有限多元化圆了企业百亿梦 (图)

专注、专一越来越成为中外企业成功的公开“秘诀”，而民营企业、外资企业以自身的柔性机制铸造的发展传奇更是频频上演。甚至有“行家”大胆断言，“多元化”、“国有企业”都是企业做大做强的“负资产”。

然而，中国航空技术进出口深圳公司（以下简称深圳中航）的最新实践可能会让这些“行家”们大吃一惊：刚刚过去的2006年，坚持走有限多元化道路的大型国企深圳中航主营业务收入首次突破百亿大关，达到103亿元，同比增长28％；完成利润总额5亿元，同比增长72％。

1月12日，深圳中航总经理吴光权接受本报记者专访，用平和而坦诚的语言，揭开了深圳中航实现历史性跨越的奥秘。

有限多元化风暴

记者：2002年9月5日深圳中航新老班子交替，记得您是在那时出任总经理的。据了解，新班子上任即面临一系列来自内、外部环境的严峻考验，有人认为，当时的低谷与深圳中航一直以来的多元化经营直接相关，而您率领的深圳中航管理团队并没有放弃多元化，反而果断地选择了一条有限多元化的发展之路，同时修订了“十五”目标，将原订主营业务收入目标45亿提高至60亿元。请问吴总，您当时的主要思路是什么？

吴光权：2002年新班子接任时，深圳中航确实处于成立多年以来的一个低谷期，造成这一状况的原因是多方面的，也与大的历史背景相关。不过，这并未对我造成什么心理压力，因为在深圳中航连续工作了20多年，我对公司的情况非常了解，新班子当时对公司的未来规划不仅依据近一年或者几年的发展情况制订，而是参照深圳中航20多年发展的整体脉络制订的。我们研究后发现，深圳中航投资企业中有不少基础很好，人才储备、技术能力、业务战略、企业文化都不错，情况远比许多人想像的要好。在整体战略上，我们发现，只要我们思路清晰、定位精准，有限度的多元产业个个都能成同业翘楚和驰名品牌。因此，我们没有一味放弃多元化，而是根据公司实际，大力实施有限的多元化。最后，我们果断地修订了“十五”目标，将原订主营业务收入目标45亿提高至60亿元。后来的实践证明，这个修订还是过于“保守”了。

记者：您刚才提到的有限多元化和原来的多元化有什么区别？实践中是如何运作的？

吴光权：有限多元化的实质是“有所为，有所不为。”既不能无视自身优势，机械地搞所谓专业化，也不能任由企业在散乱无序中盲目扩张到不熟悉的领域。其实在新班子上任前，针对曾经存在的“撒胡椒面”式的经营方式，前任领导已经在着手进行调整，只是鉴于某些体制机制上的原因，调整还不够彻底。新班子在调研时发现，当时深圳中航投资企业明显存在战线过长、层次太多的问题，必须进行整合、压缩。

因此，深圳中航及时确定了“变革求发展”的经营思路，明确以高科技制造业、地产物业酒店、百货零售、贸易、金融为支柱，五业并举，通过调整、重组并购等方式，进行大刀阔斧的产业结构调整。调整之后，我们集聚资源，向天马微电子、深南电路、飞亚达、中航地产、中航物业、天虹商场、上海宾馆、格兰云天等核心企业加大了投入，提升了管理水平，同时近50家三、四级企业则被果断清理关闭。

记者：听说，深圳中航在“有限多元化”调整获得一定成效后，又将迈进“相关多元化”的整合时代。

吴光权：是的，我们目前正在大力整合资源，积极实施“相关多元化”整合。从公司整体层面来说，我们要促进下属各项业务的协调、同步发展，实现机制、使命、价值观等企业文化和制度的共享；同时以上市公司为平台，整合现有资源。从具体业务来说，调整的核心是对优势业务的上下游产业链进行整合，实现公司各项业务间的协同互补。

两年前，深圳中航属下的两家甲级物业管理公司成功整合为中航物业管理公司，至今发展成长为综合实力排名全国第三的物管巨头；一年前，原来各自为战的两大酒店品牌也已整合到中航酒店管理公司旗下，并肩作战。2006年，曾经四处开花的地产开发也已攥成拳头，共同致力打造中航地产业务。由此，以商业地产开发为龙头，以物业管理、酒店为两翼的独具深圳中航特色的商业地产模式初步形成。

“走出去”需强劲后援

记者：深圳中航是在深圳热土上成长起来的大型企业，也是中央直属企业，在走出深圳，到内地寻求更大发展机遇方面，具有先天优势。请问，深圳中航采取了哪些措施大步“走出去”？

吴光权：深圳中航最早的一批创业者全部是来自祖国各地的航空工业优秀人才。我们驻扎在深圳，但从来都是胸怀全国、放眼世界。随着深圳中航实力的不断壮大，我们更将发展的目光向更广大的中国腹地聚焦。

2006年8月5日，深圳中航高科技制造业的龙头天马微电子投资31亿元在上海合资兴建的第4.5代TFT－LCD生产线隆重奠基，计划两年内进入批量生产。几乎同时，深圳中航属下的零售企业天虹商场开进了长三角和闽东南；中航地产则先后在乌鲁木齐、成都、昆山等地抢滩；飞亚达及亨吉利的表业连锁网点在全国各地更是多达50余个。目前，深圳中航已形成了全面“走出去”的初步格局和一定规模。

记者：请介绍深圳中航“走出去”的初步效果，如何将“走出去”的风险降到最低？

吴光权：深圳中航“走出去”的时间虽然不是很长，但已取得阶段性业绩。天虹在厦门开设的首家分店不到三年，就跃居当地单店销售额第一名。当然，“走出去”不可能不交一点学费，不可能不冒一点风险。我们在南昌开办的首家天虹分店，因为规模不大，选址较偏，未能充分显示天虹的实力和品牌形象，近年才开始赢利。今年，我们将在南昌开设面积超过5万平方米的第二家天虹分店。

深圳中航在“走出去”的实践中感受到，在异地投资前，一定要做好前期调研，要选准当地产业链急需的项目，还要制订全盘战略规划，对“走出去”的项目给予强有力的后续支持，切不可有投机心理。

是国企又不似国企

记者：有专家经过调研考察后，评价深圳中航是国企又不似国企，您如何看待这样的评语？

吴光权：深圳中航是实打实的国企，由中航技总公司百分之百所有。很多比较了解深圳中航的人说我们不像“国企”，是觉得我们比一般的国企更具活力，更灵敏，更进取。我们每个人都有强烈的使命感和责任心、奉献精神，我们是一个学习能力特别强的团队。

我们的企业观是，企业是一个利益共同体，它存在的目的就是在承担对利益相关者责任的前提下，勇于承担社会责任。企业不是赚钱的机器，利润是企业生存的必要条件，就像人体需要氧气和水一样，只是生存的基础，但对胸怀抱负的企业而言，利润不该是唯一的目标，真正高瞻远瞩的企业都必定把自己纳入社会的深层结构，以服务社会为起点，以回报社会为终极目的。

但从另一方面看，成长于深圳经济特区的深圳中航又和人们传统印象中的国企不一样。在思维上更靠近改革前沿，领导团队更加敢于承担责任和风险，文化中充满进取精神，运作上更加市场化，反应也更加迅捷。

记者：您如何看待“一把手”在企业发展中的作用？

吴光权：企业发展，光靠“一把手”是行不通的，但“一把手”不行企业肯定也不行，可以说好的“一把手”是企业获得发展的必要条件，但不是充分条件。

深圳中航一贯将人的因素、团队的力量放在第一位。我们的老一辈创业者为我们留下了非常优秀的传统，新一代的企业家已经成长起来。深圳中航还有一个传统，就是注重内部成才，我们一直从公司资深管理者中培养领导人，现任班子中的总经理、书记等都是从公司基层一步步干上来的。我们重视“才”，更重视“德”。一个公司要实现超常规发展，领导者必须有使命感和责任感，要不怕担风险，遇到阻力或风险时，只做到洁身自好是不够的，还要为企业发展尽到最大努力，这才能说是问心无愧。

深圳中航的企业文化中有非常强烈的进取精神，我们通过考评与薪酬机制，鼓励管理者和员工勇于接受挑战，不断追求业务增长，并注重在平时积累、超越，激励自我，争创一流。

新目标年收入300亿

记者：现在是“十一五”第二年的开端，深圳中航今年将推出哪些新举措？

吴光权：2007年，是深圳中航实现跨越式发展的关键年。我们要充分做好客户、市场、技术上的准备工作，要实现上海TFT－LCD生产线正式投产；确保高端印制电路板厂在深圳坪地如期开工；让中航城项目建设进入快车道；同时为推进深圳中航整体上市迈出关键一步。

记者：100亿，曾经是深圳中航人多年的梦想，现在，这个梦想已经成为现实，深圳中航确立了新梦想吗？

吴光权：“思想有多远，我们才能走多远。”上级单位的领导经常用这句名言激励我们。确实，我们遇到的最大瓶颈是思想瓶颈，碰到的最大障碍是心理障碍。让“100亿”梦想成真的深圳中航人已经在这句名言的激励下确立了充满激情的新目标：2010年，营业额达到300亿元以上。

为此，深圳中航将开始新的跨越，我们将集中资源，发展电子、地产、零售、高档消费品、贸易等业务，在各个业务单元持续推行既定的制胜战略，不断提炼并优化独有的盈利模式，建立长期持续的竞争优势；我们将通过重组和并购，实现整体的跨越式发展，在相关业务领域取得领先地位；我们还将在上级单位的大力支持下，通过系统内相关业务、资源的整合加快业务的发展，培育新的增长点。同时，深圳中航将致力于能力培养和管理提升，努力打造一流的企业群体。