第十四章 一个由小生意人组成的强大联盟

第十四章 一个由小生意人组成的强大联盟 我在这次的西部持牌人圣地亚哥年会上见到琼妮之前已经有五年没有见过她了。老实说，我对这次重逢并没有期望象以前一样，让爱情的火焰在心中重新燃烧起来，但实际情况却恰恰如此。 给我预订的酒店套房里有一架大钢琴、壁炉和酒吧，我带着卡尔﹒艾里克森一起来，他可以帮我开着新买的劳斯莱斯从洛杉矶办公室到圣地亚哥，而且还可以帮我在套房里举办晚会。我并没有预料他可以陪伴我和琼妮，但高兴的是，结果真是这样。年会的第一天晚上，我参加了一个小型晚宴，琼妮和她妈妈以及罗纳德也在那里。为了确定琼妮可以挨着我坐，我对他丈夫说：“罗里，你坐到桌子那边去。”其他人不知就里，都笑了起来。晚宴后我发表演说时提到，我已经得到了所有希望得到的东西，但还只差一件事，这使我的人生不够完美。很少人知道我指的就是坐在这张桌子旁边的那个人。多数人可能以为我指的是令人吃惊的销售纪录或者是让肯得基的上校老人改行成为麦当劳的持牌人等等诸如此类的事。 但我知道琼妮明白我指的是什么。看到她并没有表示不满，我激动得象个只有十几岁、而且是第一次约会的男孩子。当我的话讲完时，我看到每个人都站起身来准备离开，那就意味着当晚的活动即将结束了，我的上帝呀，这可不行！我大声说：“谁都别走，到我的套房里去，我们可以听听音乐、喝点东西。” 所有人都来了，包括罗纳德和琼妮。大家一起唱呀、笑呀，度过了一个美好的夜晚，但罗纳德坐了一阵就离开了，琼妮对他说她要坐多一会儿。几个小时后，套房里只剩下琼妮、我还有卡尔。卡尔在房间里心不在焉地收拾着，看起来不很自在。我不希望他留下来，但我也不愿因为他的离开而可能引起任何谣言，于是我让他呆在那里。琼妮跟我谈着谈着，我不知不觉中忘记了时间。我知道她的丈夫一定气得快发疯了，但我管不了那么多，因为琼妮告诉我说，她已经做好了离婚的准备，不论她的家人是否同意。她终于同意和我结婚了，不管那些流言诽语会怎么传，这真是太美了！ 虽然琼妮离开时已是凌晨四点多了，卡尔也早就躺在长沙发上鼾声如雷，而我却根本就不想睡觉，就象个失去控制的陀螺一样转来转去。后来我想起，当天早上我还要在年会的开幕式上发表演说呢，就一头冲进洗手间，对着镜子一看，哎哟，糟糕！我赶紧往脸上撒了些洗眼水，喝了杯苏打水后，又用洗眼水再洗一次眼睛，并吃了几片阿斯匹林，但我已经全然忘记准备在大会上说什么了。 几个小时后，大会开幕了，我站在演说台后面看着下面的一大群持牌人，还是想不起来应该说什么。脑子里想的全都是，琼妮已经同我商量好，我们将尽快在拉斯威加斯见面，并在那里办理我们各自的离婚手续。我已不记得那天早上都说过什么了，但后来很多人告诉我说，那是我做的最激动人心的一次讲演。 我原本计划同珍妮一起参加一次环球航海旅行。琼妮让我按原计划去，并在这长达三个月的旅行中，慢慢向珍妮挑明即将发生的事，我也认为这样做是妥当的。但想到将要离开琼妮这么长的时间，我越想越觉得不可能。于是，我先是想在香港下船，跟着又改变主意，想在巴拿马运河就停下来。最后，我说见鬼去吧，我哪儿也不去了。 我不想对珍妮造成不必要的伤害，可是我必须离婚，立刻就离！但我还是小心地处理一切，确保她今后不会缺钱用。她至今仍住在我们位于比佛利山的大屋里，而我也经常同她的一些亲戚见面 – 他们都早就是麦当劳的持牌人了。 我1965年就在南加州买了一个大牧场，本想把它改成麦当劳的会议中心，或是当作我在同年成立的博爱基金的总部。这是一个非常美丽的地方，我在那儿盖了一个大房子，四周的山景尽收眼底。琼妮和我于1969年3月8日在这里，在一个大石头砌成的壁炉前举行了婚礼。 我终于觉得自己是一个完整的人了。我对自己说，现在我可以放松一下、享受生活，并且不用再竭尽全力地拼搏了。 但做生意并不是象画油画一样，你不能画完最后一笔后，就把作品挂在墙上来欣赏。我们在麦当劳总部的办公室里经常可以看到墙上贴着这样的标语牌：“满足于成功，就意味着倒退；我们同你一样，都不能让它发生。”我是肯定不会让它发生在我身上的。佛雷德﹒特纳正如我预计的一样，把公司经营得非常好，但还是有许多方面需要我的关注。 在一些大企业中，随着时间的推移，其一把手的年纪越来越大，他的威信、地位会上升到极致，最后就变成了一尊被顶礼膜拜的雕像；他已经不是董事会的主席(Chairman of the board)而是令人讨厌的主席(Chairman of the bored)了。但我不是。我承认，我已经不再介入日常管理的旋涡中并拍桌子打板凳地大喊大叫了，那是佛雷德﹒特纳以及他的高层管理团队的事儿。我心满意足地坐在后面，象个老爹一样地听他们争吵，他们问到我时，我就发表一下意见。然而，当要买下重要的房地产、或是确定新产品时，我还是要说了算，因为在这些方面我还是有高人一筹的秘诀的。我最喜欢做这些事，而以我现在的条件、地位做起这些事来比刚开始起步时就要有趣的多了。我继续以整个公司发展的眼光来评估新的地产或新的产品是否有利，为麦当劳寻找正确的发展方向。麦当劳的未来在我看来依然是发展前途不可量限的，甚至继续发展的可能性高过十年前我们的创业阶段，因为我们现在拥有足够的人才和资金，当任何生意机会出现时，我们都有能力把握住它。佛雷德有一个在艾迪﹒史密斯领导下的出色的管理团队，后者于1977年成了公司的总裁和首席执行官。佛雷德同他的下属们清楚地知道如何才能提高营业额，也清楚地知道怎么去照顾客人，这当然是佛雷德的特长以及他适合当总裁的原因了，他本人就是、而且永远是做营运的人。1977年元月，佛雷德被推举为董事会主席，同时董事会给了我一个更高的位置，称为资深主席。我们无法预见麦当劳将面临什么样的发展机遇，但随着整个国家的进步，以及新的社会、经济需求的形成，这些机遇一定会降临到麦当劳身上。因为我们的历史本身就是一个不断发展变化的历史，考察麦当劳的成长与发展，不能脱离其所处的社会环境，而美国社会本身就一直在发生着巨大的变化。 现在的麦当劳与早年相比已大不一样了，这是好事。我们积极响应六十年代后期开始的社会变革，提高了少数民族雇员的比例，并制定了相应措施帮助更多的黑人和妇女符合要求做我们的持牌人，我们是帮助黑人成为资本家的领导者；我们还尽量节省能源，使我们餐厅使用能源的效率提高，能源消费甚至低于一般家庭做同样一餐饭的能耗；我们现在已经是国际化的公司，在世界上许多地方都有麦当劳的餐厅；我们的汉堡大学校园美丽、教学设备先进；我们的公司总部在芝加哥西郊的橡树溪地区有一座自己的、现代化的八层大楼；以前我们一个人用每周的业余时间就可以处理的工作，现在已经变成由拥有几百名员工的部门才能应付过来。凡此种种，不一而足。 不幸的是，我们的某些持牌人对这些变化愤恨不满，他们无法从自己餐厅的窗户里看到外面的整幅图画。他们天真地认为，既然我的营运都没变化，为什么公司变得与以前不一样了呢？他们渴望想从前那样，可以拿起电话直接打给雷﹒克洛克或佛雷德﹒特纳来帮他们解决问题。随着我们公司的逐渐扩大和管理层次的增加，他们这些旧时代的持牌人发现自己要向那些区域、地区或大区的管理人员汇报工作，而这些管理人员在某种程度上说又是比他们晚得多才加入公司的，而且没有象佛雷德﹒特纳一样在餐厅开业时就已经同他们在一起了，也不象雷﹒克洛克那样曾经帮他们清洁餐厅的停车场。令他们不满的另一个因素就是，某些持牌人持有的二十年持牌期限已经接近期满了，他们中有很多坏蛋知道自己能续约的机会很渺茫，为了给公司施加压力，他们就成立了一个所谓的“麦当劳持牌人联盟- the McDonald’s Operators Association (MAO)”。这个组织大约成立于1973年，成立时曾发布了一个充满邪恶谣言的公告，鼓吹的还是那老一套的谬论，说什么：麦当劳公司已经变了，如果你还不起来反抗，当你的持牌权到期时，公司就会把你赶出去，并接管你的餐厅。这完全是一派胡言，因为我们从来没有希望公司直营的店数超过总店数的百分之三十，而且我们非常需要好的持牌人。如果我们的持牌餐厅符合品质、服务、清洁的标准，融入所在社区，并在社区树立了良好的形象，建立了良好的公共关系，员工队伍士气高昂，只有傻瓜才会不同他们续约。然而麦当劳持牌人联盟的谣言确实令很多人心中无数，甚至一些好的持牌人也开始担心，并要求我们不断重申确保不会买回他们的持牌店。麦当劳持牌人联盟的组织者叫唐﹒科雷伊，这个人曾是公司早期的雇员，他真的不该如此忘恩负义，反而每天早晨起来都应向上帝祈祷来感谢麦当劳。因为他属于那少数能参与共同收购我的“普林斯销售公司”股份的员工之一，而且当时他并没有付现金，虽然他的份额仅佔约百分之七，但连本带利全都是靠从普林斯销售公司的分红来偿还的。当普林斯销售公司后来在不到两年的时间里又被马丁酿造公司收购时，他赚到了高达六位数的利润，并拿这笔钱又买了两万股麦当劳股票，此举使他今天可以沾沾自喜并得意忘形，因为他靠这两万股麦当劳股票成了百万富翁。多么具有讽刺意义啊，他之所以有今天，完全是因为从我这儿得到的一份大礼！ 科雷伊很可能是因为后来被公司开除而怀恨在心的。不管怎么说，琼﹒马丁诺出于同情心，当然也可能是我们当时没有现金来支付他的服务年金，就设法给了他两家非常不错的餐厅作补偿。在任何角度说，他都是受恩于我们却恩将仇报。 尽管这个组织的成员名单是保密的，我们也还是有办法发现哪些人参与了此事并让他们难受，但我们不愿意使用阴谋诡计，我们也不愿意堕落到同他们一样的水平，我们所做的就是等待，让他们的影响自己逐渐消失。正所谓清者自清。他们中那些好的持牌人渐渐地厌恶了那种的做法，认识到随着公司的成长壮大，不可避免地人情味没有以前那么浓了，但我们的基本理念和价值观并没有改变。 脑海里的镜头画面： 1954年的那天，我坐在麦当劳兄弟的律师佛兰克.科特尔的办公室里，同他讨论由他起草的我与麦当劳兄弟的特许经营合同。他坚持用了很多枯燥难懂的法律词汇来描述发牌人与持牌人的关系，并希望我得以用这样的合同来约束我的持牌人。我实在讨厌他如此的咬文嚼字，于是面对窗户，强忍着听他念完了合同后对他说：“听着，佛兰克，你尽可以用你喜欢的这些什么如果、假如、但是、然而等等条款来捆住这些持牌人，但对生意却什么鬼用都没有。只有一个方法可以培养他们对公司的忠诚度，那就是，如果我们签了一个协议，那就必须是一个公平的协议，而且保证这些人可以赚到钱。如果他们赚不到钱，我就有大麻烦了。我可能输得连裤子都没有，但我会立即冲过去帮助他们，尽我的所能确保他们赚到钱。只要我做到了这一点，我一定可以成功。” 回想那个年代，我当然无法预见到今天的情况，一个持牌人就可以拥有二十五或三十家餐厅；我也不可能预见到这样的情形，某个持牌人跑来投诉说我们在离他太近的地方开了新餐厅，从而影响了他的生意；我更不可能想象处理这样的问题，当一个持牌人去世时，他的遗孀可以继续经营他的餐厅（我们现在确实有许多持牌人是寡妇，而且她们表现得很好）。我当时确实没有考虑到，当持牌期满时会发生什么情况，但我当时对科特尔讲的那番话确是真心的，至今仍然有效，它的基本理念没有发生任何变化。我们是小生意人的组织，只要我们公平地对待持牌人并帮他们赚钱，我们一定会有丰厚的回报。我想那个所谓的麦当劳持牌人联盟很快就会销声匿迹的。佛雷德在我们的1976年佛罗理达和夏威伊持牌人年会上，曾向他们挑战说，要么就公开站出来讲出所有的不满，要么滚到一边去；有没有你们在这儿都一样，我们都会不断前进的。从那时起就没有听到他们的声音了，这正说明他们本来就不算什么东西。 随着公司的成长，越来越多的麻烦事在等着处置，而政府各部门也会发来成堆的文件要我们处理，这些情况导致我觉得有些更重要的事被拖延了。其中之一就是新式的餐厅外观设计，例如带有复式结构屋顶的砖建房屋、时髦的窗户以及内部座位等等。毋庸赘言，随着新建筑风格的流行并在全国推广开来，建筑学课程上已把“建筑风格”作为一个严肃的主题来讨论。耶鲁大学教授詹姆斯﹒沃尔尼﹒莱特尔就说，他相信这种“与现代充满活力的美国年青一代的精神相结合，从而形成新颖、实用、高品位而时髦的建筑风格将具有巨大的潜力。随着普通消费者的鉴赏能力的提高，美国商家在设计产品时，面临的压力不仅是外观、心理因素，甚至还要从文化的角度来考虑问题。”他还谈到“建筑学上面临的另一个越来越难的问题是，如何使你的建筑物形象更容易被消费者识别、区分于其他人，并从心理上愿意接受。”我于1968年批准了新式的餐厅设计方案，并宣布将用它取代所有老式的、红白相间的瓦顶餐厅。这是一次对我们苦心经营的餐厅形象的重大改进，我们为此投入了巨大的资金，佛雷德和我不得不在董事会上做了大量的说服工作才使方案得以通过。 布伦特﹒卡梅仑是我们的建筑主管，他也是一个非常保守的人。他主张建造一种“迷你餐厅”，这种餐厅在规模上比新设计的正式餐厅小很多，适合建在人口较少、生意额不足以支持一个正规餐厅的地方。这一想法来自路易奇﹒索尔万内斯奇的“选择性的单调指数”理论，它的中心意思是“一个城镇的单调指数越高，麦当劳在那儿成功的机会就越大”。路易奇说：“在大城市中到处都是各种各样的餐厅、商场，我们麦当劳餐厅对客人来说只不过是这成千上万种选择的其中之一。然而，在某些不发达地区，人们却在星期天下午无所是事，他们不知道怎么打发业余时间，因此选择来麦当劳餐厅的机会就会大大增加。而现实社会中，类似这种‘单调指数’非常高的地区实在是非常多的，这些地区的人们被现代工业、高速公路以及大型商业中心的兴建和经营者所遗忘，但对我们来说却非常重要，其实美国社会的心脏还是有赖于这些毛细血管的工作来支撑的。” 于是，布伦特发布了一个公司通告来推行这种“迷你餐厅”的概念，佛雷德也表示同意。 我几乎被他们这一做法气得发疯了，我要把我在公司新大楼八楼上的办公室变成一个训诫所，用手杖好好教训一下这三个家伙。我患有风湿性髋关节炎，但髋关节的疼痛并不是让我发火的原因，我之所以痛恨这个“迷你餐厅”的概念完全是因为他们的思维逻辑变得“只想得到小的东西”。布伦特的计划是买下一块足够盖正规餐厅的地皮，但只在那里建一个“迷你餐厅”。如果餐厅的生意好，再把它扩建成正规的餐厅。很难反对他的计划，因为它开始实施时效果确实相当成功。首家麦当劳迷你餐厅的第一个月营业额就是大约七万美元，他们一共建了大约二十余家这样的迷你餐厅，有的没有座位，有的只有三十八个座位。这时候他们终于无法继续忍受我的唠叨而决定停止这一计划了，而且事实证明我是对的，所有这些迷你餐厅最终都被扩建成了通常规模的餐厅，而绝大部分生意都非常好。我坚信：你如果只想得到小的东西，你最终也就只是个小人物，而没有远大理想的人，是终究难成大事的。 改变布伦特的迷你餐厅计划，为我们提供了一个机会来重新装修以往的餐厅，并给那些里面没有座位的餐厅增加座位。但我必须一如既往地在后面用鞭子赶着他们，因为他们对生意额的预计总是比我悲观：凡是我认为需要摆放八十个座位的地点，他们只设计五十个；而我认为需要有一百四十个座位的餐厅，他们也只建成八十个座位的规模。 每个人都可以从正反两方面来看这个问题。如果我们放了一百四十个座位，可能餐厅里只有在中午的一两个小时才能坐满人，其他时间里有一半的座位是空的。从经济的角度来看，每天八到十二个小时的时间里很多座位没有人坐是一种浪费。但是，以麦当劳的观点来看，我当然是喜欢尽量满足高峰期的需求量，佛雷德也跟我一样，我喜欢他的逻辑，那就是“生意额会提升到你提供的设施可以应付的地步”。换句话说，如果你的煎炉比现有的需要大了几呎，你有一个多余的炸炉，或着比当时的生意需求多安放了一台收款机，你就会想方设法提高生意额，从而把这些富裕的设备都充分利用起来。 谈到布伦特﹒卡梅仑，我必须指出我一贯认为我们的争论总是富有创意的。我们第一次抬杠是在加利佛尼亚，当时他是洛杉矶地区的营运监督。他和佛雷德在任何事情上都采取保守的观点，而我则不受清规戒律的约束，这使我们的管理团队开会时总是充满乐趣。 一些经常诋毁我的人，当然我对此经过这么多年也变得有些习惯了，说我对往餐牌上增加新产品有近乎病态的狂热。这些人讽刺我永远也摆脱不了一个推销员的天性，那就是总想弄些新东西来卖。他们说：“麦当劳是做汉堡包儿生意的，怎么克洛克竟然想着要卖炸鸡呢？”或着说：“为什么要改变一个挺不错的产品组合呢？” 当然，要想说明这些年来我们的餐牌发生了多大变化也并不困难，而且没有人可以否认麦香鱼、巨无霸、热苹果派和烟肉蛋汉堡的成功。对我来说最有趣的事就是，所有这些新产品都是我们的持牌人想出来的。所以如果说这些小生意人从整个麦当劳系统获得了形象和整体广告宣传等方面支持的话，公司也从他们的机智并富有创意的想法中获益匪浅。这些，用我的思维方式来形容，就是一个资本主义制度之所以行得通的成功范例，因为竞争是产生新产品的催化剂。路易斯﹒格罗恩为了在西西那提的天主教徒聚居区跟“大男孩”连锁店对抗而发明了麦香鱼，巨无霸的出现则是为了与“汉堡王”以及其他开在商业中心的形形色色的小餐厅竞争，这个主意是匹斯堡的持牌人吉姆﹒德里加蒂想出来的。 康涅狄格州因菲尔德的持牌人哈罗德﹒罗森为我们发明了专门在圣帕特里克节出售的饮料 – 一种称为“害羞的石头”的奶昔。他郑重其事地对我说：“只有名叫罗森的人才想得出这种爱尔兰饮料”。我回答说：“也只有名叫克罗克的人才想得出那种夏威伊汉堡 – 呼拉汉堡”。他听后一句话也没说，因为他不知道我是否在开玩笑。不仅仅是持牌人才想得出这些富有创意的新产品，我的老朋友戴夫﹒沃尔勒斯坦因就是建议我们卖大包装薯条的人。他是“巴拉班和卡兹 – Balaban & Katz”连锁电影院的老板，也是个具有出色的营销眼光的人，他第一个把小食品摊位摆进了迪斯尼乐园，当时受邀担任我们麦当劳的外部独立董事。他说他喜欢麦当劳的炸薯条，但一包薯条的份量太少了，他又不愿意买两包。于是我们为此争论不休，最后他说服我们在他家附近的一家位于芝加哥的餐厅试卖一下用大盒装的薯条。那间餐厅现在有一扇窗户被称为“沃尔勒斯坦因之窗”，因为每次餐厅经理或员工从那扇窗望出去，都可以看到戴夫站在那里观察“大薯条”的销售情况。其实他一点也不用担心，因为“大薯条”的销量象火箭一样冲天而起，现在已经成了我们最好卖的产品之一。戴夫对待董事的工作非常用心，现在他已经退休了，因而有大把时间，而他最喜欢做的事就是同我一道四处旅行，去检查我们的餐厅。 我们为寻找一种适合于麦当劳餐厅出售的甜品而做了大量的工作，最后终于找到了热苹果派。当时我觉得必须找到一种甜品来完善我们的餐牌，但问题是很难找到这种既为消费者广泛接受、又能适合我们的生产工序和设备的甜品。起初我以为草梅脆松饼可以，刚开始时销量还可以，但很快就没什么人买了。后来，我又寄希望于重油蛋糕，但它也同样缺乏魅力。我们需要的产品应该是适合浪漫的广告宣传的。就在我几乎放弃的时候，利顿﹒科克兰建议我们试试油炸派，他说这是一种在南方很受欢迎的传统食品，结果当然是在快餐业的历史上添上了浓重的一笔。热苹果派，之后又加上热樱桃派，它们具有独特的品质和典型的零食的特点，完全符合麦当劳的需要。派的推出大大提升了我们的销售额，同时也引发出了一个全新的产业 – 专门生产这种外皮冷冻、内里填充水果的产品并供应给麦当劳餐厅的供应商。 1972年圣诞节其间，我恰巧在圣大巴巴拉，那里的持牌人赫尔博﹒彼得森打电话给我，说他有些东西想让我看一下，至于要看什么他也不在电话里给出任何提示。他是怕如果我听说了他要让我看的东西是什么，我可能看都不看就回绝了。很可能我会这样，因为他的想法在当时我们看来本身就是个异想天开的主意 – 他想做一种供应早餐的汉堡包。这种汉堡包里面夹一个鸡蛋，鸡蛋是囫囵个地打在一个聚四氟乙烯做成的圆柱圈里蒸熟的，蒸前要先将蛋黄打破，但又不使之与蛋白完全混合，这样一来蒸好的鸡蛋中间蛋黄与四周蛋白不均匀相间，整体就象一个汉堡大小差不多的鸡蛋饼；在蛋饼上面放一片奶酪及一片煎过的加拿大烟肉，配上一个打开来并经过烘烤、涂抹了黄油的英式松饼就可以了。我在观察他们制作的过程中还心怀犹疑，但只咬了一口，我就知道自己被征服了。哇！我真想立即就在所有的餐厅里推广这种产品，当然，那实际上是不可能的。我们大约花了三年时间，才使这种鸡蛋三明治完全融入我们的生产系统。佛雷德的太太帕蒂给它取了一个名字，并且一经推出就一炮走红 – 那就是“烟肉蛋汉堡”。 烟肉蛋汉堡的出现，为麦当劳进一步拓展生意打开了一片新天地，它使我们可以做早餐的生意。我们立即象第六舰队投入战斗一样马上行动起来，所有各方面的力量都联合在一起，兴高采烈地投入到“早餐战役”中来：包括产品的研发部门、广告和市场推广专家、负责餐厅营运的管理人员以及采购、供应商等等。有许多重大问题必须克服，有些问题对我们来说甚至是非常陌生的，因为我们要处理的是一类新的产品。例如，如果要推出全系列的早餐食品，就必须包括薄煎饼（后来演变成著名的麦当劳“热香饼”- 译者注）；而这种产品出炉后很不容易保存，时间稍微长一点就会影响它的品质，这使得我们在生意不很忙的时间段里，不得不建议员工采取一种新的操作规程，即“随叫随做”。我们厨房的生产线对生产汉堡和薯条来说是非常迅速而高效的，但用来做早餐就会慢一些，必须重新排列组合。当所有的计划、生产、供应的问题都解决之后，剩下的就是让每个独立的持牌人自己决定是否在他的餐厅里增加早餐品种了。因为做早餐生意，当然意味着延长营业时间，持牌人就要雇佣更多的员工，并给员工更多的训练。逐渐地，早餐的营业额在慢慢增长，尽管速度很慢，但我可以看到它在全国范围内渐渐被接受，而且我可以看出在许多餐厅，还有进一步增长的潜力。例如在星期天，可以在早上十一点左右与正式的中午餐一起卖，给客人多些选择。 我总是保持手上有一些正在实验的新品种，某些在一部分选定的餐厅里试买的产品可能随后会推广到所有餐厅，某些可能因为不同的原因而最终被放弃了。我们在橡树溪的公司总部里有独具创意的产品研发中心，另外作为补充，在我的牧场里还有一个设备齐全的厨房和实验室，所有的新产品都要先拿到这里来进行测试。佛雷德﹒特纳对所有新提出的增加产品的想法都持有一种本能的怀疑态度，他总是用调侃的口气来泼冷水，比如他会说：“听起来不错啊，我们什么时候开始卖煎香蕉呢？我们可以在里面放点槭糖浆，而且没准儿晚上卖的时候还可以淋上酒精、点着了火再端出来呢。”他这种讽刺挖苦一点也不会令我厌恶，因为我知道他的思想方法并对之表示尊重。他只是不想我们对新产品太过热衷而失去理智，其实我们也不会那样，但我们必须保持一定的灵活和变化，以适应市场的需求。有些事我们可以尝试改变而同时又能保证自己的特色，但有些事连试都不能试。例如，我们非常可能在将来的某一天开始卖批萨饼，但我们有足够的理由相信，我们永远也不会卖热狗。因为我们不能保证热狗肠的肠衣里面包的东西是否符合我们的品质要求，而我们的品质控制标准是永远也不容出任何差错的。 有些高级管理人员会在国家的地图上用不同颜色的图钉标记出各区域的销售情况，但我没有这样的地图，因为我不需要它，所有的数据都装在我的脑袋里，包括餐厅的地理位置、谁是该餐厅的持牌人、餐厅的生意额水平、以及它存在的问题等等。当然，我的脑袋里记了四千家餐厅的资料，具体信息可能不象当地的区域管理顾问或大区经理那样掌握得及时、准确，但我会通过经常性的各地走访来更新我头脑中的资料。 想当年，当我们有了第一架公司的飞机时，我们经常开着它在某个社区的上空盘旋，看哪里有学校、教堂，从而在这个社区里找出适合开餐厅的地点。当我们从空中得到了这个社区的大致图片后，我们就会随之进行一次实地考察。现在我们有直升飞机来做这些事，效果就更理想了。我们共有五架用来做这些事的直升飞机，通常不出一个月我就可以得到关于某一个地区出现了哪些新建筑或发生了什么新变化等情况的报告。我们在总部有一台计算机专门从事处理市场调查报告的数据，但我从来不用这些打印出来的资料。如果我们发现了一个有可能建餐厅的地点，我就会开车过去并绕它走几圈，然后再亲自走进街边的理发店或附近的超级市场看看，并混在当地的人群中，观察他们从哪儿来、到哪儿去。这些情况就可以告诉我，如果麦当劳餐厅建在那儿，后果将会是怎样的。如果我真的相信计算机的鬼话并照它的建议去做的话，终有一日它会告诉我说，在麦当劳餐厅里摆一排自动售货机就可以了，一按电钮，事先准备好的巨无霸、奶昔、薯条就会自动跳出来了。但我们永远也不会那样做，因为麦当劳做的是“人的生意”，当客人走到售卖处前点膳时，我们接待客人的员工脸上的笑容本身就是一个构成我们形象的必不可少的组成部分。 为麦当劳找合适的地点开餐厅，是我可以想得出来的最富有创意和成就感的活动。我走出去，找到一块空白的土地，上面什么也没有。然后我在上面建一座餐厅，找一个持牌人来经营，他会雇佣五十个、上百个员工来工作，而且又给垃圾运输公司、房屋建造商、环卫绿化商等，以及给我们提供肉饼、面包、土豆和其他原料的供应商提供了新的生意机会。所以在那块空白的土地上，建了一家麦当劳餐厅，就等于在那儿创造出一个每年可能发生一百万交易额的生意。我告诉你，看着这所发生的这一切，你将有一种巨大的满足感。 1974年，有一份长达七十五页纸的研究报告分析了麦当劳的成长并预测直到1999年的前景。报告非常详尽地描述了我们的财务状况以及我自己对房地产方面的展望，报告说： 麦当劳成功的基础就是，在清洁的环境、欢乐的气氛中，以快捷、高效的服务，给客人提供价格低廉、物有所值的食品。虽然该公司餐牌上的品种是有限的，但却包含了在北美广为接受的食品种类。上述因素使得麦当劳较之其他形式的餐厅来说，更不容易因经济状况的变动而影响客人对他们的产品的需求。 直到七十年代初期，麦当劳还只在城郊地区扩张。随着相当一段时间的大规模的、全国性广告推广宣传的进行，引发了全国范围内潜在的对其产品的需求量的增长，从而使得公司开始进入了多样化的强力扩张期。目前，麦当劳在城区、购物中心、甚至大学校园等类型的地点已经有了一百多家店，其中的大多数经营状况良好，因此正在筹划在这样的地区开更多的分店。 我们坚定地相信，只要公司的资金投入与产出比率可以达到预期目标，麦当劳几乎可以在第一具有一定人口（如城市或城市近郊）、第二具有一定人流量（如学校、购物中心、工业区或体育场周围）的任何地区成功地开设分店。正是这一占领“边缘和角落”的扩张方式拌随着公司的整体持续发展，使我们可以预计，到1979年为止，每年的新开店数量可以达到四百八十五家，并从美国走向世界。 占领“边缘和角落”，真是千真万确！美国大地上有千千万万个有可能开麦当劳的“边缘和角落”，我们确实希望全都占有它们。 经常有人问我，具备什么样的条件才能成为麦当劳的持牌人？我的回答是，承诺投入自己的全部时间和精力是最重要的事。一个持牌人不需要非常聪明或接受过高中以上的教育，但他或她必须愿意努力工作，而且全力以赴地迎接管理一间餐厅的挑战。经过了这么多年的发展，成为麦当劳持牌人的门槛已大大提高了。1955年开始时的加盟费只有九百五十美元，十年后，当我们的股票上市时，每家餐厅的平均投资是八万一千五百美元。目前（指本书写就时的1976年底 – 译者注）投资一间店的资金约为二十万美元，包括加盟费、设备、家具、招牌等，但不包括贷款融资所需支付的利息和财务费用。 在与申请人的第一次会谈中，我们将告诉他，公司希望他怎样做以及公司能为他做什么。如果他在了解了我们所要求的人力资源和资金条件后仍然感兴趣，我们就让他在其住所附近的一家麦当劳餐厅工作一段时间。他可以利用夜晚、或周末的时间来工作，这样就不会影响他当前的职业。他将通过这段时间的尝试，获取餐厅所涉及到的员工和管理岗位的第一手资料，同时我们双方也可以利用这一时间来发现他是否适合经营我们这种模式的餐厅。这个过程完成后，我们当地负责发牌的经理会同他再最后谈一次，然后申请人交付四千美元的押金，我们就会告诉他，将来最可能在哪些地区给他一间餐厅。我们从来不许诺特定的区域，因为现在登记在册、排队等餐厅的人比以前多多了，而我们还要优先照顾现有的持牌人以及为公司服务十年以上的员工。 通常情况下在两年之内，我们会通知申请人，已经为他选好了他的餐厅位置，请他来看一下。如果他看过后表示有兴趣，我们就会让他更进一步的了解麦当劳，并开始准备真的接管一家餐厅。在这期间，我们会跟他保持密切接触，他也开始做准备，例如脱离他目前正在做的生意，甚至把当前的住房卖掉，而在将来经营自己餐厅的地区重新买一套房子。这时侯，我们就会要求他花五百个小时的时间，在一家麦当劳餐厅工作，还要参加职前介绍和经理培训课程，然后大约在他的餐厅装修好、可以开业前的四到六个月时，我们会安排他来“汉堡大学”参加我们的高级营运管理课程。在这个课程上，他将进一步加强以前学到的管理技术和营运知识，做好充分准备去恭侯他的第一位客人。 所有这些准备工作和训练，都是为了帮助这些得到了麦当劳特许经营持牌权的小生意人最终能够获得成功。对他们的训练和帮助还远不止这些，我们会同他们站在同一条战壕里并肩战斗，公司在当地的代表会对他们时时提供帮助。 寻找合适的地点、训练、市场推广建议、产品的研发、以及对设备所有零部件的不断改进等工作，所有这些都是互相关联的，再加上我们的全国性广告和不间断的监督指导，构成了一个难以估价的支持系统。每一个持牌人向公司支付他餐厅销售额的百分之十一点五作为上述服务和支持的费用，我想这是一个非常合理的价格。 我的第一个持牌人阿尔特﹒班德尔经常被人问道，为什么不开一家自己名字的餐厅而是要支付一定比例的收入给麦当劳公司？人们认为，既然作为麦当劳兄弟店的经理，曾经教雷﹒克洛克如何管理麦当劳的餐厅，他是完全可以、而且很容易脱离公司自己做的。阿尔特说：“我有可能开一家很成功的餐厅，但我不愿意想象作为一个独立的餐厅，如果我想获得现在从公司得到的服务将付出什么样的代价。另外，使用统一的名称本身就非常有价值，难道可以在全国性的广告中宣传我阿尔特自己的餐厅吗？根本没可能。其他的诸如批量采购、‘汉堡大学’的经理培训课程、新产品的研发等等，我怎么能靠自己做得来呢？” 我们在城区的发展确实是一个挑战，因为从房地产的角度来讲，这完全是不同的概念。在大城市里，周围环境受到各种各样社会、政治因素的影响和制约，而在郊区你根本不需理会这些因素。我们很容易被其他人利用来作为攻击的对象，有这样或那样的人采取攻击麦当劳的方法来提高他们自己的知名度，从而获取不同的利益。例如，我们在纽约城里开分店就被当地一些势力小报的记者描绘成了一个邪恶的计划，说我们是贪婪的“沃尔巴克斯老爷”装扮成“麦当劳叔叔”的样子来榨取不明真相的普通市民的钱。其实他们这些带有偏激的政治观点的人真正矛头所指的是资本主义制度，他们先入为主地认为，要想在自由竞争机制下获得成功，企业家一定是精神上腐朽、邪恶并采用了种种下流、欺骗的犯罪手法来经营企业的。这些人竟然用如此肤浅而歪曲事实的眼光来看待成就我们伟大国家的社会制度，我真为他们感到难过。幸运的是，他们这种歇斯底里的臆想几乎没有影响到广大市民，麦当劳清洁、有意健康的餐厅还是受到了广泛的欢迎，人们意识到我们的餐厅可以帮助他们改善、提升他们的社区环境。几乎很少有人真的认为麦当劳餐厅的进入不是融入而是改变了该地区自己的特色。唯一的例外发生在豪华、时髦的纽约莱克星敦大街( Lexington Avenue )上，我们最终撤离了该地区。尽管为此损失了很多钱，但我们还是要坚持做生意的前提，那就是我们只去那些当地人欢迎我们进入的地区做生意。但如果真有哪位莱克星敦大街的贵族居民认为麦当劳不是一个文雅、品位高尚、可以提升社区形象的餐厅，他或她只要来芝加哥的水塔大厦( Water Tower Place )看一看就可能改变观点了。我们在这里的邻居是那些在这一极其现代、时髦的密支根大道上经营多年的最著名的商场和品牌店。我们在这里的餐厅生意非常好，尽管我们有时也还是要向个别浑身珠光宝气的贵夫人解释一下，但不管她愿意还是不愿意，她都要自己走到售卖处去排队为自己买汉堡包儿，因为我们是自助式的餐厅，这里没有端盘子送餐的服务员。 看着麦当劳发生的这些变化并能亲身参与其中真是太棒了。然而，我感到越来越力不从心，终有一天，我的髋关节会因为风湿性关节炎让我丧失行动自由。然而忍受疼痛总比无所事事要好，尽管琼妮一再要求我在牧场住下来，我还是坚持到处跑。琼妮非常热爱我们的牧场，我也一样，但我还有太多的事想去做了，而这些事舒服地坐在安乐椅上是做不成的。 我尚未实现的心愿之一就是拥有芝加哥棒球俱乐部，那是我七岁起就一直为之鼓气喝彩的球队。1972年时我看时机似乎成熟了，就试着报了一个价出去，但球队老板菲尔﹒瑞格里竟然不想同我谈。他传话来说，如果出售的话，我可能是他想转让的人选之一，但可惜他不想卖。听了他的话我几乎要发疯了，因为这家伙简直就是佔着茅坑不拉屎，他没有做任何事来改善球队的战绩，反而还不让别人来做，真是个白痴！尽管他传来的话也说明，可能有一天他会改变主意而卖掉球队，但我肯定不能坐在这里等他了。我把整件事抛在一边，根本就不再去想它了。甚至当我在1974年初飞去洛杉矶见琼妮时，根本就没再考虑入主任何棒球队的事。但当我在飞机上看到报纸上的体育新闻说圣地亚哥的棒球队急寻买家时，我对自己说：“我的上帝呀，圣地亚哥可是个美丽的地方啊。我为什么不去看看那个球场呢？”我对圣地亚哥队的总经理巴兹﹒巴瓦斯一直很尊敬，这样一来买球队的事又重现生机了。于是，在机场上车后，我就告诉琼妮说我准备买下圣地亚哥教士队。她疑惑地看着我并挖苦说：“那究竟是什么东西，是教堂吗？”