雷军：创业没有时间表

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　　小米显然找准了市场的爆发点。

　　2012年4月6日，在小米公司两周年米粉节上，现场面对上千米粉，6分零5秒，10万台小米手机被抢光，小米手机的销售似乎成为了手机行业的超级“大片”，创造了一个个票房纪录。

　　数据反复刺激了所有人的神经。这不就是一部手机吗？直到现在，依然有很多人搞不懂为什么小米能一夜暴红，在传统的观念中不是说做手机硬件没前途吗？回过头来，雷军也在问自己这是为什么。

　　总结小米的商业智慧，其核心无非就是对市场的敏感。

　　小米公司有三块主要业务，小米手机、MIUI和米聊。通过米聊以及小米论坛，雷军不断进行着粉丝积累。

　　米粉文化直接刺激了手机销售。因为小米手机长期处于缺货状态，一旦小米官网有秒杀活动，米粉们在各自公司一号召，往往全公司都会去抢。最后，大家反而不像是在为买手机而买手机，而是俨然成了一场相互比拼运气的游戏。互联网是体验经济和服务经济。小米卖智能手机，卖智能电视，都是低价格，而且在传统企业看来，这种低成本根本无法支撑，但是他依然在坚持，从小米1到小米3，价格都是一样的，智能电视更是以2999元让传统电视机厂商大为惊愕，为什么？互联网经济是体验经济，是服务经济，单纯靠功能打动消费者时代已经过去，基于产品构建周边的服务链条、信息链条、内容链条才是核心的商业模式，这是互联网时代的商业生态。

　　传统企业，往往是做一卖一，最终陷入产品功能化竞争的泥潭。互联网注重对于消费者需求的延展性开发，这种开发更多要从服务、内容等等入手，就如同乐视、爱奇艺和TCL推的智能电视一样，内容、广告和体验才是其真正卖点。传统企业需要思考的是，如何挖掘消费者围绕产品的需求链条，并通过更多的服务形式和体验来满足他们的需求。

　　小米在做好手机的同时，大量的衍生品开始上市销售。什么小米棒球帽、米兔公仔、小米卡通贴纸销售良好？如何理解这种粉丝文化？在北京的小米之家留言墙上，我们看到了这样一张笔迹稚嫩的手写纸条：谁说小米是山寨？我就是喜欢，虽然还不完美。

　　产品、生产、营销，小米连闯三关，轻轻站稳。2010年相关机构对小米的估值为2.5亿美元，2011年就已经达到10亿美元。

　　“有人排队的小餐馆理论”是其产品理念的核心。雷军说，很多人并没有听懂这个，小餐馆成不成功的标志是有没有人排队，小米为什么要做有人排队的小餐馆？“第一，这种餐馆一般大厨就是老板，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友。第二，他有很强的定力，坚信把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业一定会是说，有一家排队搞两家，两家再搞四家，再搞连锁。结果一步一步就被商业所扭曲了，所以好的东西就越来越少。我们希望小米的所有成员都在产品的一线，而不是当老板，当管理者。”

　　只有所有的人都在产品一线，才能保证所有的人都能接触市场信息，并及时传递，能保证能对市场信息及时做出反馈，也才能保证生产始终与市场同步。

　　天下武功，唯快不破

　　一个曾经在国内知名互联网公司的技术主管，跳槽到小米之后，感觉到最大的差异是速度，小米太快了。“这个公司能成，有很多管理上值得学习的地方。创业公司，有时候说节奏决定了速度，在小米我想是速度决定了节奏，就是因为这种快的速度，所以你节奏什么的必须调整。”

　　小米有一款“米兔”。谈起为什么叫米兔，雷军说：“因为我们强调快，因为兔子是速度比较快的，当然我们这一阶段搞得更快。”

　　小米的速度确实比较惊人。

　　2013年7月16日早上，在小米举行的内部庆功会上，雷军向外界透露了几个数字：小米2013年上半年创造营收132.7亿元，共售出703万台手机，仅上半年营收就超过去年全年126亿元的总收入。此外截至2013年6月底，小米共有1422万手机用户；MIUI用户达2000万。确实不论你是否喜欢小米，至少到现在来看它确实一步步在发展，短短三年时间，小米是从零到估值90亿美元，造就了一个惊人的发展。

　　雷军坚信：“天下武功，唯快不破”，尤其是在互联网的今天。

　　雷军刚开始琢磨互联网的时候，其实他准备让小米花四年时间做成规模。但这确实太慢了，他每天都很焦虑，可不可以更快一点？互联网真的把速度看的非常重要，所以，怎么在确保安全的情况下提速，是所有互联网企业最关键的问题。

　　雷军仔细研究过在Facebook上Farmville和德州扑克，是两款非常火的游戏，都是社交游戏公司Zynga旗下的游戏。Zynga是一家非常快的公司，Zynga把游戏产品当作互联网产品快速经营，每周对游戏进行数次更新，尽量发布更多游戏、快速试错。2007年6月，由马克·平卡斯等6人创办了这家公司，他们只花了一年半时间，月度活跃用户数即超过了2亿。在2011年12月上市时，市值超60亿美元。

　　“有时候，快就是一种力量。你快了以后能掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，当你速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。所以，我们MIUI坚持每周迭代，因为每周迭代就是对自己很大的推动，你出新版本，要有什么功能，就推动你自己非常快的推陈出新。”雷军得出这样的想法。

　　为了验证这个说法，他主动提及他的一个投资项目：UFO迈众。按照公开资料，这家公司是2009年1月在淘宝开了第一家网店，经营时尚女鞋，8个月成为女鞋销量第一品牌，每月销售额环比增长30%—50%。雷军说这家企业是典型的互联网模式：每天机器都自动上网抓取新发布的鞋款，放入数据库，设计师根据数据库资料设计鞋款，放到淘宝店等待客户下订单，订单量大的鞋款则被快速生产。这个过程将传统企业120天到180天的生产流程缩短到30天之内。“用互联网方式做手机，同样会对传统工业造成颠覆。”雷军说。

　　在小米，快是第一要义。快，说起来容易，做起来难。相比互联网和工业时代，移动互联网时代有很大的改变，其中最重要的体现就是速度发生了变化。在互联网时代，还可以慢慢做一件事情，有了好产品再发布出去。但是，如今产品两三个月不被人所接受，可能就死掉了。现在许多互联网企业的各项数据都挺好，但他们极其焦虑。在移动互联网时代，他们找不到感觉、找不到落脚点，因为互联网的组织形式和文化也已经不适应移动互联网时代了。在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。绝大多数凤凰涅槃的企业，基本都是靠组织创新。

　　小米从建立之初，就为“快”而建立了组织架构，并形成了“快”的文化。移动互联网时代生产者和用户之间的界限被打通了，这意味着组织要更贴近用户，不是从上往下，也不是平行关系，而是融为一体。过去的工程师都是闭门造车，小米的文化是工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。小米把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上。工程师直接对一线市场负责，直接接受市场的考评，如此一来，不论是反应速度还是贴近用户的水平，自然大大提高。

　　一直以第三方民间团队形式发布MIUI操作体统的团队，以互联网方式快速迭代更新，从而积累大量用户。MIUI团队的工作状态是：每周五发布，周日之前收集用户反馈，周三之前将成百上千份反馈评估论证，找到需要尽快修改完善的功能，一两天时间做完，周五再发布。“我们团队的人随时都在论坛，最近距离地接近客户，所有付出都能在最短时间内得到反馈，这种情况让人工作一直处于兴奋状态。”林斌说。

　　在小米内部，他们统一共识为“少做事”。少做事，才能把有限的精力集中在自己擅长的领域，才能把事情做到极致，才能快速。最典型的例子就是2012年“8·15电商大战”时做出的迅速反应。从8月15日早上10点半决定参加电商大战，准备降价，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，第二天早上8点就上线了，上线后微博转发量近10万次，销售量将近20万台。

　　在雷军看来，小米三年的发展速度符合料想，唯一出乎意料的是小米规模要大了10倍。“我们当初的目标是在2012第一年里面卖30万台就行，结果卖了700多万台。”他表示，自己最成功的事情是印证了自己三四年前的构想，这也是创业最刺激的事情。

　　“有时候当我们刚开始一出道就融了一千万美元、两千万美元，不见得是好事，因为你没有足够的速度。所以我有一句口号‘天下武功，为快不破，要死也要死得快’。”

　　从2011年8月16日，小米手机正式对外发布至今，

　　小米其实是在为整个中国智能手机市场探路，这条路一旦铺平，传统手机商和互联网公司都会蜂拥而至。但和传统手机厂商比较，小米还有一个王牌，那就是借互联网的速度实现操作系统的快速迭代，随时改进自己的用户体验。小米不是没有做到过。这是传统手机厂商联盟一时无法做到的，也是传统手机厂商该向小米学习却最难学到的。