花开花落云卷云舒
没有一定的套路，随时的杂感
年终绩效评审
很多的公司每年都会有年终绩效评审，通常是给每个员工的表现打分。然后根据每个员工的rate(s)决定奖金和下一年的加薪。
我们公司大概从十来年前开始，运用calibration 的过程来给员工表现评分。在给员工评分前，每个员工先自我评估，老板评估员工给每个人绩效打分。老板带着给自己员工的评估参加本部门的评估。即这个部门的每一个分部门老板把自己所有的员工都放在一起，按级别分类，然后根据员工的自我评估，直接老板的评估，做一个决定。再和本部门所有分部门老板一起的所有员工加起来，将同一级别的员工归在一起相互比较，决定最后的评估。各个部门决定后，再到上一级部门评估，直到最后公司决定。这就是calibration。在这个过程中，各部门首先必须平衡打分搞出一个分布（一般是每个级别都有一个大概的分布，然后部门总分布。差不多的分布要求是 ~5%差，65-75% 中间，20-25% 优）。上一级部门的评估一般就不会检查没每一个员工了，只是着重部门经理以及评分最高和最低的员工。
作为分部门经理，每个人都希望自己的手下都拿到好的评分。所以这最虐心的一步通常 就是咬着牙在员工里找表现低下的可以保证分布图，然后咬着牙在calibration 过程中挺住表现出众的不让别的经理把他们的评分拉下来。中间的这波基本上走个过场。
以我在这儿十几年来的经验，我们公司的年终评审还是基本上公平的。有时可能会有一些小小的偏差，但绝对不会是表现好的给了差评。顶多是表现好的是给优平分，还是给中间的评分，但这偏差也是极少数。作为员工，怎么能做到年终不得差评呢？首先是每年开始写规划（goals and objectives）的时候，每一个规划都要仔细的列出什么时候达到什么目标用什么来衡量。 这规划必须要和老板讨论达到一致。一般这个G&O是可以随时按工作要求情况增减的。其次就是在这一年中，要经常和老板沟通你的G&O 的完成情况，有无需要改动。而作为老板，如果发现员工的表现不尽如意，也要随时反馈给员工，要其注意改进的。这样到了年终评估的时候，就不会有‘意外’。再一个就是在完成你自己的规划的同时，留意同部门或是其他部门有没有其他的事情你可以帮忙。这通常是你的机会让其他的老板知道你，注意你。这样到了年终，如果你的老板给你打分很好，其他的老板就会支持，说‘不错，这个人不宥于仅仅做好自己的工作，应得高分’。或者说，哦，这个人我知道，他做了些什么什么，不错。要知道，在一个有着几百人的部门里，有着七八个分部门的老板对这几百人评估，除了你的老板，不是所有的分部门的老板都知道你。当你的评分是中等，如果其他的老板也知道你，在还有空间可以提优等的时候，你的评分就会被提上去。
所以，每个员工对于自己在年终得到的评估基本上是要自己负责的。我常常跟我的员工说，不要觉得人家不知道你做什么。坐在格子间，你的一举一动别人都看得到。我有一个例子就是我组里的一个员工，常常上班时上网浏览与工作无关的网站。我们这儿格子间的员工是几个部门混着坐的。 不一定同部门的人坐一起。若干次我经过她的格子间看到她上网，就专门告诫她不可以如此，要她改正。她有些收敛。到了年终，她的老板给了她一个中等。但是当我要保她中等的时候，就有其他的老板提出来，他们的手下跟他们反映这个员工工作不积极。他们有时经过也看到她上网，这样的不能给中等。正好我们还需要压一个名额到差评，她就撞到枪口上了。当然在跟她进行最终评估讨论的时候也就是这么跟她说的：你上班不努力，别的部门的员工老板都看到了。 望吸取教训，来年加油。她无话可说。
我一般奉行的原则是：吃亏就是占便宜。通常，我自己的规划时绝对完成的。然后，对于任何别人的要求帮助，或是我看到有些事情没有人管，我就自动拾起来加到自己的任务里，然后把它解决了。我对我的下属们说，一双手十个指头，咱们就做那最小的。看上去用处不大，但碰一下也是很痛的。 看起来我并没有去担当那些很重要的责任（真心的也不想去担，太费心。以后我会在聊职场上的知己知彼再说。），但是，我所做的可以让我老板的整个部门平稳操作，让别人减少到老板那儿去抱怨和要求帮助。 所以，我到目前从来没有得过差评。
你的performance， 你做主。
