第九章 成功的秘诀

第九章 成功的秘诀 我一听到电话中琼﹒马丁诺的声音，就知道一定是出大问题了。她告诉我说哈里.桑那本要立刻跟我通话，我有个不祥的预感，这次一定是与克莱姆﹒鲍哈尔有关。因为在我离开芝加哥来东海岸看一些适合开餐厅的地点之前，哈里跟我谈了一些鲍哈尔近来的奇怪做法。 鲍哈尔手上当时有八间麦当劳餐厅正处于不同阶段的装修中。他曾经一直报告说工程进展顺利，但后来突然就失踪了。哈里打电话他不接，琼近两周来一直在试图联络他，也是始终没有结果。 哈里从我们的律师那里打电话对我说：“雷，我们这次恐怕有大麻烦了。”我问他：“你是指…是克莱姆﹒鲍哈尔吗?” “你说的对。我们接到了许多起涉嫌欺诈而要求法庭对他租给我们的那些店铺实施财产保全的起诉。这个王八蛋，他从来没有得到过这些房产的明确产权，也从来没有采取适当的财务安排。现在，这些土地的业主来找我们了。”哈里告诉我。 突然间我们这个小公司一下子处于濒临破产的境地，我充满火气的回答几乎可以把电话线都融化了几公里，大声在电话里冲哈里喊道：“那我们他妈的现在该怎么办？总共牵涉到多少钱？”哈里回答说：“至少需要四十万元，雷。”我忍不住惊呼：“噢，我的天那！” “雷，我有一个想法兴许可以把我们从这泥潭里拉出来”，哈里建议说，“我们可以试着跟我们的供应商谈谈，从他们哪儿借些钱出来，我估计可以借到三十万元。另外，我认识一个叫哈里﹒布兰查德的人，他娶了一个很有钱的寡妇，是开酒厂的。那个人有些钱，而且我想他也愿意帮忙。” 这些方法在我听来都有道理。如果说这个世界上还有人可以跟我们同甘共苦的话，这样的人一定是我们的供应商。他们知道麦当劳餐厅可以成为他们的超级大客户，也知道我们讲信用。于是，我对哈里说，就照你说的赶快去做吧。他的方法非常奏效，所有的供应商，无论是包装材料、牛奶还是面包商都同意借钱给我们。哈里的朋友布兰查德和他的合作伙伴卡尔﹒杨也借了一些钱给我们。 我不记得后来克莱姆﹒鲍哈尔结局如何，好象是也做汉堡生意跟我们竞争，结果亏得裤子都没有了。同样的事也发生在其他几个看起来精明狡猾的人身上，他们开始时跟我们合作，后来企图甩开我们自己干。鲍哈尔如果遵守他跟我们最初的协议而且不是那么贪婪的话，结果本应是相当不错的。他给我们造成的这种局面，使我们从中学到许多东西，那就是只要不气馁，竭尽全力，逆境也会使你变得更强大。虽然他令我们身处非常危险的财务危机，但我们最终克服了危机，得到了八个好铺位，而且这种和供应商之间建立的相互支持的精神大大有利于将来的发展。然而，这次危机带给我们的最大好处可能就是，它使我们有勇气承担更大的财务风险，从而使麦当劳更快速地发展扩张。 我在1959年时的净资产只有大约九万美元，要靠它去贷款筹措哈里和我想要的那么大一笔数目是相当困难的。我记得曾经向“芝加哥国民银行- Continental Illinois National Bank of Chicago”的董事局主席大卫﹒肯尼迪申请过贷款。这个后来出任理查德﹒尼克松政府财政部长的人非常有礼貌地听了我给他描述的麦当劳快速发展的潜力，然后说想看看我们的财务报表。他对我们简单的报表只瞄了一眼，就起身站了起来，我马上知道谈话结束了。他的态度很友善，而我也真的不能抱怨他。但我还是对这次被拒绝耿耿于怀，而且从此以后再也没有跟这家银行有业务往来。 在那同时，有一个叫米尔敦﹒古德斯坦特的保险推销员找到哈里，说他可以从“约翰﹒汉考克人寿保险公司 – John Hancock Life Insurance Company”帮我们贷到款，但要我们付他一大笔佣金外加部分股权。我不同意这样做，但哈里想试一试，看最终可以得到什么结果。 起初，古德斯坦特引荐了一位叫李﹒斯塔克的老先生，他曾任约翰﹒汉考克人寿保险公司的财务副总裁，当时已经退休了，并做了Paine、 Webber、Jackson & Curtis等股票经济行的有限合伙人。哈里同李﹒斯塔克在全国各地飞来飞去，为麦当劳争取贷款。结果我根本不必担心是否要给古德斯坦特任何股份，因为他说的那笔贷款没有实现。然而，在李﹒斯塔克的帮助下，哈里最终还是跟约翰﹒汉考克人寿保险公司谈成了多达一打以上的贷款合同。 在贷款的谈判过程中，我们逐渐形成了一个想法，那就是作为公司，我们必须拥有并经营十个以上自己的餐厅。那样的话，我们就可以有一个稳定的收入来源以应付突发事件。例如，我从未收到过麦当劳兄弟同意我们修改他们提供的餐厅设计方案的挂号信，以授权给我们在餐厅里加地下室和取暖设备；一旦他们据此跟我们打官司，我们将不得不支付很多钱；如果情况变得更差，我们至少可以将餐厅改变名称继续经营，以维持公司的运作。自己开餐厅的想法可能在克莱姆﹒鲍哈尔事件发生时就开始形成了，在那件事上我还要感谢他没有置我们于死地，就好象应该感谢一个抢劫犯只是谋财而没有害命一样。 建自己的餐厅无疑需要大量的资金投入，但哈里说他可以通过他的朋友李﹒斯塔克帮忙安排贷款。哈里最终给我的建议是通过三家保险公司，安排一百五十万美元的融资方案，作为条件，我们要向他们出让百分之二十二点五的公司股权。哈里把代表“国家共同人寿保险公司- State Mutual Life Assurance”的佛雷德﹒费得里和代表“鲍﹒瑞佛里人寿保险公司- Paul Revere Life Insurance Company”的约翰﹒戈尔斯尼尔介绍给我。他们两人给我解释了他们这两家公司是如何同“马萨诸赛州保险协会- Massachusetts Protective Association”共同安排这笔贷款的。我对费得里和戈尔斯尼尔印象不错，并对他们的提案很感兴趣。剩下的唯一问题是我们自己内部如何处理这一交易。让我把拼死拼活挣来的公司股份让出来哪怕是一点点，也是有违我波西米亚人节俭的本能的，但一百五十万美元的诱惑力实在是太大而无法抗拒的。经过多次讨论，我们三个股东最终决定，各自让出自己那部分股份的百分之二十五，于是我还剩下百分之五十四点二五。 对他们三家保险公司来说，这可是他们有史以来谈成的最好的生意。几年以后，他们分别以七百到一千万美元卖出了各自所持有的麦当劳股票，大大地赚了一笔（然而，如果他们等到1973年才卖出的话，还可以多赚五个亿！）。 这笔贷款成就了麦当劳公司在六十年代飞速发展的起飞阶段。我们的火箭是在多级金融助推器的推动下才进入轨道的，但如果没有这笔贷款，我们根本就离不开地面。我们的第一间公司拥有的餐厅是从一个加州的持牌人手上买回来的。过了不久，在1960年夏天，我们在俄亥俄州的哥仑布斯开了第一家真正由公司投资兴建的麦当劳餐厅。 我当时曾为这笔贷款的成功签约脱帽向哈里.桑那本致敬，而且至今仍然会这样做。而这笔贷款的一个副作用，就哈里对公司的态度来说，却埋下了后来引发我们之间一系列经营理念上的冲突的种子，最终导致我们分手，并差一点儿毁了麦当劳。也就是从那时起，哈里逐渐形成了这样一个观念，那就是公司实际上是靠房地产赚钱，而不是汉堡包儿生意。他的思路是这样的：我们从不签订长过十年的贷款，即使是有附带续约条件的也不行。因为我们的土地租约是二十年，这就当然意味着，十年后我们的贷款还清了，那么从餐厅收取的持牌费就是公司的净利润。这当然没问题，但哈里的计划里还含有另外一个步骤是我所不能同意的：因为我们没有义务一定要跟持牌人续约，所以到他们的持牌合同期满后，公司就可以把所有的加盟店收回来自己经营。我永远不会同意、更不会这样做，只要我和佛雷德﹒特纳的影响力还在，公司就永远不会这样做。我们的公司是致力于经营汉堡餐厅生意的，而它的生命力有赖于所有单一的持牌店经营者的努力。不错，就象我在后面的章节里还会讲述到的那样，公司是从许多持牌人手上把他们的餐厅买了回来，但我们这样做的程序和目的是跟所有持牌人讲得清清楚楚的，我们千方百计地做到对每一个持牌人都公平对待。我们意识到对公司来说，如果自己经营的餐厅数量超过餐厅总数的百分之三十，就会因降低对餐厅的控制力而导致生产率降低。我们给麦当劳的持牌人提出的口号是：“经营你自己的生意，但不完全靠你自己干”，而这也正是我们成功的秘诀之一。 当我们跟这三家保险公司签订了那笔贷款协议后，一个奇怪的现象出现了。那就是，我们明明是赢利的公司，但却没有净现金流入。其中的原因很简单，会计条文规定，必须在帐上反映出已经发生的费用。我们把所有投入在地产和建筑装修方面的费用计算在十八个月期间的开支，并称其为“开发期记帐法”，这样的方法显示我们的经营是赢利的，但也曲解了我们的盈亏报告表。 我们在五十年代后期，聘用了一批非常好的员工。当时我们用梦想来吸引他们，但尽可能地支付较低的薪水。我并不认为那有什么不妥，因为我自己当时的收入也不高，而且那些坚持留下来同我们在一起的人，现在都非常富有了。 鲍博﹒帕普受聘做吉姆﹒辛得勒的助手，从事设计工作，他后来成了主管餐厅建造工程的副总裁。约翰﹒哈安则帮助哈里在房地产方面的工作。这些人进来后，我们原来有两个房间的办公室就不够用了，不得不把隔墙都拆了以扩大使用面积。 有一天，哈里过来告诉我说，他想雇佣一个叫迪克﹒博伊兰的年青人来帮他做财务工作。他说：“雷，迪克是个注册会计师和律师，而且跟我们是同一类人。他现在跟他的合作伙伴鲍博﹒瑞恩一起做保险代理。你看，他们知道我需要什么人。而且碰巧的是，他们都曾经在税务局工作，所以他们告诉我的秘书，他们有税务工作经验。于是，我就把琼叫进来一起听他们说什么。他们说，根据他们在税务局的工作经验，他们可以帮我们制订一个保险计划…。听到这里，琼已经忍不住站起来了，而我也难免喜形于色。他们的保险计划确实很好，琼对他们的演讲非常满意，并建议我聘用他。” 迪克﹒博伊兰现在是我们的资深副总裁兼财务总监。他加入麦当劳没多久，我们就把他以前的合作伙伴鲍博﹒瑞恩也请了进来，现在鲍博﹒瑞恩也是麦当劳的会计师和副总裁。我还可以列举更多的人才，他们在那个时候加入麦当劳，现在许多人已经是我们的高级管理人员或富有的持牌人。我们有一个有趣儿的、老资格的持牌人，即来自洛杉矶的莫里斯﹒戈尔德法伯，他曾经在1976年的夏威伊持牌人年会上说，他的研究显示，雷﹒克洛克是历史上造就了最多百万富翁的人。尽管我欣赏莫里斯的观点，但我不知道是否真的如他所说的那样。因此我更愿意用另一种表达方式，那就是说，我给了许多人成为百万富翁的机会，他们自己抓住了这一机会，我只不过是提供了方法。我也确实可以讲出许许多多这些成功者的故事。 成功并不是麦当劳赐予给任何人的，但是可以靠勇气和定力经营我们的餐厅来获得；同时并不需要特殊的才能和智慧，任何人只要具备普通常识、坚持原则并热爱努力工作，都可以通过经营麦当劳餐厅而取得成功。我曾坚定地站在一大群我们的加盟者面前，向他们保证：任何今天经营一家麦当劳餐厅的人，只要他坚持不懈地努力工作，他就一定可以成功，甚至成为百万富翁，这是毫无疑问的！ 当然，正如任何其他形式的小生意一样，可能会有一些风险和困难。某些餐厅因为位置的原因，在开业的头几年里生意一直不理想。但是，几乎无一例外，这些餐厅都会在某一时刻一举摆脱困境，并一路顺风成长起来。莫里斯﹒戈尔德法伯作为我最初的加盟者之一，他自己的经历就验证了这一点。他在洛杉矶附近位于拉堤吉拉波利瓦得的餐厅比我的迪斯帕拉尼斯餐厅晚开业一年。我曾经去看过他的餐厅位置，感觉非常好，并祝贺他选了一个好地点。但是由于某种原因，他的餐厅生意一直不好。莫里斯是同他儿子一起，卖掉了一间苦心经营多年的小餐厅后加盟麦当劳的。他原以为这下终于可以摆脱困境了，谁知情况还不如从前。他的生意额根本不足以让他请足够的员工，因此不得不自己和儿子每人负责一个岗位，每天从早做到晚。莫里斯打电话向我发牢骚说：“雷，我这里现在每月只能做五千元生意，好的月份也只有七千元。而镇上那间皮克斯经营的餐厅，尽管他们的营运非常糟糕，却可以做一万二一个月。”皮克斯经营的恰好是一间不合标准的持牌店，是在我之前由麦当劳兄弟卖出去的。我建议莫里斯向麦当劳兄弟请教一下。他说好啊，是个好主意。于是他就打电话给麦当劳兄弟。 几天以后，他又打电话给我，这次更生气了：“真是太荒唐了！雷，他们来过了。在我这儿几乎花了一整天时间，到处察看，临走时对我说，你做的都对；照这样坚持下去，生意自然会好起来的。真倒霉，他们一点帮助也没有！” 我跟莫里斯说，我将亲自来看看，希望可以找出原因。令人费解的是，我从各个方面仔细研究了他的餐厅，也还是看不出为什么生意不好。 这种情况一直持续了五年，他在还清了购买设备的贷款后总算松了一口气。那时，我也来到加州，并在那儿设立了一个办公室。我们在加州开了许多新的分店，并开始了一系列的广告宣传攻势。这时候，他的餐厅的营业额开始大幅度提高了。1975年，莫里斯在拉堤吉拉波利瓦得的餐厅的年销售额接近一百万美元。现在，他已经把旧餐厅拆掉，并在原址上重新建了一个漂亮的新餐厅。 在经营麦当劳公司的最初的五年时间里，每当我想到我们在加州的发展状况时就愤怒不已。某种程度上，加州市场给我的挫败感就象在家里面对我太太时所感到的失望一样。麦当劳兄弟在公司的发展上与我的报负实在是一点都不合拍。我渴望将麦当劳变成最大、最好的企业，而他们兄弟却安于现状，不愿冒风险，也没有更多的要求。我对这种状况束手无策，因为加州离芝加哥实在太远了，我无法对那个市场实施有效的控制。 一次，我派佛雷德﹒特纳去加州看一下麦当劳兄弟的餐厅在那边的经营状况。他看过后对所发现的问题深感震惊。在当地，好象只剩下麦当劳兄弟的餐厅才是真正的麦当劳餐厅，其他有些持牌店里连餐牌上的内容都变得乱七八糟了，有些甚至还在卖比萨饼。许多餐厅的汉堡包的品质实在是糟糕透了，他们为降低成本，在肉饼里掺内脏，并擅自提高脂肪含量，使得做出来的汉堡包非常油腻。麦当劳兄弟对这些降低标准的做法假装看不见。当地的持牌人不愿意在采购和广告方面跟我们合作。我要求他们拿出营业额的百分之一来参加我们的广告宣传，这样所有的餐厅、当然包括他们自己都可以受益，但他们不接受。对所有这些，我当时只有忍受；令我更感痛苦的是，这种情况不仅使我自己，还有象莫里斯﹒戈尔德法伯这样的许多好持牌人也陪着一起白白浪费了五年的发展时光。 在我们这一行，对待广告和公共关系有两种态度。一种是出于吝啬者的观点，他们认为花在广告和公共关系方面的每一分钱都是纯粹的支出。我本人则持推广者的观点；我会毫不犹豫地在这些方面花钱，因为我可以看到这些花出去的钱能带更多的钱回来。当然，在广告宣传方面的投入所产生的回报是多方面的，这也许就是那些吝啬者看不出广告宣传能产生收益的原因吧；他们的眼界不够开阔，只能看到收款机里的现金收入。对我来说，收入可以体现在许多方面，其中最好的就是客人脸上满意的笑容，它比收款机里的现金还宝贵，因为它意味着这位客人还会回来，而且可能带他的朋友来。一个喜欢我们的电视节目的小孩子，可能会带他的祖父、祖母来我们餐厅。这对麦当劳来说，就是多了两个客人；这也就是花在广告上的钱所产生的直接收益。但那些吝啬者很难意识到这一点，他们只想着拿到自己分得的那块蛋糕，并把它全都吃进肚子里。 哈里.桑那本不是吝啬者，他愿意也懂得用钱来挣钱。但他喜欢做事有条有理、而且必须是理论上可行的，因此当他听说我要以每个月五百美元的代价长期聘用一个小型的公众关系公司做我们的顾问时，对我大发雷霆。要知道，那还是在1957年，当时哈里和琼还都在忍受着很低的收入，而这笔支出在他看来简直就是乱花钱；何况实际上我也说不清楚，那帮人到底能为我们做什么，这一点就更让哈里恼火了。他是对的，另一方面，我也没错。那家公众关系公司“库伯-戈尔林- Cooper and Golin”，现在的名称是“戈尔林公关公司Golin Communications”，今天仍在为我们服务。使“麦当劳”成为家喻户晓、世人皆知的名称，他们功不可没。 我还多次看到另一种吝啬者所表现出来的个性，那就是当他们面对竞争时，往往采取消极的态度，并且持妒忌的心态对待竞争对手。他们希望掌握对手的秘密，如果有可能，就挖个陷阱给对手，散播对对方不利的消息以图给对方一个坏名声。 幸运的是，在麦当劳组织内部还没有太多的吝啬者；他们跟我们不是一路人，彼此之间不能适应，所以在我们的组织中即使有这样的人，他也留不长久。但还是有我们的人，严肃认真地向我建议，说我们应该向竞争对手的营运队伍中派“间谍”。你能想象吗？如果我们那样做的话，下面要发生的事就是，你会发现“麦当劳叔叔”竟是一个双料间谍！我总是如此回答这些貌似高明的建议，你只要查看一下你的竞争对手的垃圾桶，就可以了解到你想知道的对方全部营运方面的信息，有什么必要派间谍呢？如果你不相信，我可以告诉你，我不只一次在凌晨两点钟的时候，把竞争对手门外的垃圾袋翻出来，看看他们前一天用了多少箱肉饼，多少袋面包等等。 我总是采取积极的手段来对付竞争。那就是加强我们的长处，一再强调品质、服务、清洁和物有所值。如此，则对手不战自败，强者恒强，这样的例子不胜枚举。例如宙伊﹒普斯特，密苏里州斯普林菲尔德麦当劳餐厅的持牌人，我前面的章节里已经提到过他，他就是一个酷爱竞争的斗士。他的成功在当地引得许多快餐经营者争相效仿，甚至就把餐厅开在他的店旁边。但无论对手使用什么手段，宙伊都把他们一一打败了。他既没有模仿对手的做法，也没有派间谍过去，所依靠的就是给客人提供麦当劳的“老一套” - 品质、服务、清洁和物有所值。 竞争对手曾经一次又一次地往我们的餐厅派间谍。曾经有一个著名特许经营系统的发起人甚至想方设法搞到一本我们麦当劳的营运手册，据说他是想扩充他的“得来迎”餐馆的经营范围，增加薯条和汉堡包这些品种。我对此事的态度是，竞争对手可以偷学我的餐厅设计和经营风格，但他们永远无法知道我在想什么，因此我总是可以领先他们几步。我们的第二百家餐厅遇到的情况就是一个很好的例子来说明这一点。 这家餐厅于1960年8月30日在田纳西州的诺克斯威尔开业，持牌人是前海军少校立顿﹒考克安先生。在立顿的餐厅不远处有一家属于一个美国南方很有势力的连锁经营体系的汉堡餐厅。立顿的麦当劳开业的当天，他的这个竞争对手宣布推出一个为期一个月的特价促销活动 – 三角钱买五个汉堡包。立顿在那期间没卖出几个汉堡包，但他的餐厅仍然赢利，因为很多客人从他的竞争对手那里买了汉堡包后，却打了包过来麦当劳买饮料和薯条。立顿认为这种情况持续不了多久那个竞争对手就会坚持不下去了，到那时麦当劳餐厅的生意就会好起来。然而，竞争对手又推出了新的称为10-10-10的特价促销活动，即所有汉堡包、薯条和奶昔都以一角钱的价格出售。这样一来，竞争更加剧烈了。 立顿这次真的为难了。他当时是诺克斯威尔地区市场推广和营销协会的主席，那个竞争对手的不正当竞争手法已经引起协会部分会员的义愤。其中一位律师会员跟立顿说，他们的这一做法显然违反了联邦有关的正当交易法规，因为那个连锁经营系统明显地是想用降价的手段，牺牲一家店的利益来将立顿的餐厅挤出当地的市场。该律师提议，他可以作为法律代理人去政府控告那个竞争对手。 在这种困难的情况下，立顿﹒考克安来到我们在芝加哥的办公室见我，问我应该怎么办。 我想这位前海军陆战队员在他的行伍生涯中肯定听到过不少有关逆境下如何求生的训诫，但他一定承认，那个下午我给他的经过深思熟虑的告诫比以往听到的任何一次训诫都中肯。我说：“立顿，你是被整得很惨，我们大家都认为他们这样的手法是不公正的。但我想跟你说说我的心里话。我们的国家之所以发展得如此强大，正是因为我们有自由的市场经济体系。如果我们要靠借助政府的力量去跟对手竞争，那么我想活该我们破产。如果我们不能靠给客人提供更好的售价一十五分钱的汉堡包，靠给客人提供更快速的服务和更清洁的环境来打败对手，那么我情愿明天就宣布破产，退出这门生意而另外干点别的什么。” 显然我的话对他产生了积极的影响。立顿后来告诉我说，他当时恨不能马上回到田纳西并投身到餐厅去采取行动。立顿如今在诺克斯威尔已经拥有了十家麦当劳餐厅，而我从那以后再也没有听到他提过一次有关竞争的问题，他做得太棒了！他现在还是田纳西大学全国校友联合会的总裁，并经常在大学举办有关市场学的讲座，而且我还听说，他赞美自由市场经济体系的演讲充满激情。