大娘水饺十年创业发展历程

门店：执行力维系标准

　　在肯德基118亿、麦当劳70亿的销售额面前，吴国强认为大娘水饺是在夹缝中求存，但是在连锁门店的管理上大娘水饺并不含糊。1999年，大娘水饺开店10家。9月，大娘水饺在上海南京路步行街中联商厦一炮打响。此时，大娘水饺在常州以外的第一个城市苏州，立足刚过一年。来自大型工业企业的扬金兔副总说：“我们参考了很多标准体系，肯德基、麦当劳都是我参考的范围，但是最主要的立足点，还是在我们企业自身。比如上餐时间，水饺和洋快餐不同，所以我们也不会向洋快餐那样宣传我们多少时间上餐，但实际上我们内部是有规定的：低峰期10分钟，高峰期15分钟。水饺总要煮熟才能上，一般顾客会点几种饺子，只有当别人的锅起来后，你的饺子才能下去。我们从家用煤气灶开始摸索，现在各连锁店根据规模使用分隔成四格的、八格的和16格的大锅灶了，饺子从点单、下锅、煮熟到上桌的流程一般要8分钟，”副总经理杨金兔说，“但是一旦制度确立下来，就必须执行。我们的管理手册有380页，每个层级上岗前都必须经过培训考试。”

　　2000年，当门店成长到30家的时候，大娘水饺开始建立自己的督察体系：在各个城市，大娘水饺都有派有督查员，总部还有近30人的督察队伍。当地的督查员每天必须到每家店进行巡回检查，这是一种明察，一有问题要求门店自我纠正。总部的督察员队伍再来检查督查员的工作，如果总部督察员到连锁店里发现了地方督查员没有发现的问题，那么地方督查员和查出问题的连锁店的奖金将会被重扣。大娘水饺还不忘记发挥顾客的作用，总部会发一些票券给顾客，请他们到店里去消费，但条件是他们必须把反馈情况通过电子邮件直接反馈给营运部。

　　40多个加盟商，在大娘水饺看来只应该是一个投资人的角色。“所有内部运作管理都必须由大娘水饺来，从店经理哪怕到清洁工都是我们大娘水饺派出去的员工”，杨金兔说，“管理必须保证一致性。”“曾经有一段时间我们也想，让各个门店按照一定配比操作，但是发现最后操作的人会凭感觉。那肯定不行，要想维护好标准，就必须进行源头控制，所以试验了不到两个月，我们还是决定所有不让它走味道的东西必须由我们自己做”吴国强说，“水饺你到各个地方去吃，基本上味道一致；汤品的咸淡我们都用比重仪来测量，而调料包则由总部配送。”

　　吴国强发现，原有的总部直管连锁店的模式在大娘水饺扩张到全国四十多个城市210家连锁店时，显得有些吃力。为了保证企业今后发展的执行力，今年3月，大娘水饺在南京设立地区公司，分管南京及周边的十几个城市，副总杨小林被派往南京兼任地区总经理，去摸索多一个管理层级的经验。

 

　　品牌：双向发掘价值

　　虽然位居中式快餐连锁的前列，除了在江苏省会南京的部分公交车内投放广告，大娘水饺的广告投放往往是在新店开张之时，那家新店所在的地方媒体。大娘水饺一年在广告上的投放不到300万人民币。也许是身处对成本很敏感的行业，大娘水饺的每一个举动都包含着谨慎推进的前手与控制成本的后手。

　　“为什么肯德基一杯16盎司的可乐可以卖4.5元，而我们不行？”被成本困绕的吴国强问自己。当品牌为消费者知晓多年以后，在参加2005年快餐行业会议时，吴国强被一个观念打动了：包装传递价值。大娘水饺因此在形象包装方向上开始有所动作。

　　今年，当有着吴大娘标志的带盖纸杯，悄悄出现在一些对价格不敏感的大城市的大娘水饺旗舰店里的时候，消费者没有什么障碍的就接受了这些3元12盎司、4 元16盎司的杯装可乐。这些旗舰店的青灰色的地砖、花格窗和回形纹已经使大娘水饺在装修上不输于肯得基、麦当劳的旗舰店——每平方米1500元。“我们对店堂有设计要求是从2004年开始，2005年才真正开始实施。比如说上海的淮海路店、中联店，当时我们给设计师提出来的要求是既有传统元素，又要跳出传统”，吴国强说。

　　对品牌有了重新认识的吴国强，认为当年撤出北京西单有些失策：“我们在崇文门，400平方米店堂，180万房租，我们一年能做将近800万，这说明北京人接受我们水饺。西单那里，我们一年要亏五六十万，就把店关了。但是现在以战略眼光看，不该关，这个地方哪怕做个广告也是好的。现在要准备重开的话，好市口难找了。”

　　作为包装传递价值的一个步骤，大娘水饺在大城市的连锁店已经开始逐步更换餐具，吴国强并不主张将这些更换下来的餐具淘汰掉，因为这些餐具还可以用在经济不发达地区的门店里，他说：“软硬件的标准在麦当劳、肯德基也是不一样的，旗舰店投入自然要多，县城投入就少”

　　在黄金市口的争夺，又让吴国强清楚的认识到大娘水饺并不是一个强势品牌：“我们实际上是要在最贵的房租的地段来卖最便宜的食品，店堂里看看人很多，但是效率很低，要让它快起来，因此一定要有新模式。”吴国强想在快餐的本质——速度上做文章。提高速度，提升店堂利用率是提升价值的又一个方向。
　　 “绿色通道”的想法在大娘水饺内部开始酝酿：现在大娘水饺的堂食必须要经过等餐的10到15分钟，如果开辟一个绿色通道，把顾客常点的四五个品种提前下好，放到保温容器里，收银机打完单，立刻发货，这可能对那些忙得没有时间和耐心的都市人有一定的吸引力，同时也可以减少等待时间。

　　大娘水饺的另一个提高速度的办法是扩充产品线：在现有的水饺、凉菜和汤品之外，再推出米饭和面条两个序列的产品，浇头则完全可以和水饺一样，通过现有的配送体系来向各个门店提供。

　　对于推进这项工作，大娘水饺显得更为谨慎：因为这不但要改变店堂销售流程，还得接受消费者消费习惯的检验。因此大娘水饺管理总部的食堂在接下来的一段时间里，将变成新模式的实验田。

　　时光倒回到1996年，吴国强创业之初没有想到中国经济的主旋律“软着落”将会给他带来怎样的影响，他是幸运的：创业之初的亏损、可能产生致命打击的扩张失利，这些摔打都发生在1996年到1998年之间——直至2003年以前，“拉动内需”带来的是松动的信贷政策和极为低廉铺租成本，这给了他足够的时间与资金的底气来为大娘水饺建立统一的标准，而这些又是一个快餐连锁企业建立品牌，加强对连锁店控制的必做功课。当资金成本压力限制了吴国强和他的团队快速扩张至600家连锁店的雄心时，他们转身加强管理，他们会再次感到庆幸，因为他们要做的是管理提升而不是制度建立。而这个比较优势，又恰恰吸引了涌动在中国市场的风险投资经理人的目光，也许不久他们就会为大娘水饺插上资本的翅膀。