雷军：创业没有时间表

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　　只有民主，而没有集中，就会形成这样的局面：人人都为公司负责，却没有人为自己的工作负责；每个人对公司的事务都可以说三道四，却没有人对每个人的工作进行监督。

　　各负其责是一个员工的本分，逐级反映问题是一个公司的秩序。而做到这些，就不会人人都当主人。人人都会从公司的发展中得利，人人都应该维护公司的利益，但不是人人都可以对公司的事务说三道四，任何部门都可以对其他部门的事务指指点点。

　　一个团队要管理好，则既要民主，又要集中。只有集中才会最终成为决策，才会形成最终的贯彻。很好地发挥民主集中，对一个领导提出更高的要求。如果一个领导太强势，就会导致下属对所有决策过程采取一种“事不关己，高高挂起”的态度，表面上看起来一致同意，天下太平，实际上，领导只能获得一种自我感觉良好的安慰，真实的执行情况以及存在的问题，却一无所知。“防民之口甚于防川”，一个过于强势的领导，对团队的积极性是一种压制。

　　雷军在集中的前提下，很好地实现了民主。事实上，由于手机属于门槛相对较高的科技产品，其中元器件就到达了850个，还有操作系统、软件应用等，需要几位创始人不断地磨合和妥协。

　　比如，小米手机的最终版本，一般都要比最初的设计稍微厚一点，虽然薄符合主流的技术审美，但是考虑到电池的续航能力，考虑到更高的性价比等因素，妥协成为了必然之道。正是因为清晰的目标、一致的利益和清晰的分工，这种妥协形成了可持续性的信赖关系。

　　正确的领导方式应该是充分听取意见，意见总是凌乱的，其中很多还是不靠谱的，但有些确实是对既定方针的补充和纠正。听取意见非常重要，而要充分听取意见，就不要过早表达自己的看法。这个时候不是领导显示自己能耐的时候，而是让团队成员充分表达自己看法的时候。关键不在于把问题分解讨论，而在于集中成统一的看法。

　　在这个过程中，更具挑战性的是如何形成统一的意见。过于弱势，形不成统一意见，不能尽快形成决定，就无法尽快贯彻实施。一个团队，必须有一个意见终结者。作为一个合格的意见终结者，雷军带领着那帮子牛人，把小米做成了“大米”。

　　管理是一门艺术

　　小米的组织架构基本上是三级：合伙人一层，工程师一层，基层员工一层。小米是以工程师为主的，这些人都非常有经验，这些人的简历和能力超过了许多创业公司的副总裁和CTO，他们实力都非常强。所以小米很多的决策都下移到工程师来决定。在这样的情况下，工程师和合伙人主要是监督的角色。

　　小米不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。

　　小米不仅扁平化管理，雷军在组织形式和管理文化上也做了不少出格的事。

　　第一，小米没有KPI。这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。

　　第二，他们的管理层很少，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为这意味着他们要管的事情很多。目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。

　　第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。

　　很多公司都知道扁平化的好处，但是，经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。更让人惊奇的是：如此扁平化，小米竟然没有KPI。

　　维持扁平化加速度的第一源头是小米的八个合伙人。以前是七个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。洪锋称：“这个公司的业务雄心和容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”

　　当然，小米的扁平化管理，最主要的推动者还是雷军。他说：“我希望小米是一家小公司，我看到大公司就头疼，我们原来做金山时候，把小公司做成大公司，管理特别严格，各种层级、KPI、总结、汇报、规划。等我退休几年以后，重新做公司的时候，我觉得这一类的东西都腻味了。所以我们办了一个不洗脑、不开会，没有KPI、不需要打卡的公司。我们一年365天只开了昨天上午三个小时的会，我最烦开会了。”

　　小米的员工数量已经超过2400人，但雷军依然认为，它还是家典型的小公司。曾有一段岁月让雷军十分苦恼，怎么把一个这种规模的公司永远保持小公司的活力？

　　近两年，小米确实是这样做的。它的第一款产品MIUI，产品出来后只挑选了100位用户，团队（当时20多人）与其中每个人都认识，雷军许多精力花费在与用户沟通上，听他们的意见。通过这种方式，MIUI的用户数量突破了1500万。

　　小米实行这样的管理模式，与其所从事的行业有关。

　　在金山，一年才更新一次软件版本，MIUI一个星期就得升级一次，这两个速度是完全不在一个级别的。小米之所以实行这样的管理，是因为时代不一样了。

　　过去的工程师都是闭门造车，小米的文化是工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。小米把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上。

　　其实企业文化说到底是由你所处的生存环境来决定的。如果后者发生变化，而组织不做出调整，那么，企业是很难生存下来的。移动互联网时代必然要求企业的组织结构要扁平化，每个部门要小巧且灵活。

　　小米实行扁平化管理，既是新形势的要求，也有现实作为基础。

　　扁平化、上班不打卡，也是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。“设定管理的方式是信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰就使管理就变得简单了。”

　　小米团队整体素质很高，尤其重要的是，小米能保证团队内部的人，都在干有意义的事。