刘强东：我的青春不迷茫

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　　刘强东给了高管们相应的权力后，就放心地让他们发挥自己的聪明才智，在自己的一亩三分地耕耘。刘强东给他们足够的发挥空间，绝不指手画脚，影响高管们的工作，这让对方感受到了信任，几乎不会发生上下级之间的矛盾。

　　列宁曾说过：“信任固然好，监控更重要。”刘强东在管理高管们的问题上极其清醒，他懂得成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。充分授权，能够推动团队的积极性和创造性。

　　说起来容易，做起来难。权力如何放，放多少？这里也有个度的问题。既不能放权过度，导致权利下滑，领导者被架空，又不能过于集权。试想，领导者事事亲力亲为，自己陷入繁杂事务不说，也不利于调动高管们的积极性。刘强东是如何处理授权风险的呢？

　　首先，充分信任被授权者。用人不疑，疑人不用；授权的同时，明确授权人的权利、责任和义务。要给被授权人制定清晰的奋斗目标，被授权人必须向授权人提交施政计划和方案；授权不等于不控权。授权后，必须有相应的监督制度，进行有效地监督，避免权利滥用。

　　因此，京东制定了一系列赏罚分明的制度，其中，就有对高管们的赏罚制度。这些制度对事不对人，预防和教化为主，处罚为辅。

　　能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。几年来，京东的用人管理模式所带来的积极意义是有目共睹的。京东人已经接受了这种授权文化。要让这一文化尽善尽美，还需要京东人不断努力。

　　时光荏苒，转眼到了2011年。这一年，京东的总部已经发展为14个部门、6个大区、一个监察审计部门，总共有22名高管（含1名助理），由刘强东直接负责。新形势下，刘强东对京东的管理进行了深入细致地研究，形成了一套独具特色的管理方法，这套管理方法，是他胸襟开阔、俊朗豁达的人格定位——给高管们充分授权。

　　刘强东是一个知人善用的人，他充分相信高管们的专业管理能力，无需他去操心具体事务。比如，京东一年有数百亿的采购额度，这是关系到公司生存发展的大事，应该说，是京东的命脉。刘强东对公司所有的采购合同和金额，全部放权给负责采购的京东副总裁，他们完全可以自行决定，刘强东无需过问。有人说，刘强东胆子太大了，这么重要的事情都交给主管去办，办好当然好，一旦出现问题，京东怎么办？刘强东听了，一笑了之。在他如海宽阔、如山挺拔的心里，装着京东所有大事的决策，用人不疑，疑人不用，海纳百川，才能有所作为。他的信任，让高管们感到非常温暖，并倍受感染。士为知己者用，他们以京东为家，在各个岗位上恪守职责，尽其所能，努力工作，把京东的生意做得风生水起。哪怕刘强东出差在外，他们也会尽职，外出的刘强东不会被高管频繁的电话所骚扰。

　　刘强东一直坚持在京东内部充分放权，这已经成为京东的文化。新来京东的高管两三个星期见不到他，心有不解，莫非自己的部门不受重视？而刘强东有自己的想法，面试的时候，京东已经把公司的第一、第二个五年战略规划详细地讲给高管们了，新加盟的高管应该做什么，不需要再耳提面命了。时间久了，高管们终于明白了他的良苦用心，一头扎进工作里去了。

　　时光如梭，到了2013年，京东已经拥有3万多名员工，实现年交易额1100亿元。京东的经营理念也随之改变，从早期的一味关注增长和市场份额，转向稳健、高效、盈利等有助于长期健康的指标，控制风险成为首要任务。其他有助于京东完成这种转型的力量还包括京东的市场份额已经足够大，这足以让它赢得资本和生态中其他各方的重视。就是说，随着各方的参与，现在的京东想死都难。在过去两年中，虽然人员进进出出，但京东总算初步建成了一个包括COO、CMO、CFO、CSO、CTO、CHO的高层分权结构。

　　刘强东这次放权更加彻底，他经常暂时性的“自我放逐”，放手让他的高管们去管理，决不干预。他把自己的关注点集中在员工和客户成长上——这两者也正是马云建立自己精神领袖地位的核心支柱。

　　事实证明，刘强东的放权策略是高明的，他的种种构思体现了他的美好愿望，同时鼓舞了士气，凝聚了人心，为京东的发展奠定了坚实的基础。在他和高管们的共同努力下，京东为中国的电商事业做出了巨大贡献。

　　刘强东之所以敢于放权管理京东，还有个“杀手锏”在支撑着他独特的管理方式。

　　俗话说：“没有规矩不成方圆。”刘强东充分放权的背后，还有360度的监督考核制度做后盾。京东各部门的管理层，每个季度都必须接受来自上级、平级和下级的360度监督考核。这些考核数据会记录存档，并与业绩挂钩，作为公司考评高管工作能力的基础，最终决定高管们的晋升和奖励。刘强东个人也必须接受这种考评。

　　京东每个季度坚持360度考评，这就需要不同层次的员工每人写十几份甚至几百份考评报告，有人提出，这么费时费力，不值得。刘强东坚持自己的做法，他告诉大家，他不但要自评，还要聘请第三方人力资源公司，帮助改进公司的考评，以适应不同时期公司的考评。只有监督机制健全了，公司才能发展。

　　孟子曾说：“故天将降大任于斯人也，必先苦其志，劳其筋骨……”由此可见，两千多年前，孟子就总结出了中国式的人才成长的真谛。这种考核制度给京东高管的压力是非常大的，大家只有努力工作，才能和京东一起进步。刘强东和他的京东既制定了切实可行的制度，又有监督机制在制约制度的执行，这给京东带来的是高速发展。京东的经验值得所有的企业学习。

　　除了坚持360度考核，刘强东还严格要求高管们，在京东没有人敢挑战他的权威。在京东内部，一直流传着这样一个段子：某副总怕迟到被罚，让他的秘书帮忙打卡，这件事被刘强东知道后，那位副总立即被开除了。京东的严格管理和刘强东的严格要求由此可见一斑。

　　在这种管理模式和机制下，刘强东本人也在接受制度的约束和监督。他通过监督机制，改变了自己原有的急脾气，遇有不满，不再当众发脾气了。不论多么失落，他都保持着微笑，公司的气氛也由此活跃、轻松。

　　刘强东在管理京东的实践中，摸索出了一套适合公司发展的管理方式，这套管理方式反过来又促进了公司大踏步地前进。而他本人可以通过放权、集体沟通和严格的考评，从繁杂的事务中脱身出来，进行战略思考。而这又是基于他的亲临一线的经验，是他天天在网上看留言，体会客户要求和市场信息得来的。

　　他战略思考的棋局不会失误，他会让每个棋子都能成为电商残酷竞争中取胜的马前卒，并指导着京东跃马扬鞭，一路飞奔。

　　京东有一支特别能战斗的团队

　　配送员是京东与客户直接接触的窗口，配送员的素质高不高，直接影响着京东的整体形象。无疑，配送员已经是京东“特别能战斗团队”的一支有生力量。他们很辛苦，也很努力，堪称吃苦耐劳的典范。

　　刘强东称配送员为“京东最后一公里”。

　　京东在抓团队建设时，非常重视配送员的素质培训，并把配送站站长的管理作为重点。

　　为了实现“京东神话”，落实京东特有的企业文化精神，京东特别注重员工的培训。从2008年下半年，京东就开始搭建培训体系，并由人力资源部门的员工负责。京东还办了内刊《京东人》，改版内网“员工论坛”。刘强东亲自担任公司的首席文化官、第一任金牌讲师，他身先士卒宣传公司的理念、文化与价值导向。

　　2010年初，根据公司所面临的形势和需要，京东把培训部门从人力资源部划分出来，单独成立部门，独立运作，其主要工作有外聘专业人士、进行团队组建、负责人员配置以及智能划分构架等。当时，京东已有近400名内训师，由京东基层优秀员工、基层主管、高阶经理、副总监、副总裁组成。培训体系框架包括：企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力等共7个体系。京东培训部承担着从基础员工培训到管理人员的领导能力、执行能力、执行力培训等所有课程，培训课件由集团总部的培训师负责开发。

　　由此可见，刘强东是多么重视员工的培训。