雷军：创业没有时间表

2

　　有责任心的人，这正是小米在文化建设上成功的诀窍。文化不是凭空出来的。用植被与土壤来做比喻：植被是文化，而土壤则是制度与流程。缺少文化，制度与流程就缺乏生气，缺少营养，整个公司也会失去活力。但是，没有制度和流程作为基础和土壤，根本培养不起植被。

　　文化，必须从每一个人做起。在团队建立初期，雷军找的主要就是志同道合的人。

　　2010年4月，雷军和几个合伙人创办了小米。其实雷军觉得下定决心做小米，不是一件容易的事情。他焦虑过很多的事情，比如说他以前从来没有做过手机。当他决定做手机的时候，才发现组建一个最棒的团队有多难。为了找到硬件方面的人才，做小米手机之后，雷军对其他创业者最大的建议就是做你喜欢做的事情。雷军觉得就做你喜欢做的，认认真真地做，用心做就行了，这个用心是对的。

　　雷军创立小米科技之后，他有很多引以为豪的地方，其中之一就是他的“豪华团队”。而据雷军自己讲，他对小米员工要求有三点：一是，专业技能；二是，团队的协调能力；三是，责任和担当。

　　如此一来，小米团队自然形成了对公司的忠诚。

　　忠诚是不能勉强的。让员工对公司忠诚，只能理解为对事业忠诚，对某个领导或者老板忠诚，有自己内在的职业操守，做到这些，主要实施者是公司而不是个人。从事业方面来讲，公司选择的经营方向要光明，有前途；对人忠诚来讲，也就是公司的领导要会“做人”；而职业化素养除了坚持个人学习之外，公司还要有良好的制度和文化进行培养。

　　小米公司的文化，是相互的信赖，彼此的支持，以及为了共同的目标而努力的冲动。首先，利益要一致，大家目标清晰。另外一点，创始人团队要分工明确，互相信赖。在小米公司内部，几位创始人分工非常明确，都能得到充分授权。“你只要盯着自己面前的‘敌人’，不用担心背后会有冷枪，因为战友肯定把他那一方阵地守住了，我们之间有充分的信任。”刘德说。

　　在小米的一次发布会上，有个人的出场引起了尖叫，那就是谷歌公司全球副总裁Hugo Barra(小米公司的人称他为“虎哥”)。他穿着印有小米LOGO的黑色短袖T恤，还生硬地说了几个中国网络用语逗观众开心。一个月后，虎哥离开谷歌加盟小米公司。

　　其实，虎哥在最初接触小米时，比较担心自己能否融入小米公司。众所周知，谷歌崇尚的是强调自由、开放的硅谷文化。一个人初到一个公司，对其形成最直接影响的，是公司的文化而不是制度。让一个公司从优秀到卓越的，也是公司的文化。制度是生硬的，只有文化才能深入公司的各个层次和细节，只有健康的公司文化，才能让制度层面的东西内化为员工的自觉。

　　不过，雷军打消了虎哥的顾虑。融合来自不同公司人才，被认为是小米公司成功的关键因素之一。显然，雷军并不满足于成为中国一流的公司，他当初没有机会把金山打造成为市值200亿美元的世界一流公司，这种遗憾或许能借助小米公司弥补，尽管最终能否成行还是遥远的未知数。

　　把人聚集在一起并不一定就能做成事，只有把人融合在一起，才能让一群人爆发出巨大的能量。而真正实现人与人之间融合的，是对共同文化的认同。显然，小米已经形成了健康强大的文化力量。

　　必须有一个“意见”终结者

　　雷军在读大学的时候，被几个朋友拉去创业。当时四个人，股权分配每人25％，大家都很高兴。没过几天，问题来了，每件事情都需要反复讨论，到后来几个月，甚至改选了两次总经理。最后公司关门了。雷军由此得出的经验是三人或以上的合伙人创业，一定要有明确的牵头人，不能平分。

　　小米公司现有8位联合创始人，分别来自金山、微软、谷歌等。有人跟雷军认识了好几年。比如黎万强之前是金山词霸总经理，属于雷军旧部；后来加入公司、负责小米电视的王川早就跟雷军认识。但是雷军和硬件圈的人则不熟悉，比如主管硬件的周光平最早是摩托罗拉的，而主管工业设计的刘德之前在创业。

　　这些人是为了“一个共同的理想”走到一起来的。“你想想，三年前我们还是路人呢，擦肩而过谁也不认识谁。”刘德打了个比喻：“现在我们做手机，打一场特别残酷的战争，你必须相信你的兄弟，以命相许，否则你胜不了。”刘德说：“一堆强人在一起扎堆，要有个更强大的老大。小米的特点就是：能人多，老大足够强！”老大当然指的是雷军。有镇得住场子的老大，有冲锋陷阵的猛将；能处理好公平，但又不是平均，这是小米团队架构的成功之处。

　　一个家长制管理的公司不好，但一个什么都平均的公司，更不好。或者说，平均主义的团队架构更要命。一个强手林立的团队，更需要一位强力的“老大”。

　　在小米内部，虽然雷军有足够的资格做“老大”，但并不意味着小米内部没有出现过激烈的冲突。而且这冲突来得很早。小米切入手机行业最早是以基于安卓系统深度定制的MIUI，当时MIUI问世之后好评如潮。有管理团队的人提出，也许做MIUI就够了，毕竟做手机硬件是一场耗资巨大的工程，随便开个模，几十万元就出去了。批量生产要沟通无数的上下游环节，更麻烦的在于之后的售后服务等环节，关键是当时屋里坐着的没有一个人碰过硬件。

　　雷军不同意，他在最早决定出山时就决定做手机了。在专心做天使投资的几年里，雷军对移动互联网和电子商务有了深入观察。“移动互联网是软硬一体化的体验，我看了移动互联网5年时间，琢磨完了，开始研究终端，国内所有的厂商都去看过了。发现所有的终端都不够好。”雷军说。他想打造出能拥有死忠发烧友的智能手机。

　　但管理团队中有这样的想法也太正常了，他的创业合伙人之前都是在大公司工作，是训练良好的职业经理人，对于风险他们天生要更谨慎，对于成功也更容易满足。

　　雷军说，MIUI不错，而且肯定能成，做成个10亿美元的公司没问题。但是YY也是个10亿美元的公司（后因为资本市场环境等因素，上市估值为6亿美元），这对于他没有挑战。

　　几次讨论之后，雷军说，如果大家都只想好好做MIUI，那我退出公司。我要做的是100亿美元的公司，没人投钱，我就自己投自己做。有了雷军这样的表态，事情才告一段落。

　　另外一次是有关米聊。小米最初成立时，人数不多，MIUI是个重要的项目，雷军想再成立个项目小组做米聊。有团队成员说，人手紧张，为什么要做这个？“我当时判断，腾讯可能一年之内反应不过来，米聊有一年时间发展改进，将是个大机会。”如果成功，米聊将取代QQ成为移动互联网时代的即时通讯工具霸主。雷军当时还有侥幸心理，即使腾讯反应过来，米聊还有50%的机会，打败一个大公司也未尝不可能。当然，后来的结果是雷军赌错了：腾讯反应相当迅速，张小龙带着微信横空出世。“人家腾讯快700亿美元的公司，凭一个小公司，三个人就把它搞翻，这是六合彩，中了很高兴，没中也没事。好好做，等下一个弯道（超车）。”雷军说。

　　牛人多，想法就多，不过，有雷军作为意见的“终结者”，小米其实很专注。在成立的前三年，他们就做了两代手机，一个小米盒子。MIUI等其他业务不过是在一款机器里做了拆分，有软件，有硬件，有服务，力求把单款产品做到最好。

　　雷军是小米公司的意见终结者，但这并不意味着雷军是实行家长式管理。“乔布斯是个我行我素，不在乎别人的人。我不是那样的人，这是我的缺点，当然在中国社会你可以理解成是优点，其实对工作强度很重的创业者来说，学会说NO很重要，你得承认自己并不是无所不能。但是我也不可能再改，已经四十不惑了。”雷军说。

　　一家公司，尤其一家大公司，发扬民主是很重要的，但更重要的是一定要有集中。