刘强东：我的青春不迷茫

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　　京东“鹰计划”的培训，点燃了管培生们激情的火焰。他们很庆幸来到京东，他们更庆幸能在刘强东的直接教育指导下走进职场，让青春之花迸发馥郁的清香。第五届管培生陈智说：“每一个天之骄子入职场以后，都是在同样的起跑线上，一切清零，不再有谁比谁优越，即便这种心态并不能一开始就消失，但是抱着一颗平常心却是成长必备的条件，这里，牵涉了每个人的自我定位问题。记得在军训介绍的笔试考核中，我对自己未来规划有几个需要强调的方面：杜绝眼高手低、关注细节、踏实、虚心、好问、自我激励。因为，在一切都是未知数的未来，只有让自己做到了这几个方面，我才能够看到自己的成长，看到自己的转变。我对自己的定位是，用3—5年的时间，成为一个了解电子商务的各个环节，并对其中某一个环节有深入研究的京东人。”

　　有个叫司思的管培生，参加了第五届管培生的培训后，认识有了一个飞跃，他描述了培训的收获，让我们看到京东的“鹰计划”对培养人才是多么的必要！“鹰计划”树立了京东的新人“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”的习惯，把他们从“两耳不闻窗外事”的书生，变为“发愤忘食，乐以忘忧”的有志之士。他们是走出管培课堂、直冲蓝天搏击风雨的时代骄子。司思说：“培训是从每次入学都要经历的军训开始，通过期间的课程安排让我们对公司的整体架构及其企业文化等有个熟悉的过程，然后，逐一展开重点部门轮岗，这四个多月的培训流程走下来，不仅能使我们有一个身份转变的过渡期，而且，对之后的定岗工作也会更加慎重准确地选择。一开始，大家都不太理解为何入职上班了还要像学生时代一样军训。我想现在军训结束之后，应该明白了吧。军训，我们学到的不仅仅是军姿、齐步走、正步走、跑步走、稍息立正等，我们更多的是学到团队意识与合作精神，以及最珍贵的友谊。军训的这段时间，我们从陌生走向了熟悉，由个体变成了一个团队。我们一起吃住，一起训练，集思广益排练节目，一起去坝上草原拓展训练，其中不乏辛苦，也不少快乐，共同坚持、共同努力、共同奋斗，这不正是我们在职场人生搏击中所需要的吗？”

　　京东的“鹰计划”培养出了一大批羽翼丰满、意志坚定的新人，这是一项多么伟大的工程。刘强东除了管理22人外，还要带领100多位管理培训生，算起来，他花在管培生上的时间远远超过几个副总裁。他的人格魅力让他德馨飘远，正如司马迁顿笔发出“高山仰止”的千古一叹。

　　京东管培生制度实施以来，为公司培养了大量人才，他们在不同的岗位上做出巨大贡献。

　　为了京东人迅速成长，在管培生的培训过程中，刘强东和京东都投入了大量的时间、精力和物力。令人欣喜的是，这些管培生不负众望，没有辜负刘强东的希望。截止目前，京东的管培生无一人离开京东，他们中工作满三年的，即使在其他公司高出两三倍的薪水的诱惑下，仍然选择京东。他们把在京东学到的管理知识、专业知识，都毫无保留地奉献给京东大业。

　　2010年，京东第五届管培生学习毕业，刘强东欣喜地说：“这些学生，从过去培养五年的经验来看，他们的成长速度的确都很快，刚刚来可能真的是一无是处，但是所有在京东能工作满三年的管培生，他们现在给公司带来的价值，真的是无可估量。管理培训生，目标就是把他培养成管理人员，绝对不只是一个优秀员工。”

　　这些热血青年热爱京东，真正把京东当成了实现抱负和理想的家园，勤耕细作，不断成长。“鹰计划”的管理培训，调动着管培生的信心和勇气，让他们坚守梦想的绿洲并努力扩而展之，让他们忘记尘世喧嚣，忘记岁月的无情，只留有年轻的纯净和梦想。大家一起：“会挽雕弓如满月，西北望，射天狼。”在管培的摇篮里淬火、放大、整合，汲取企业管理知识、苦修与沉淀！

　　有人问刘强东，你培训了这么多人才，不怕被人挖走吗？京东有什么魔力留住这些热血青年？

　　刘强东自信地微笑，他说：“我们给的现金工资可能比别人少，但是这些人会得到期权，综合数不低。另外，最重要的，这些新毕业的大学生，前五年八年，对他来说，薪水绝对不是最主要的，他觉得在京东每年的成长速度远远超过他的同学，超过他的同龄人，他看到了自己的成长。无数管培生对我说，刘总，你就是不给我钱，我也愿意跟你干五年，家里可以养活我，在北京待五年没有问题。”

　　京东的“鹰计划”管理培训别具一格，像一条深邃的河流汩汩地流淌，泛起足以照亮京东前景的波光，又像一场适时春雨，润物无声，绝对是中国电商首创！

　　通过这件事，我们可以看到刘强东的王者风范！他不拘一格选拔人才，便如日月经天，前行不辍。

　　中国B2C电子商务的“黄浦军校”名符其实！

　　有了人才的支撑，京东就像一座人文精神的高山，屹立在中国B2C电商历史如铁的长风中。

　　近几年，京东不断有高管人员加盟。2011年8月，百度原高级副总裁沈皓瑜加盟京东担任COO，他擅长上市公司营销系统管理及信用支付管理；年底，凡客诚品原副总裁吴声加盟京东，负责营销、公关和政府关系；而后，陆续有高级管理人才进入京东总部担任高管：宏碁中国大客户部原负责人蓝烨加盟京东任CMO，负责采购工作；甲骨文公司原全球副总裁王亚卿出任首任CTO，负责京东信息系统建设；京东原常务副总裁陈生强出任集团首任CFO。

　　刘强东在喜迎不同背景的高管人员加盟京东的同时，也深深地忧虑过：如何使他们尽快地融入京东？其实，刘强东早有准备。他引进的高管人才，都是在价值观和生活态度、事业态度上相近的人，夸夸其谈，说谎的人，他是不喜欢的。尤为让他看重的是那些从基层做起来的高管，如果能吃苦耐劳，他就会更加喜欢和认可。他在这些人进京东前都要认真地加以考核，他和助理、京东的人力资源部副总裁关有民与加盟的高管进行坦诚沟通，将京东面临的困难、存在的问题、压力统统说清楚，选择接受者加盟京东，并将京东的文化、理念、价值观灌输给他们。然后，京东人力资源部的培训更加系统化地将京东的文化、理念、价值观灌输给他们，并通过磨合，把他们打造成符合京东原则的“京东人”。

　　管理专家旦恩·皮阿特说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”

　　刘强东就是这样高明而伟大的管理者。随着京东规模越来越大，公司事务也就越来越多，如果全靠刘强东事无巨细地操心，恐怕即便累死也不一定完成。刘强东不断加强公司高管的管理，按照通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的说法：“管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。”

　　刘强东懂得，一个合格的企业领导人不是在发号施令，而是在带领整个团队一起奋斗，领导人手中的权力必须受责任感的约束。当然，责任感不是停留在口头上，而是化作集体的行动。他把言传身教作为德行与智慧去实施。

　　前面说过，京东有早会的传统；而公司许多新加盟的高管却没有这样的习惯，一开始经常有人迟到。刘强东从不批评他们，每天早8点准时坐在会议室里，等大家来开早会，一个月后，所有的高管都和刘强东一样准时参加早会。他用实际行动告诉大家应该做什么，这比他提出任何要求都管用。他对高管们说：“你们要是实在前一天工作太晚的话，第二天晚来点没关系。”实际上呢，高管们不论头一天工作多晚，第二天早会都不会迟到，更不会不来。

　　比如，从快递业过来的张立民有自己的经验方法和管理体系，他过去关注运营的质量和时限，认为服务水平就体现在能不能按时保质地送到。但京东更强调“客户体验”，这种体验不仅是物流，更是营销。张立民认识到应该弱化从公司立场出发的“送货”概念，强化从客户角度出发的“签收”概念：“不是我们送好就行，主要是让用户收好。”

　　张立民认为自己思想范式的转变是在刘强东的指点下完成的。京东规定配送员按照订单数量提成。有一次，公司发生了“三同订单”事件，即，配送员为了多拿提成，就让客户把多个物品的订单拆成几个订单，也就出现了同一地区的同一客户下的同一批次的“三同订单”。当时，张立民并不认为这是很大的问题，因为比例并不大，也有一些是客户自己的选择。但刘强东非常生气，认为这是不为客户考虑，对京东形象有很大损害。刘强东为此事把张立民批评得很是下不来台。

　　刘强东坚持要求下属做到的，自己首先要做到。随着京东做大，刘强东将一个十几人的团队发展成几万人的大公司，追求的就是这种润物细无声的改变。他说：“就像京东的首页每个月都有改变，但一般看不出来，一年后再来对比才能感觉到完全不一样。这也是我对自己的要求，不能让所有人突然觉得老刘变成了另一个刘总。”像孙加明这样跟随10年的旧部能清楚感到刘强东的变化，比如年轻时的急性子稍有缓和，也没有以前那么严肃了，甚至开始强调早会自己每天要露8颗牙，用微笑给大家一个好的气氛。

　　京东发展的每一个关键时期，都会有新战略规划，刘强东在构思和实施这些新的战略规划时，就会遇到许多问题，公司内部及行业的争论，激烈而持久。比如，2005年关闭实体店，2008年上线百货，还有2009年自建物流体系等，他的战略思想超前、大胆，公司内部和投资人都不理解。这个时候，作为企业最高管理者，他会力排众议，坚持自己的想法，而不是取悦哪个人，即使是多数人反对，他也要坚持。在得到董事会通过后，他会积极地去实施。京东发展至今，证明了他的每一次战略决策都是正确的、具有前瞻性的。

　　2009年开始，C轮投资人进入京东董事会，刘强东和京东团队在战略上下功夫、花力气，他把原来一年开一次的“闭门战略会议”改为一年几次。有时，会期还会长达两三天。

　　为了适应京东飞速发展的形势，京东在2010年开始招聘专门的战略规划人才，做出了厚达900多页的京东《风起2015年》规划书。规划书提出，京东要在第二个五年计划里，成为国内体验最好的电子商务公司；在第三个五年计划期内，京东将打造一条强大的供应链，形成健康的购物生态链，并实现京东交易额超过千亿元。

　　所有这些做法，让京东的高级管理者们看到了京东的希望和前景，凝聚了强大的力量。

　　刘强东作为优秀的领导者，在战略方面专制，在执行方面却民主、放权。

　　授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败；从小的方面来讲，影响工作的开展。因此，授权必不可少，授权势在必行。知名国际战略管理顾问林正大说：“通俗地说，授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强线就要放一放。”

　　一个成功领导人是否懂得授权，是衡量其素质和能力以及胸怀等综合形象的标准。刘强东在经营京东的实践中，感受到授权并信任才是有效的授权之道。成功的企业领导不仅是授权的高手，更是控权的高手。

　　2012年的时候，京东有员工两万多人，刘强东直接管理的只有二十几个人，即，十几个副总，六大区经理、助理和监察。除了每天的早会，他很少和高管们交流。他只是理顺方向，其他的充分授权。他认为，就其专业而言，高管们的业务能力都比自己强。刘强东去美国一周，只接了来自公司的五个电话。他相信，公司每一个部门的管理者，都会把本部门打理得非常好。还有一个例子，可以说明刘强东的授权是多么彻底。2011年，公司采购支出200多亿元，所有发票都由负责采购的副总裁签字，并不需要向刘强东汇报，财务也不需要刘强东批准再给采购拨经费。

　　刘强东对于放权管理有自己独特的做法，放权不等于放任，不跟高管们个别沟通不等于不沟通。相对于一对一的沟通而言，他更愿意集体沟通，大家敞开心扉谈公司现状。每当这个时候，刘强东忽闪着那双充满了智慧的大眼睛，望着每个人，认真听着大家的议论。当他听到谁有好的建议，眼睛里就跳跃着一小团金红色的火焰。

　　刘强东的授权基于他和他的高管们有着共同的价值观。高管们来自不同企业，有着不同的经历，但不论是以前做传统零售业，还是互联网电子商务的，或者来自机械部门、IT部门的、京东自己的管培生，通过和刘强东一起打拼，都在京东这块火热的“土地”上找到了共同的价值观。

　　京东公司的大门朝着有共同生活理念的人开放。刘强东在和新来的高管谈话时，就把公司现状、困难和压力明明白白地告诉他们，让他们有充分的思想准备。刘强东在他们来公司时作充分沟通，使新员工的期望和现实很好地衔接，便于融洽关系。刘强东说：“来之前我会告诉他，你来京东公司可能会面临什么困难，而且工作压力会比较大，过去，你可能在惠普、在IBM这些相对来讲比较成熟的公司，你上面有明确的体系，会告诉你该做什么，你每天做了之后就OK了。来了京东之后，没有人告诉你做什么，我就给你个授权，告诉你每一笔支出你能签多少钱，你的人事权是多大，财务权是多大，之后，给你的部门提一个目标，你达成目标一切OK。你达成目标的过程中，没有人告诉你该怎么做才能达到这个目标。所以，你自己要做战略，自己来定策略，自己去带团队，自己去往前冲，去冲锋陷阵，直到达到这个目标为止。”

　　刘强东在选公司高管时，先看对方的能力是不是与公司所需职位相匹配，而且，他不喜欢说得多做得少、夸夸其谈的人。他希望他的高层管理者具备实战能力，没有从业经验，哪怕是博士生，京东也不会考虑。京东的高管一定要有在中国企业工作的经验，刘强东基本不考虑在国外工作的人。当然，最重要的是人品和德行。

　　如今，京东高管都保持24小时开机的习惯，这是因为以前刘强东经常半夜想起某件事，会随时打电话问安排了没有。