高管人员都对企业吸引优秀人才和提出创新服务理念的能力感到不满。缺乏创新激励机制显然是一个原因。根据我们的研究，IT行业的高管对人才缺口的体会尤其深刻。
1 开放思维造就创新大师
在我们的调查中，有一组受访者的表现格外突出，它们很多都是欧洲企业，这些企业的新产品开发成功率明显高于行业平均水平。事实上，与美国的同行相比，它们的新产品开发速度要快得多。例如，根据我们在全球范围内的抽样调查，新产品上市时间一般为6个月，而法国和德国企业的新产品上市时间往往不到3个月。
此外，与其他受访者相比，更多的欧洲企业超额完成了全年的新产品上市计划。而且，它们对自己未来几年开发的新服务数量更为乐观，不管具体经济环境如何发展变化。
在谈及自己正在开发的产品和服务种类时，这些企业也更加自信。
新产品开发风险与成本的增加所导致的一个后果就是企业会更加缺乏勇气。例如，大部分受访者都把新服务研发精力集中在传统意义上构成企业收益主体的领域，如语音服务和信息服务。相比之下，只有少数企业表示正在研发社交网络流媒体、用户原创内容和定位服务等新领域的产品和服务，因为这些“出位”的项目可能会让它们感到有些吃力。
相反，创新大师型企业更愿意尝试如个人信息管理、固定/移动融合以及社交网络程序服务等新领域。
那么，这些企业成功的背后又有什么诀窍呢？根据我们的研究，关键的一点就是它们勇于接受开放的合作式开发模式与开放创新原则。与其他企业相比，它们更愿意同专业开发商合作、采纳先进的规划流程和拓展产品创新伙伴基础，改善整体流程。
不过，它们也有自己的问题。根据我们的研究，同样是这些欧洲企业，它们更容易发生新产品开发成本超支的问题。因此，平衡有效的创新合作与商业环境下严格的成本制约十分关键。
通信行业当然并不是完全统一的。事实上，在包罗万象的通信生态系统中，我们看到了三种不同类型的企业：聚焦于产品和服务创新的企业；力争通过销售与服务创新来实现差异化竞争的企业；聚焦于提高网络分配效率的网络运营商。这三类企业具体的创新能力也各有不同。
2 速度更快，效率更高
不过，根据我们的研究和经验，在通信行业，要想将创新以更快的速度和更高的效率推向市场，往往离不开一系列常见的议题和规则。
进一步强化以客户为中心的原则与以客户为导向的市场分析理念。把注意力放在最有可能满足大部分客户需求的服务上，是实现盈利性新产品开发的关键。
大体而言，要想获得有效的、以客户为中心的创新，需要充分应用相关分析技术和解决方案，使企业更加深入地认识客户群体的独特兴趣和需求，找准客户定位。
以澳大利亚通信服务供应商澳大利亚电讯公司为例，该公司在深度细分客户研究领域投入了巨大精力。这样一来，公司的市场营销部门就可以更准确地指导企业开发出盈利能力更强的产品和服务类型。
然而，以客户为中心的原则还要求企业必须用深刻的客户认知来推动产品设计和开发，同时改善客户对公司所有产品和服务的整体体验。这意味着要对原有开发模式作出重大调整。
在美国无线通信运营商Verizon通信公司主管市场营销的高级副总裁埃里克·布鲁诺看来，“回顾一下两三年前的市场，你可能会发现企业推出的产品和服务一般都是独立上市的，彼此之间缺少关联。但现在，我们要花上很多时间将这些体验整合起来，把所有功能集中在一处，这样，客户只需借助一个平台就能感受到所有体验”。
一种新兴的最佳实践方法是让客户参与到研发流程中，它不仅可以加强企业对客户的认知，同时也有助于企业与客户建立更稳固、更个人化的关系。
例如，西班牙电信公司在研发基地设立了客户实验室，邀请客户与研发人员就产品研发问题进行互动。此外，该公司还利用社会媒体为客户建立了开放式论坛。西班牙电信公司首席战略官伯纳多·奎恩说：“我们已经感受到了客户参与公司（运营）与产品开发给我们带来的变化。”
作为聚焦少数高端产品战略的一部分，法国电信同样采取了将客户引入到产品设计流程中的做法。据该公司负责创新与市场营销的高级执行副总裁让-菲利普·瓦诺特介绍：“我们可以测试客户应用产品和服务的速度及方便程度。如果产品使用起来很方便，那么研发会继续下去；如果不是，我们就会调整产品，重新再试。”这样一来，客户体验的复杂程度会因此降低，瓦诺特说：“正因为如此，这种体验更有价值。”
出众的客户服务体验显然是差异化的关键所在。一些企业甚至走得更远，将服务理念融入新产品开发流程中。
例如，美国有线电视公司Comcast负责客户管理的副总裁凯润·基恩斯说：“我们的服务部门为客户提供了参与产品开发流程的机会，而且很多时候这种参与在产品创意阶段就开始了。通过这一途径，我们可以把客户的想法融入服务当中，包括他们将从中学到什么、他们如何使用新产品。”
3 利用创新组合管理实现需求驱动型的高速增长
今天，很多通信服务供应商往往要服务于多个客户群体，其中既有上层的政府与企业客户，也有个体消费者，这一现实使得新产品开发管理工作变得异常复杂。因此，领先的企业首先会对它们的整体创新项目形成深入而细致的认识，然后用管理投资组合的方法来管理这些创新项目。
仍以澳大利亚电讯为例，它的创新项目和组合管理分为两个层次：第一个层次占到全部组合的约25%，包括全新能力研发和对现有能力及平台的重大更新；第二个层次则由渐进式的新应用和新特征组成。
不同类型的产品有不同的开发周期，因此必须采取不同的管理方法，使具体的开发流程与相应的投资风险水平保持一致。此外，澳大利亚电讯还大力投资技术改良项目，为未来的产品开发奠定基础。
知道在什么时候放弃什么投资项目，与有效的创新组合管理及新产品开发具有同等重要的意义。很多公司的问题就在于它们要面对的产品、服务、客户、部门和可变因素太多了。这不仅会让企业背上沉重的成本负担，还会阻碍增长和削弱执行能力。
在减少新产品推出的数量的同时，法国电信还大力淘汰旧有产品。这样一来，企业可以更有效地聚焦那些有助于推动增长的新服务，同时降低新产品的开发上市成本。加之新产品开发无须依赖旧有系统，所以企业还可以节省一部分新旧系统的转移成本。又如，澳大利亚电讯会定期淘汰已经进入产品生命周期晚期（盈利能力下降）的平台和产品，从而使企业能集中精力做好最新式的、盈利能力更强的产品和服务。
4 发挥开放式创新的作用有效调动广泛的创意渠道
根据我们的调查，63%的高管认为开放式创新比传统开发模式的成本效率更高。大约一半的受访者相信，开放式创新可以有效解决内部创意不足的问题。
我们在调查中发现，最具创新能力的欧洲企业比它们的美国同行更“经常性地”应用开放式创新模式。大体而言，创新能手与它们的同行相比，更愿意通过与专业开发商、第三方企业合作，甚至外包某些创新流程来缩短开发时间。而且这种是否采用开放式创新模式的差距相当明显。
不过，具有开放精神的创意与开发流程并不是欧洲企业的专利。例如，Verizon通信公司的埃里克·布鲁诺就证实说：“我们公司完全彻底地信赖开放式开发，因为如果仅仅依靠内部力量，我们将无法获得足够的创新。”
基于这种信念，Verizon正在同沃达丰、软银移动公司以及中国移动合作建立“联合创新实验室”，为开发商打造统一的全球平台。这一项目的目标是鼓励各种创造性的、具有实用价值的移动程序创新。
显然，此种合作为新理念的产生提供了更广泛的渠道，同时，它也扩大了企业的潜在客户规模——上述“联合创新实验室”四家成员公司所服务的客户总计有10亿人次。
在澳大利亚电讯产品管理部总经理荷利·克莱姆看来，澳大利亚电讯在合作管理方面同样十分用心。她说：“我们特意减少了供应商数量，以便与他们建立更深入的关系，这样，我们可以鼓励他们与我们一起创新。在高管层，我们与这些企业建立了真正的伙伴关系。”
行业领先企业还会努力就近挖掘专业资源。以西班牙电信为例，该公司推出了一个内部项目，采取包括奖金在内的各种激励措施来鼓励和奖励员工提出创意理念。有时候，提出特别有价值的理念的员工还有机会加入公司研发团队。去年，这家西班牙电信公司共收到600多条创意，其中，25条创意得到了奖励。
5 培养可以有效扫清内部障碍束缚的项目管理能力
在这次调查中埃森哲发现，超过三分之一（35%）的高管认为，缺乏有效的项目管理能力是新产品开发的一大障碍。这个比例在IT行业高管当中更高。
有效的跟踪了解工具是提高项目管理能力的一部分。例如，Comcast公司采用了多种旨在辅助项目管理人员及高管层管理新产品开发流程的工具。“它使现在的项目管理比几年前更加精确。”客户经营主管凯润·基恩斯介绍说。而在Verizon，公司应用的一种跟踪软件工具也可以提高开发人员掌握市场需求的能力，布鲁诺指出：“在今天的开发环境中，需求变得极其复杂，因为我们必须把各种体验都整合在一起。每推出一种新的服务，都要把原有体验考虑进去，因此，我们必须确保准确把握市场需求，如实记录它们，及时更新信息。”
6 创造条件对员工进行再培训提高员工技能
通信行业所面临的挑战都是最新的，所以，企业很难通过引进现成的、具备特定领域迫切需要的复杂知识和技能组合的员工来解决这一问题。所以，有时候，培训现有劳动力技能，可能是更合理的解决方案。
例如，来自澳大利亚电讯公司的克莱姆指出：“新兴技术领域往往存在技术缺口，这种现象同样存在于固话与移动通信、媒体与通信以及网络与IT的结合领域。”她认为该公司成功的一个关键因素，就是建立了“澳大利亚电讯培训学校”（它是以外包形式运作的），“学校使我们有机会与专业培训师合作，在最短的时间内设计出可以满足我们当前技能需求的课程”。
7 减少浪费和等候时间加快上市速度
如果一家公司要想发挥开放式创新环境的作用、在加速新产品开发的同时力争降低成本，那么，采取新的流程、工具和平台就十分关键。服务提供平台就是这样一种工具，它是一种标准化的服务创造与执行架构，可以有效加快新应用和新服务的引进。
近年来，开发市场的复杂性已经让旧有平台力不从心。在新一代的开放式服务提供平台（借助于流行的社交网络程序）的帮助下，企业可以把各种重要因素，包括连接、程序、网络、商业支持系统以及运营支持系统等有效地整合起来。
一些主要通信服务供应商已经开始应用这种服务提供平台。例如，它是“开放式西班牙电信”项目的关键支撑因素，通过这一平台，西班牙电信开放了自己的程序编码界面，为外部开发人员参与新服务开发提供了便利。
澳大利亚电讯同样也在实施一项长达数年的计划，建立一个由可再生网络与IT技术支持的、效率更高的合作开发环境，也就是该公司所说的“服务提供框架”。据克莱姆介绍说：“建立服务提供框架的目的有几点。一是提供整合的产品与应用服务，创造无缝用户体验。如果每种服务都有不同的平台，那么你就无法为客户提供全方位的无缝整合服务。二是为了提高新产品开发的效率。”
澳大利亚电讯的投资已经收到了回报。目前，公司的新产品开发已经离不开服务提供框架的支持。有了这样一个平台，澳大利亚电讯的产品、内容和应用就可以以更快的速度和更低的成本上市。
8 经济下行时期的创新活动
服务供应商在通信、高科技、软件以及媒体市场的融合大潮中扮演着重要的角色。可是，他们要想继续成为行业中的领跑者，就要把精力集中在几个特定领域。
首先，他们要更有效地帮助客户加快接受创新的步伐。我们研究发现，在现今如此复杂的技术环境下，终端用户特别是消费者尤其需要得到企业的帮助。
即便是世界上最优秀的产品，如果它令客户感到困惑，也将无法取得成功。设计出简单易用的产品，是解决上述问题的部分答案，但同时，为客户提供量体裁衣式的技术支持也是很有必要的。这种支持服务可以为企业创造新的价值。
其次，运营商要继续致力于提高服务和设备的质量。提供现代化的通信服务，需要多方的共同合作，但运营商往往是最受人关注的，这就要求运营商具备识别系统中存在的各种缺陷的能力。同时，它还说明提高网络与设备检测效率也很关键。
再次，运营商必须注重创新价值增值。当Web2.0企业与消费电子企业聚焦于服务的纵向一体化（包括设备、传输和内容三大环节）时，运营商可以通过实现多套连接设备之间多种应用程序的横向一体化来提高创新价值。
只有将应用程序、内容和硬件恰到好处地整合在一起，才能够进一步丰富终端用户的体验，企业也才有可能为消费者提供全方位的数字体验。
