记一群郁闷的计划员

一直想写点儿关于工作的东西。原因是，经常被别人问：你是做什么工作的？我回答：做供应链分析的。别人：那是做什么的？我：就是确保生产，控制库存，提高客户服务……于是解释不清了，无语了，郁闷了。

话说供应链这个链，链坠子是销售。在买房市场的行当里，根据产成品的销售预测，一步步推算到上游，就有了成品生产计划-半成品生产计划-原料供应计划-原料采购计划……这诸多环节里，就数销售是老大，最NB。根据俺在澳洲这个大村子做薯片、做牛奶的经历，但凡管Woolworths超市的销售经理通常是公司最牛的人。Coles的客户经理们也好不到哪里去。好的销售经理会代表自己公司在关系和睦的前提下跟客户据理力争，不好的销售经理就把压力转嫁给俺们计划部门，代表客户向俺们发威，逼俺们发挥极限，挖掘潜能，小宇宙爆发。俺们实在被逼上绝路的时候，就不得不请出老总来调停，纵观全局最后拍板，做，还是不做。不做，俺们就轻松了，苦的是他们销售怎么跟客户去交代；要是做，俺们就拿着这道“谕旨”，把压力分散给采购、生产……这“谕旨”的作用可大了，要没有它，别的部门可不管你计划部的死活。

话说回来，不管最后决定是做还是不做，为了给老总解释清楚面临的问题，就要花上N多的时间准备。老总们要的是简单直观的选择，要把问题合理地简化到2到3个选项，列出各项的优缺点和影响，越数量化越好。俺们还要偏执狂般地一遍遍检查数据是否正确，要是当场被人找出错误那就糗大啦。

销售上更能气死活人的，就是销量预测有人为错误。哪天如果接到电话：对不起呀，下个月初有一个促销我之前忘记放进系统了，我这就放进去哈，你要保证供应哦！得，本来和产能很匹配的计划又要推倒重来。那感觉，就好像打80分的时候我方已经拿到160分，出最后一张牌时发现自己对家相公了。。。冤，恨，又不能甩手说老子不干了。末了，老老实实坐下，重新排计划吧。最好是老天保佑产能原料都没问题，要是不幸中招，那就挨个部门装可怜去博取同情吧。人家万一善心大发，没准儿就能委屈自己帮你一把。要是觉得你不够可怜或者不够卡哇依，那就把门一关懒得理你喽。

另一个能让俺吐血又无可奈何的变数，就是实际销量与预测的差异。本来，这世上不可能有完美的预测模型，总有偏差的。可是气人的是，有时候这偏差也太大发了吧。一个星期里卖了三个星期的量，又或者整整一个星期啥都没卖掉。去问负责销售的，他们要不就是“哎呀搞错了，上周应该有个促销怎么没做到预测里去”，要不就是“哇我忘了减预测了，没什么道理就是忘了”，再有就是“我也不知道为啥，这客户就不按牌理出牌，发生了就是发生了你打我呀？”额滴神呀，没话说了啊！要是发现的时候还能调整生产计划那还行，可大多数时候计划已经定死，或者东西已经做出来了，那就头大啦。

销售搞定，接下来，就是生产了。还是老话说的好，计划没有变化快。啥都安排得好好的，到了生产线上机器说故障就故障了，大好生产时间就白白损失了。还会有各种各样奇怪的事发生，什么把草莓香精当做芒果香精放酸奶里了，什么土豆里混进一个羊蹄子把机器搞坏了……这时候只能感叹，天下之大无奇不有啊！于是生产部门告诉你：这就是原因，反正就是发生了我没办法。计划是完不成了，你自己看着办吧。得，又要跟销售部门汇报去。之前要准备好数据哦，要告诉销售部门：多少计划没完成，可能会造成多少天缺货，几时能恢复生产，几时能恢复库存……这时候销售部门就开始发动“大家来找茬”的大型游戏啦，这个说不行啊我不能缺货啊，那个说我这儿还要促销怎么办，又有人说我这个新产品一定要这时候上架啊……轮番攻势下来，俺们计划员就只能再跟生产部门去扯扯了。申明大义也好，私人关系也好，总之就一个字：赶进度！耶？是三个字哈。

如果计划部和采购部八字不合，那就喝凉水都塞牙了。产品原料千千万，包装材料万万千。每天每时每刻，保不齐就有哪个拖后腿的。单影响一个产品的就好办些，就怕是重要原料之一，一影响就一大串产品受牵连。最惨的是订货周期长的，比如要两三个月才能有新材料送到。最让人抓狂的是实际库存与系统不符，系统里明明还够用两周的怎么就突然一干二净。再有就是天灾级别的，比如连日大雨农民没法下地刨土豆、天气不好奶牛不产奶了，等等等等。真要发生这些没天理的事，得，还是咱计划员出面吧。问清楚情况，再结合成品、原料库存和生产情况分析分析，转告销售。如果不接受，就再回采购那里看看有什么别的办法。空运，调拨，临时换供应商……采购能做到哪一步，就看俺们个人魅力啦。要是俺们够玩得转，就把销售拉过来让他们自己给采购施加压力。嘿嘿，有时候这招也挺管用。

关键时候，产品质量控制又要来插一脚。这批成品有问题要进一步检验，那个机器最近不正常要定个时间大修……呜呼，再怎么说都是产品质量第一，人家一句话你就是拿他没辙。这个时候，俺们就直接把质量控制的话放给销售和生产，有什么压力你们自己去打仗吧，懒得管喽！

最后关头，产品也做出来了，也送到仓库里了，这时候仓库和配送又来给俺们下一道儿。一会儿是人手不够来不及收货，一会儿是订不到卡车今天发不了货，一会儿是刚盘点了库存这几个产品少了好多箱……花样百出啊。

除了这些烦心事，就是每天规定得死死的时间表。上午9点之前要做完计划，或者下午3点之前要把计划发给谁谁谁，或者每星期二上午要完成啥啥啥……每天光是常规性的事情就跟打仗一样。再有，疑心病严重，要是连着几天啥问题都没发生，就该疑神疑鬼觉得有大事要来了。恨不能给产品们挨个儿相相面，看看流年运势。对长得命苦的产品一看见就气不打一处来又吓得发抖。神经质啊！

压在头上的N座大山，最重的一座是衡量指标。对俺们计划员来说，最重要的指标就两个：Service和Write-off。咋翻译涅？就是客户服务率和过期产品销毁量，也不知道翻得对不对。这两个倒霉催的衡量指标，相互矛盾啊！薯片保质期三个月，酸奶保质期40天，牛奶才15天。多做些产品出来肯定能提高客服务率，可是卖不掉的话就要过期被销毁，销毁量就上去了。反过来，少做些倒是能减少销毁量，就怕会引起缺货。又要叫额滴神了，天天都在比较，权衡，哪个指标出错都让俺们吃不了兜着走。踩钢丝啊！

最后有两件事儿让俺觉得有些不公平。
其一，计划员的工作，你干好了大家觉得理所当然，没人夸你；要是哪天偶尔一出错，那批评来得是哗哗的。就好像水力电力部门似的，保证正常供应是你职责所在，一招出错就成了众矢之的。
其二，整个供应链上，似乎只有计划员才是“主人翁”。别的部门都各司其职，出了问题也不紧不慢。只有俺们计划员最着急，到处求爷爷告奶奶要解决问题，担着来自各个部门的压力。到头来这钱还不是赚给自己的。一句话，苦~~~啊~~~

好了，俺现在算是脱离半个苦海了，从计划员变成了分析员。不用每天埋头于制订计划，俺现在的工作任务是通过分析销售和生产数据、制订计划的流程及计划系统运行情况，来发现问题、解决问题，外加与其他部门展开旷日持久的PK。比如，系统的某个错误设置导致计划量总是偏多，从而使销毁量上去，那就把它改一改；比如，这个安全库存量的计算方法不错，试用一下，在不影响服务率的前提下能降低多少天的库存；比如，下个月的产能吃紧，从现在开始每周多做多少能把总量平衡出来；比如，这些产品估计卖不掉了，赶快找找打折店收不收货；比如，开发系统的一个新功能来减少计划员的工作量和提高数据质量；比如，就销售部门的某个错误，具体分析一下对供应链带来的影响，打打小报告……再时不时给生产计划挑挑毛病，或者为了保卫计划部而花更多时间与其他部门据理力争。有时候看看手底下的计划员实在可怜，就替他出头维护维护正当权益，或者开发个什么新工具让他干活轻松一些。总之很满意现在的角色，既脱离了“规定时间完成规定任务”（双规？怕怕！）的条条框框，又能继续享受“与人斗其乐无穷”的无限乐趣，还能大大锻炼英文。噻，那天已经被鬼佬说俺说话有澳洲口音了，郁闷！

到此打住，俺要想想明天怎么跟人火拼去喽！