刘强东：我的青春不迷茫

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　　今日资本总裁徐新满怀激情地赞扬刘强东：“过去，造就一个10亿元级的公司，需要三代人，中国是把这段历程浓缩在几年之内。刘强东的压力很大，头发都白了，苏宁做到100亿规模用了多久？京东的发展对刘强东的意志力、心胸和管理水平都是极大的考验。京东的成长超过我们预期。我们给过他四五次过桥贷款，2008年金融危机，很多已经谈好要投京东的基金纷纷反悔，他的压力大，睡不着觉。但我们还是相信他，又给了800万美元。我以前投过网易，也遇到过困难的时期。所以，我相信坚持的力量。”

　　京东在刘强东的领导下，以斑斓摇曳的生命之态、多元饱满的形象展现在众多客户面前。而刘强东以深达内心的执着情怀，以及婉约奇异的表达方式，在电商企业经营中执着于独特的战略祈求，始终保持着200%甚至高达300%的增长速度，规模迅速扩张，注册客户已超千万，并赢得了中国经济界的关注和电商同行、客户的好评。

　　京东已经跨入当代中国人生活的大多数领域，已经成为中国消费者网上购物的首选。京东还在扩张，还在前进。

　　刘强东有大胆的构思、浪漫的手法，他巧妙地用青春和生命雕塑着永恒图腾，体现出一种奋发向上、豪迈进取的精神。

　　进货绝招，赢得低价策略优势

　　京东作为电子商务企业，要想以低价策略战胜竞争对手，除了稳扎稳打、环环相扣之外，最重要的环节就是采购。刘东强很早就进入了零售业，他早已透过重重迷雾，看清了电子商务零售业的根本。他明白，要提高库存周转率，离不开供应链效率的提高和成本的降低。随着京东规模的不断扩张，京东的销售预期和补货计划的准确度在逐步提高，库存积压的现象越来越少，京东和供应商的合作也越来越密切。赢得了供货的优势，京东订单的满足率也大大提高。

　　刘强东何尝不知道供货渠道对于京东的意义？

　　那么，京东与供货商究竟是什么关系呢？刘强东又是怎样处理他与供应商的微妙关系的呢？

　　在当今电商市场，一个卖，一个买。一个要找供应商进货；一个要商家把自己产品卖出去。这就产生了博弈，是商家和厂商、供应商之间的博弈。通常，京东每次进货，都是一场智慧的较量，经过较量，双方都实现了自身利益的最大化，结局是双赢。刘强东凭着多年的经商经验，给京东定位为赚的钱一定是从供货商和内部成本控制得来的，而不是从终端客户的商品加价中赚取的。因此，京东在采购过程中费劲心思。

　　京东的采购策略究竟是什么呢？刘强东在采购上有何绝招？

　　京东的采购策略，有“三化”值得一提：上游化、多元化和异地化。

　　2009年底，京东基本上实现了采购上游化，并将产品供货的层级不断向上提，最终实现了与厂商或供应商直接合作，达到了最优化的价格。

　　京东在打通采购渠道过程中，历尽艰难，一波三折。不！应该是多波多折。

　　举个例子：2008年，京东的家电供应商主要集中在中关村。当时，全国大多数品牌企业对京东怀有抵制态度。公司的采购人员采购货物受到冷遇是常事。到了2009年，大多数品牌厂商基本上接纳了京东，品牌商在实践中看到了京东的发展潜力，意识到了电商线上渠道的前景。京东采购人员肩上的担子很重，他们除了谈生意，还要负责宣传电子商务的重要性。他们费尽口舌，告诉品牌商电子商务这一新的商业模式的优势和好处。经过不懈的努力，多数品牌商动心了，转过身来和京东合作，京东的采购渠道畅通了。

　　京东在打通采购渠道的过程中，有许多鲜为人知的故事。

　　京东刚开始卖诺基亚手机时，是从中关村的串货商那里进货。进货成本也不高，货源却没有保证，型号参差不齐。京东逐步做大，需要很大供货量，中关村的串货商已经不能满足京东的需要了。京东负责采购的王笑松当即向刘强东汇报这一情况，并建议京东直接联系诺基亚谈供货。刘强东马上同意了他的策略和建议。王笑松与诺基亚的供货谈判一波三折，并不顺利。他找到诺基亚，对方很冷淡，对京东不感兴趣。王笑松一再让利，用了一个对方无法拒绝的价格拿货。这样，诺基亚才给京东一些货。然而，此举对中关村串货商而言却是极为不利的。他们恶意向诺基亚投诉，说京东越级串货，用低价扰乱市场。2009年初，诺基亚不断发来罚单，京东始料不及，忙于应付。刘强东绞尽脑汁，他决定，让王笑松进一步与诺基亚商谈。王笑松把京东的出货单拿给诺基亚，诺基亚终于明白，京东的销售是将产品直接卖给消费者，并不是低价批发给各区域经销商的串货行为，京东的销售是全国性的，不能算作扰乱市场。诺基亚终于认识到了京东的优势，诺基亚的产品通过京东的线上销售，在全国的三四级城市铺展开来，而这些地区，正是诺基亚最头疼的地方。还有，京东的销售额在工作日比较高，正好与传统实体店周末走高的现象错开，形成互补。诺基亚终于认识了京东线上销售的重要性，全面展开了与京东的合作，甚至还为京东专门定制手机。诺基亚最新的安卓系统手机就是在京东首先上市。

　　京东终于打开了和诺基亚合作的大门。

　　随后，京东和许多品牌供应商都建立了双赢的持续合作关系，京东的采购链条出现了前所未有的好形势。为了更好的维护合作关系，京东向品牌商提供自己的销售出货信息，和厂商共同研究制定产品营销策略。研究品牌的专家听说京东的做法后，颇感意外。有人称京东采购策略为“360度成长”。

　　京东在采购中对厂商直供和经销商供货是有区别的。对经销商供货，京东都要选择两家以上，并且要询价，只给经销商一次报价的机会，从中选择价格低的采购。京东还对经销商进行审核，只和资质良好的经销商谈购货。供货商竞争激烈，都会拼命地压低自己的价格，由此京东就可以拿到价格低的优质产品。

　　目前，英特尔、惠普、联想、三星、海尔、西门子、AMD、LG、诺基亚等国内外一流企业都和京东有深入的战略合作。京东和厂商直接合作的比例在80%以上，减少中间环节，其价格比实体店低5%至15%。京东和厂商双赢，并能制定更好的营销策略，满足消费者的需求。比如，京东和供货商的合作条款中有一条，供货商需要负责售后服务，如果在销售15日之内，供应商解决不了售后问题，京东有权从汇款中扣留违约金。京东之所以和供应商合作，是因为有些品牌厂家永远不会直接供货。

　　异地化，是指京东通过在五大城市：北京、上海、广州、武汉、成都的仓储基地实现产品订单的处理，并在五大城市向全国直接发货。这样做减少了产品的在途时间，减少了运营费用。京东在全国建了五个物流中心，2010年完成了最后一个——成都仓储基地的建设。

　　京东的“三化”采购绝招，加强了与厂商和供应商之间联系，双方共同为电子商务的发展贡献力量，京东逐步成长壮大，成为行业的佼佼者。

　　步步为营，规模优势决定一切

　　京东从正式上线那天开始，就与厂商、经销商开始了“没有硝烟的战斗”。而这种博弈贯穿京东的整个发展过程。京东的掌门人刘强东在这个过程中历经痛苦和曲折，他的智慧和韧劲得到了充分发挥，他的压力有多大可想而知。

　　刘强东始终认为，扩大规模，是博弈取胜的关键。

　　面临人生最大的机遇和挑战，刘强东感到压力巨大，为了京东的发展和扩张，刘强东常常思考到深夜，不能入睡。为了缓解压力，刘强东喜欢开着越野车到沙漠上奔驰，他是那个相信自己最终总能成功穿越沙漠的人。

　　刘强东不是那个倒在途中的人，再大的困难，他一定会想尽一切办法，穿越心灵和现实生活中的沙漠。他那辆飙风疾行的越野车，就是他重塑个性风格的意象。每一次，越野归来的他，都会再次意气风发地出现在公司里，沙漠的阳性之美中，也漾进了他的至柔至刚。他又开始了忘我的工作和拼搏。

　　刘强东的京东，是一家价值观正确、行得正、走得稳的公司。如果市场不发生变化，刘强东不发生战略性误判，那么京东成就“百年品牌”就不是梦想。

　　当刘强东开车穿越沙漠的时候，一个让京东获得优势的想法成熟了：京东要想在低价战略中取胜，就必须减少中间环节，直接与品牌商合作，这样才能降低成本，赢得利润。要实现这一想法，唯一的出路就是逐步扩大规模，逐步赢得大品牌商的青睐。因此，从京东成立那天起，刘强东就带领京东的团队不断地与采购渠道商们进行博弈。

　　刘强东在经商初始，就给自己定了个原则：一定把更大的价值留给消费者。

　　京东开始上线时，规模较小，大渠道商根本不放在眼里。他们对京东不感兴趣。京东只能与中小代理商打交道，进货价格显然要比其他同行商家高。刘强东深深感到，自身不强，发展不大，是不能赢得大渠道商的，低价策略就不能很好地实施。最初的三年，刘强东为打好基础，坚决地实施低价策略，以图发展壮大自己，想尽一切办法增加京东的点击量，吸引客户。另一方面，他组织京东的采购精英们向大品牌商发起猛攻。他们先是接触大品牌商，反复宣传网络销售的好处。这个时候，京东的采购工作是艰苦的，他们费尽口舌，绞尽脑汁，往往以攻下一座堡垒一样的艰辛拿下一个品牌商。有时，竟然需要几个月的时间，才能取得一些进展。尽管这样，一些品牌商仍然心存疑虑，采取观望态度。

　　在那段日子里，刘东强很痛苦，他在感到任重而道远的同时认识到了前面每一场战斗都是硬仗，这越发坚定了自己的信心，他有一股子越挫越勇的劲头。他总结这一场场的硬仗时说：“2005年至2007年，我就做成功了一件事情，那就是供应商这一块。这个过程很痛苦、很曲折，能取得成功的根本原因是利益——我有这么多终端用户，而且以每年三倍的速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供应商。”

　　刘强东和他的采购精英在与供货商打交道的过程中练就了一身硬本领，就像一支神出鬼没的游击队，特别能战斗。某一产品卖光了，立即就可以补充上，他们精明得很，常常为某一产品的价格，与供应商讨价还价，非弄到最低价格才肯进货。

　　2007年后，京东形势大好，注册人数达到几十万，一些品牌供应商开始关注京东。刘东强的低价经营模式和战略终于扩大了规模。当时，中国的家电销售利润微薄，平均利润率只有1%，国美、苏宁等强势家电销售商要求供应商的所有品牌交进场费、装修费、促销费和过节费等等，而且，返款周期长达3个月之久，家电企业苦不堪言却无可奈何。而京东作为电子商务却完全不需要这些费用，付款周期只有20天。京东强大的市场潜力，怎能不让供货商们怦然心动呢？

　　京东终于赢得了客户和供应商。刘强东低价扩大规模的战略成功了。