刘强东：我的青春不迷茫

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　　这个大工程是刘强东在京东发展的宏伟蓝图中描绘得最壮阔而富丽的一笔。他预计从2012年起，京东将投入百亿元人民币，在全国10个以上的城市新建电子商务中心，打造亚洲范围内建筑规模最大和自动化程度最高的电子商务运营中心，构建覆盖全国的现代化物流体系。

　　建成后的“亚洲一号”配有主动存取系统、自动输送设备、高速自动分拣系统等自动化设备，是京东在华东地区最大的电子商务订单处理中心。这个中心建成后，不仅可以大幅度地提高华东、华南地区的订单处理能力，而且也会从根本上解决货品分仓存放、拆分订单发货的状况。其中，上海项目是京东“亚洲一号”项目的第一个项目，总占地面积120亩，总建筑面积达10万平方米以上。接下来，京东还会在北京、广州和武汉等地陆续启动该项目的建设。计划之庞大，项目之宏伟，也就是刘强东这样的电商之王才有这样的杰作，他的魄力和开拓精神，在中国电商领域绝无仅有！

　　刘强东自信地说：“广州项目占地258亩，号称京东的南方总部。其中心建成后，和华东大区同时上线运营，京东的订单处理能力将达到目前的数十倍。”

　　刘强东对于这个项目是经过深思熟虑的。他在电商领域摸爬滚打了这么些年，对于中国B2C电商企业的市场状况早已了如指掌。未来的竞争取决于规模效应和服务水平，那么，自建物流仓储将是B2C企业竞争的核心。由此，仓储系统就显得格外重要，因此，他舍得投入巨资自建物流仓储系统。他的前瞻性举措，应该是中国电商界的实质性进步，这一大家手笔，无疑可以载入中国电商史册。

　　在中国电商界越战越勇的刘强东，看到了今后的竞争更加残酷和激烈，单纯的价格战已经不能满足市场竞争的需要了。“亚洲一号”的建设异乎寻常，这一宏大的奇迹足以让世界大吃一惊。

　　一直以来，刘强东都在考虑自身仓储物流的建设。他说：“京东眼下最想做的就是迅速扩大规模以得到客户认可，从而保证企业有效的竞争力，而执行这一策略不可避免的就是对物流的高投入。”自2008年起，京东就开始布局物流，如今已经实现了200多个城市自建物流配送体系，自有物流配送比例占近80%。刘强东的物流配送规划宏图是逐步辐射型的：陆续在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳及西安建成7个1级物流中心；在30个城市建立2级运营中心；在全国200个中小城市建3级仓储物流体系；而“亚洲一号”则是完全可以覆盖全国的现代化物流体系，一旦建成，将大幅度降低运营成本。

　　刘强东的大创意的确让人为之一叹，就像一束明亮而不刺眼的光芒，照亮了中国电商领域，C2轮15亿美元融资，几乎全部投入到仓储物流的建设和技术研发项目中。他圈地1800多亩，大刀阔斧地打造自动化电子商务的后备支撑能力。“亚洲一号”上海项目就是在C2轮融资后不久购买的上海嘉乐198亩工业用地，用以建设面积超过10万平方米仓储库房。紧接着京东又在北京、成都和武汉买地新建物流仓储库房。刘强东在实践中进一步认识到，买地建库房比租地更有利于长远发展。

　　诚然，刘强东的大计划、大动作也曾遭到了非议，更有人质疑京东的摊子铺得太大，容易导致资金链条断裂。刘强东伫立在中国电商界的高峰，在未来的激烈竞争中，以强大的物流仓储为支撑，以突破物流瓶颈为筹码，必将赢得更好更快的发展。

　　重拳出击，扩张规模

　　刘强东在中国电商行业久了，慢慢地品味出中国的电子商务市场逐渐成熟，B2C企业在未来的电商市场仅仅靠价格战是赢不了残酷而激烈的竞争的。他迅速调整角度，把目光聚焦在物流仓储配送和服务水平上，并在此基础上扩大京东的规模。于是拼抢产品线不可避免地成为京东发展的另一个不可忽视的目标！

　　眼光独到的刘强东曾说过：“规模越大越安全。”他从来都没有满足只做3C产品销售，他更宏伟的目标是打造亚马逊那样的电商企业，世界级的网上大商场。京东开始扩大商品种类，渴望拥有更多客户群！

　　刘强东在扩张规模上胆大心细，目光远大。一直以来，他的眼睛一直瞄着所有的商品，他的战场就是全品类。他曾放言京东要有上千万种商品，而现在只有200万种。

　　2010年京东确定“全品类战略”之后，开始不断扩张。首先进入日用百货，然后是图书音像。刘强东说：“只要是苏宁、国美、沃尔玛有的东西都要上。”京东扩张的速度也一直令人咂舌，仅仅10年时间，京东出售的产品除了实物产品外，还包括虚拟产品，比如旅游产品、电子书刊、音像、游戏等品类。

　　扩张的步骤刘强东早已规划好了。在他的大棋局里，上哪些品类，哪些品类先上，他在京东发展战略中都详细地描绘好了，基本上由京东信息管理系统决定。他信心十足地说：“什么品类好卖，什么品类不好卖，我们其实并不关心，我们要做的就是尽快把所有品类都上线。京东对每个品类都有分级，从A到F，销售额前20%被列为A品类，第二个20%是B品类，以此类推。”

　　刘强东的扩张策略充分显示了一代电商之王的聪明智慧。

　　京东的管理也随着规模的扩张越来越正规，分工也愈加明细，每一类产品都有专人来负责。比如：A品类都是由专人来负责，一个采购员大概只负责几个供货商，供货商有任何需求都会有专人来提供服务；B品类每个人可能负责几十个品牌；C品类每人大概要负责200多个供货商；E品类和F品类可能一个人就要负责几千个供货商。当一个产品日订单量稳定在500个以上，京东会绕过经销商与厂商接触，以取得直接进货权限，为京东赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。让系统选优，在最优品类上投入更多精力，品类拓展使京东成为中国电商的高铁。

　　在当今中国互联网领域，没有哪家公司比京东膨胀得更快。2010年，京东交易额超过100亿元；2011年，京东交易额超过300亿元；2012年，京东的交易额是600亿元；而2013年，京东的交易额就达到了1100亿元！

　　与销售额同步增长的是员工规模。京东提供的资料显示，2010年初，创业6年的京东员工为2100人；2011年初，达到7000人，6月达一万人，年底超2万人；2012年初，刘强东微博再放火箭：2012年将新增员工2万人；2013年员工将达到4万人。这样的规模使京东成为中国人数最多的互联网“军团”。刘强东说：“将来，京东的员工人数将达到15万多。”

　　除了扩张产品规模，刘强东还从2010年开始，在全国圈地，自建物流。按照刘强东的规划，京东将要在五年时间内投资百亿资金来建设自有仓储物流体系。

　　京东已有华北、华南、中南、西南四大物流中心，在天津、沈阳、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等40余座重点城市建立了配送站。刘强东的圈地速度没有停止。京东还建了“亚洲一号”这个现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大。”

　　2011年京东将办公室搬到了位于鸟巢北边的北辰中心，刘强东在办公室挂了一张巨幅的中国地图。他常坐在他那张红色大办公桌后面，逡巡那张地图：在这里，京东是不是要建设一个配送中心，或是物流中心？也许，下一秒钟，刘强东会抓起电话，向相关负责人下令：红旗要插到这里。

　　刘强东在规模扩张的同时，也在不断修正京东的商业模式，目的是规模扩展的同时降低烧钱速度，早日实现商业本质——盈利。

　　有人要问，京东这么多年来，靠价格战获得用户，是一招绝好的棋路，那么，京东赚钱吗？京东烧钱要烧到何时？

　　直到京东成立的第10个年头，京东依然没有证明自己盈利的能力。

　　那么，京东能支持多久？谈起这个问题，很多人都很揪心。