雷军：创业没有时间表

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　　雷军不仅对别人的失败宽容，也宽容自己的失败。决定做小米的时候，雷军知道可能会死，而且会死得很惨，但雷军决定还是给自己一个“输”的机会。

　　后来，雷军回忆起当时的境况时说：“我能不能做手机的互联网品牌，通过互联网做一款手机？举一个简单的例子：我能不能做一款全互联网销售的手机？可能大家觉得这个事情不复杂。大家知道，我开始做的时候，无数人给我泼冷水，那时正好是谷歌做Nexus One在网上失败的时候，大家觉得没戏。我想谷歌做Nexus One不成功，不表示我们在互联网做小米不成功，所以我觉得真正的创新需要我们，需要我们有承受失败的勇气，需要我们有乐观主义精神，这样我们才有创新成功的机会。”

　　敢输的人才会赢，不敢输的人注定没有赢的机会，不宽容输的社会很难创新。雷军指出，现在中国社会都在谈创新，创新就是做别人没有做过的事，相信每个人都愿意创新，但为何整个社会创新不足呢？对此，雷军给出答案，创新是一件很有风险的事情，绝大部分的创新都会是失败，对每一个创新者来说，最大考验是有没有承受失败的勇气。

　　对于大公司来说，大家都在求稳、求顺利完成KPI（企业关键绩效指标），大家都倾向于选择保守的方案，不喜欢做高风险的事情，所以创新在大公司里面十分稀缺。小公司没有资金、缺乏资源，如果想要生存就必须创新，但是大多数创新又会失败，所以小公司需要有容忍失败的环境存在。

　　“我们一直都提倡成功，但是更重要的是要能够包容失败。”作为天使投资人，雷军一直在鼓励那些创业者大胆行动，大胆创新。他不怕他们会失败，而是害怕他们因为怕失败而不敢行动。雷军认为，失败了不要紧，还可以从头再来，如果连续干了好几回，都不成功，那只能说明不适合创业，那也没有办法。雷军投资的是人，他不在乎做的项目是什么，他认为在中国，在今天的中国的创业市场上，缺的是执行力不是主意，说主意他一拍脑袋就是一万个，最最关键的是有了这个主意你可不可以执行出来，或者说即便是失败也敢执行出来。

　　雷军呼吁整个社会宽容对待失败者，并为失败者鼓掌。他指出，宽容失败就是整个社会对创新的一个重大贡献。如果整个社会很鄙视失败者，有谁去创新？这个社会不能只给成功者鼓掌，因为成功者不见得是创新者，成功不一定靠创新。

　　雷军认为，对每一个创新者来说，最大的考验是有没有承受失败的勇气。对整个社会来说，能不能够宽容地对待那些失败者，为那些失败者鼓掌，这是整个社会对创新的贡献。如果整个社会很鄙视那些失败者的话，还有谁去创新呢？

　　而一旦社会上真正有了创新之后，大家要以更宽容的目光去看待，而不是去苛责。

　　现在小米手机已经上市了，很多用户开始使用，有人告诉雷军小米也没啥创新嘛，雷军觉得很无奈。可能很多人对创新的理解都是要颠覆、要石破天惊，但事实上雷军在规划小米手机的时候，已经融合了很多创新点在里面。

　　第一个创新，是在互联网上塑造一款手机品牌，完全通过线上渠道销售小米手机。之前谷歌也尝试过这种方式，但是失败了，大家都认为小米也不可能成功，但是目前小米销售情况很不错。而且应该看到，纯粹通过在线渠道来做，确实存在难度，这包括用户不能拿到真机体验、尝试就要下单购买，这需要提前让用户全方位了解产品，同时让他们信任小米。

　　第二个创新，是小米手机不靠硬件挣钱。在同档次的手机里小米手机很便宜，但是之后小米会通过互联网服务来赚钱。

　　第三个创新，是小米手机的操作系统可以快速、持续升级。因为雷军认为，手机可以替代PC成为大众最常用的终端，这样看来操作系统需要不断升级。截至目前，小米的MIUI已经发布了超过40个版本，通过不断的升级来满足用户需求。

　　综上所述，小米的创新不是一鸣惊人，而是通过一步步的变化来实现。小米手机给整个手机工业带来的影响，也是从小的想法和细节来切入的。

　　给自己一个“输”的机会，让小米终于放开手脚，大胆创新。

　　给创业者一个“输”的机会，让雷军在天使投资领域做得风生水起。

　　因为给了“输”的机会，让雷军终于“赢”了。

　　轻松一点成功，别那么累

　　雷军曾经一直思考过一个问题，就是怎么能够轻松一点成功。雷军认为，如果一个人觉得自己的生意做得特别累，可能多多少少有点问题。雷军投过一些小公司，最怕的情况不是公司没钱快关门，而是不死不活的公司。他最怕的就是只挣个几百万利润，浪费时间。他认为一个优秀的创业者，首先要有办一流的、伟大企业的雄心壮志。

　　曾经的中关村劳模，能有这样的想法，也是逼不得已。

　　1998年，求伯君推荐雷军出任金山CEO。雷军说，从那时起就感受到了巨大压力。他开始拼命工作，并发誓要成为中关村最好的CEO。

　　在雷军带领下的金山，所有的人都被一种激情感染着，金山所在柏彦大厦20层深夜的灯光成为北四环夜晚一道不灭的风景。1996年，在微软Office和盗版的双重挤压下，WPS遭遇困境，整个公司前途堪忧。雷军得出了要生存就必须转型，要发起“游击战”、“阵地战”、“以战养战”的策略。此后多年，雷军一直带领金山在不断的转战中寻找着公司发展壮大的途径。

　　在中关村、在中国IT业，做一家小富即安的公司显然不是雷军的目标。曾经一无所有躺在地板上梦想着要做世界一流企业的雷军，在担任金山CEO之后，更是一直在寻找把金山打造成一家国际企业的方法。

　　雷军接受的教育让他笃信：不怕苦，不怕累，人定胜天。

　　雷军一直活在他这一代人的宿命里，他一直接受这样一套规范：从好学生到好员工，从好员工到好领导。他从未对这套规划和体系产生过任何怀疑。在他的带领下，金山软件、金山游戏、金山的电子商务，都做到细分领域前几名，但是，金山依然成不了一流公司，甚至连IPO（首次公开募股）都要苦战若干年。

　　但现实总是很残酷，“中关村也许太拥挤了。”雷军说。为了摆脱这种拥挤带来的恶性竞争，发掘更大的市场，从1998年起，雷军走访了20多个国家，一些产品也小规模输送到海外市场进行试点。直到2005年，雷军觉得时机成熟，开始把国际化真正作为金山与“技术立业”同等重要的战略来实施。雷军为金山制定的国际化拓展方案：以日本为试点、东南亚全面铺开、挺进英文市场、最后进军欧美。

　　雷军做得很努力，但也很累。从1998年联想注资，雷军担任金山CEO起，就背上了一个必须完成的任务——日后被老金山人称之为“不可能完成的任务”的重担——上市。这个过程持续了8年。2007年10月9日，金山在香港主板成功上市。当胜利的欢呼涌来，雷军内心的起伏却被悄悄掩盖。他终于察觉出了自己的疲惫。上市之后，董事会给雷军放了4个星期的长假。这在之前16年中绝无仅有。

　　4个星期之后，雷军再回金山。“但是我仍然感觉身心疲惫，这种状态下，我怕辜负了刚刚取得重大进展的金山。”除了身体状况之外，雷军说服董事会的另一个理由是：“我是创业时期的CEO，现在金山上市了，变成一家公众公司，是守业和继续壮大时期，这个时期对CEO的要求和创业时期并不一样。”为了寻找更适合的CEO，为了让金山继续他的光荣和梦想，雷军牵头成立了委员会，开始挑选继任者。

　　当时的雷军，已然知道金山和自己都已经偏离了应该的发展方向。他眼中的金山应该是这样的：不再没完没了地卖盒子软件、不再没完没了地推出新的产品包，而是把营销、研发都植根在互联网上，充分把握互联网的口碑效应和人际传播，用高品质的软件产品以及便捷、完善的服务来支撑公司业务发展。

　　其实，雷军对自己方向的怀疑早就开始了。他先是对他早年所接受的教育产生了质疑。那是雷军第一次去香港，他发现凌晨3点街头很安全，并非传说中的黑道横行，他第一次崩溃。

　　此后，他去美国待了几个月，发现外国跟自己的想象和别人口中的传说的确不一样，他又崩溃了。曾经支撑雷军人生价值的基础开始瓦解了。“你叫我说什么好呢？我们整整一代人，都挺可悲的。”

　　这种怀疑到后来，就衍变成了对金山的商业道路和价值体系的质疑。“其实在金山后期我就觉得不对了，当你坚信自己很强大的时候，像坦克车一样，逢山开路，过河架桥，披荆斩棘。但是当你杀下来以后，遍体鳞伤，累得要死，你在想，别人成功咋就那么容易？”

　　反思很快就有了结果，雷军说自己曾经是“不怕苦，不怕累，人定胜天”，但现在他决心要换一种活法，“我们找对了一个风口，连猪都能飞起来的风口。能引起这么大的关注，有这么多人知道，就是形势比人强”。

　　所以，对于IT界的劳模这个称谓，雷军如此回答：“现在大家把我誉为IT界的劳模，我说什么是劳模？就是无能，有本事就不用做劳模了。”雷军考虑了两三年的时间，在2006年他想明白了很重要的两点：第一点，成功靠勤奋是远远不够的，最最重要的是找到一个大的市场，顺势而为。换句比较通俗的语言来表达，就是找一个最肥的市场，然后等待台风，也就是雷军经常讲的“台风口”。雷军觉得成功，尤其是大成，跟这个是高度相关的。所以，他觉得有时候不要羡慕那些成功者，其实他们不过就是运气好，碰到了一次“台风口”而已。有了“台风口”以后才会靠本事，看怎么能飞着不掉下来，那是本事。但是，要想飞起来最重要是“台风口”，没有台风的时候，无论怎么努力，都飞不起来。

　　为了轻松一点成功，雷军努力寻找着下一个风口。小米，就是雷军选择的这样一个风口。