刘强东：我的青春不迷茫

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　　2008年春节后，京东的销售额以200%的速度增长，但是，利润和流动资金却出现了问题。刘强东为练好内功，迎接更大的挑战而深入思考京东的事务。他从基础做起，先是搭建了考核系统，将毛利润和流动资金作为考核指标，旨在缩短存货时间，并提高应付账款。

　　有段时间，京东的存货长达18天，这意味着资金周转缓慢，这是关系到公司能否高效运转的大问题。刘强东火速组织了有60人的信息团队，优化了后台的信息系统，用数据来考核京东的成本和效率。规定了技术和采销人员要不断地调整存货规模，以保证在仓储成本和满足订单之间的平衡。京东的存货由18天缩短为7天。

　　刘强东心细如丝，他知道，做零售必须在每个细节摸索出自己独特的解决问题的办法。他发现，用户的订单和条形码是分开打印的，最终又要放在一起，如果打印机出现问题，两者就很难匹配在一起，人工辨认成本也高。他采取了分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样，辨认就很容易了。

　　2009年10月20日，刘强东在老家江苏宿迁建立了京东的全国客服中心，刘强东赶回去参加客服中心的落成仪式。望着披红挂彩的三层办公楼，刘强东心里很惆怅，他在思考京东客服存在的问题。在此之前，京东已在京、沪、广三地都建立了客服中心，随着京东订单数量的增多，分散的客服中心已经难以满足服务的需求，京东需要提供统一标准的客户服务，建立新的客服中心势在必行。他曾算了一笔账，集中客服可以节省30%～40%的人力成本。一直以来，京东没有开发淘宝旺旺、腾讯QQ这样的通讯工具，客户有了问题只能打电话找客服，繁忙时，电话占线，客户打不通，难免有这样那样的怨言。刘强东对技术人员提出要求，开发客服即时服务功能，为客户提供实时追踪商品的发货、快递过程，即使这样，也只能解决部分问题，客户不得不通过电话咨询来解决遇到的问题。他觉得，解决客户咨询已经是摆在眼前的大问题了。他立即召开了公司高层会议，研究如何为客户提供咨询服务、及时搜集客户需求。很快，京东的信息系统对这一问题的解决就有了眉目，到了2012年1月，京东在线客服开始试运行。

　　京东的信息系统不同于大多数电商平台，它像一把利剑，垂直切入领域，积累人脉，积累客户，然后，在积累客户规模和充足的后台供应链资源之上，进行横向扩展，朝着建立行业广度方向迈进，把自己打造成行业龙头。

　　京东的发展靠什么？无疑，靠精细管理。几年来，刘强东对京东的每个员工要求极其严格。他认为，虽然京东是新商业模式，但京东的本质就是零售商，要真正管理好京东，就要把管理做到极致。京东的员工在他的调教下，管理很细密、很精致。大家自觉地做到每个细节都尽善尽美。

　　有这样一个例子，感人至深。京东的员工在配货装箱时，小商品绝不用大纸箱，这既节约了纸箱，又节约了泡沫和胶带。为了更规范员工的操作，堵塞漏洞，他们的信息系统发挥了作用，能够定期分析每个打包员使用纸箱和胶带的数据，通过分析发现打包员操作的情况，如有偏离，及时提示。

　　正是京东注重每个细节的管理和控制，使京东的成本压缩到最低，仅2010年就节省胶带费用百万元。这惊人的成绩告诉大家，细节是多么重要，京东的做法是多么高明。如果京东大手大脚，不注重节约成本，就会徒增许多费用，成本增加。

　　京东的这种成本控制体现在所有的环节上。在配送方式上，京东根据自身发展寻求更好的物流渠道，不断改进配送方式，这不仅提高了配送速度，还降低了成本。在京东上线之初，经过邮局寄送货物，客户要一周或者十天左右才能收到，速度慢不说，客户意见很大。后来，刘强东发现了航空快递这种便捷的物流方式，开始与圆通等快递公司合作，提高了配送的速度，不仅客户满意，成本也减少了。到2007年，京东快速发展，订单每天超过3000个，月销售额达到了3000万元。这时，原有的配送方式又出现了问题，京东再次遇到配送的时效性和服务品质的瓶颈，遭到客户屡屡投诉。刘强东大伤脑筋，下定决心，解决及时配送的问题。很快，京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍和基地，其余地方继续由第三方快递。到了2009年，京东的快递再次升级，京东投入大量资金，在全国20多个城市建立物流配送中心，并成立了全资快递子公司，全面保障京东订单的配送。京东还抓住配送细节问题，提高配送的服务质量，实现移动POS机刷卡付费。消费者的购物体验改善了，与京东的关系更加紧密了，京东成功地赢得了大批客户的认可。

　　众所周知，企业营销是需要宣传的，而广告往往是宣传的首选。京东的营销宣传手法却与众不同，在发展的早期，他们没有像许多B2C企业那样，网络广告铺天盖地，而是采用口碑的方式推介产品。事实证明，京东的口碑广告法是成功的，它不仅为公司成功获取更多客户，还节省了大量资金。他把这一做法也列为细节的一部分，抓实抓牢。

　　作为电子商务公司，京东不做品牌而做平台，他们卖的东西都是厂家的，不需要京东做大量的广告宣传，不像凡客等网站都有自己的品牌，离不开广告宣传。就在众多的网站增大对网络广告、搜索引擎投入的时候，京东却反其道而行之，减少这些投入，提高对网络联盟的投入。到2011年，京东已经吸引了几十家网站成为自己的销售联盟。

　　刘强东带领他的团队就是这样不放过一个个小小的细节，在电商之路上大步前行，在当代谱写京东与众不同的故事。

　　京东与资本对赌的制胜法宝

　　那是2007年夏初的一天。京东的会议室里，坐着公司的高管们，没有人说话，安静的会场里，空气似乎也凝固了。刘强东看了看大家，低头去翻财务报表。目前公司遇到了前所未有的困难，那就是资金短缺。这可是京东的头等大事。京东的一切工作都要围绕此重点开展。

　　从此，京东进入融资时代。

　　在这个京东和资本对赌的时期，刘强东能赢吗？他有哪些高招能融到资金呢？他如何在融资后股权不断稀释的情况下，又成功地把握住了控股权呢？

　　他在寻求资本的路上，胜算究竟有几分呢？

　　事后，大家终于见到了经过五轮融资，融到数十亿美元的这位70后京东公司董事局主席，还稳稳地坐在他的宝座上，指挥着京东在中国B2C电子商务领域左冲右突。

　　终于，经过浴血奋战，刘强东在数轮融资中，让京东在与资本的豪赌中成了赢家。

　　与资本对赌，困难之中求动力

　　几年来，京东公司在刘强东的率领下，注重自身发展，苦练内功。在竞争激烈的电子商务领域中，以提高自身的核心竞争力为基点，不断降低成本，提升运营效率，在2006年、2007年仅仅两年的时间里，京东在激烈的竞争中快速发展，同时，规模不断扩张。刘强东顺势而行，先后在广州和上海成立了子公司。这个时候，它的日订单达到了3000个以上，而且增长势头迅猛。此时京东需要投入巨额资金，以支持技术应用。

　　京东资金不断告急，如何解决发展中需要的资金呢？

　　刘强东日夜思考着，他决定背水一战，与资本对赌！

　　2006年初夏的一天，京东财务总监敲开了刘强东办公室的门，报告了公司近期的财务状况，告诉刘强东公司没钱了。

　　那个时候的京东只有50多名员工，专注IT产品的销售，销售额已达6000万元。面对强势增长，刘强东开始计划扩充京东的产品种类，但他手头上没有钱。京东的毛利率很低，虽然占有了市场份额，却没有赚到钱，仍处于亏损状态。

　　资金，资金，到哪里去找能让京东活下去并飞速发展的资金呢？

　　刘强东在办公室徘徊着，夏风轻轻吹进来，拂过办公桌上的文件，拂过他棱角分明又帅气的脸，他的头脑清醒了——寻找风险投资！只有这样，才能解决燃眉之急。

　　刘强东立即召开公司高管会议，研究融资问题，几经讨论，大家达成了共识。

　　从此，刘强东踏上了寻求资金的历程。

　　刘强东像所有早期创业者一样，寻找资金时四处碰壁。他见了很多投资人，受了很多白眼，钱却没有融到。

　　困难就像一块巨大的顽石，挡在他的面前。

　　刘强东是那种坚忍不拔的人，外部力量越是艰苦，就越会激发他蕴藏在内心的勇气和力量。就像一粒种子，从大地之下破土而出，顽强生长，开花结果。当年，他怀揣着12000元钱创业时，是多么艰难，他不是挺过来了吗？他还是人大学生的时候，不是欠了24万元的巨额债务吗？他不是都走过来了吗？