刘强东：我的青春不迷茫

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　　支撑京东低价策略的有三点：

　　首先是薄利多销。他曾说过，毛利率对零售业没有意义，京东立足微利牢牢把握住价格战略，提升效率，降低成本。京东作为网上商城，与实体店面比，没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，因此，京东的成本消耗只有个位数，而传统的实体连锁店的费用率一般维持在11%至12%之间，对于传统的销售渠道，京东至少要低10%。由此可见京东的价格优势。他说：“虽然京东比国美和苏宁小很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕。”正是他找到了成本与利润间的平衡点，将“低价”进行到底才成为可能，他立于不败之地就不奇怪了。

　　其次，京东的价格战略之所以能够坚持下去，就在于它的高效管理。京东的背后支持系统在实施“低价”战略上起到了不可估量的作用，效率高，成本低，才有低价策略实施的可能。

　　再次，就是刘强东的“以客户挟供应商”，这一招可以说是他成功的法宝。他说：“我有这么多终端客户，而且以每年三倍多的速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供应商，我们的低价虽然对传统渠道有冲击，但他们也有出货量的压力，因为有量才有返点，所以，只要能卖掉，有时候他们不赚钱都愿意给我供货。”

　　一个好的商业模式，必须让利益相关者都得到满足。刘强东和他的京东正是基于这个原则追求企业发展的。

　　2012年，新年过后，当当的李国庆就公开宣称：京东撑不过10个月。当业内人士都在怀疑京东资金不足难以维持的时候，刘强东却出人意料地再次高调掀起B2C电商价格大战，这是一场极其惨烈的价格之战。6月18日，正逢京东店庆。刘强东以此为名发起“让利10亿”大促销活动，他的胆略和气魄又一次为人们所仰视。一石激起千层浪。天猫、苏宁易购等数家电商群起而攻之。一时间，电商领域战马嘶鸣，刀枪剑戟银光闪闪。刘强东稳稳地坐在他宽大的办公桌前，运筹帷幄，指挥着他的京东杀向战场。他十分有把握地说：“价格战成败的关键取决于如何去打。要打出技术含量，就要保障成本和运营效率，保障资金回报、库存更好地流转。”

　　刘强东的价格战有着怎样的目的呢？

　　其实，促销只是表面现象，占有市场份额才是其真实目的。刘强东在这场价格战中节省了大量广告费用，起到了巨大的宣传作用，真是一步好棋！此后，京东不断发动价格战，刘强东坦言：“其实，我们并不追求一定要比竞争对手卖多低，是我们不能容许比竞争对手价格高。高是没有理由的，我们至少要做到跟竞争对手价格一样，这是我们的底线。”

　　刘强东对于电子销售越来越得心应手，价格战使京东终于占有了市场份额，他稳稳地雄居一方，在中国电子商务领域有了自己的地盘，并逐渐有了王者风范。

　　别出心裁的价格保护

　　刘强东的“低价”策略使京东赢得了更多的市场份额，在电商领域立稳了脚跟。按理说，他应该知足了，可他依然花样百出地做出一个个令人咂舌的大胆举措。“价格保护”就是一个成功范例，它的实施不仅促进了产品的销售，也为京东赢得了非常好的声誉。

　　那是2009年，中国电商市场3C产品［指计算机（Computer）、通信（Communication）和消费类电子产品（Consumer　Electronics）三者结合，亦称“信息家电”］竞争激烈，价格浮动较快，昨天是这个价，明天就会低许多，令许多消费者捶胸顿足，他们在价格不稳的情况下，在网上商店流连再流连，对自己需要的3C产品犹豫不决。所有商场3C产品的销售额不断下降，销售商抓耳饶腮，不知所措。而刘强东却如君临战场，凭自身经验感到，这是个抓住客户的好机会，他把自己的决定交予京东的高管们去讨论，大家一致通过了他的决策：实施价格保护。

　　京东“价格保护”的绝招着实大胆、实惠、颇有诱惑力，令人耳目一新。

　　何为“价格保护”呢？就是在消费者订购商品后，如果价格出现了下跌，只要商品尚未出库，价格则以下跌后的为准；如果价格出现上调，则依旧以涨价前的价格为准。

　　刘强东何等聪明，他的举措一举两得，既使急于出货的商家卖出了货，又使消费者得到了实惠，京东的人气迅速上升，知名度更大了，京东又火了。

　　有人说，刘强东这么做，京东不是吃大亏了吗？把风险转移给自己，京东能赚钱吗？

　　刘强东不这样看。作为电子商务网站，京东没有一家实体店，因此，它的运营成本相对传统卖场低许多，电子商务本身就有低价格的优势，在实施低价策略的同时，提出“价格保护”赢得了消费者的赞誉和信任，祸兮福兮？京东又赢了。与此同时，京东还向消费者赠券、送积分、送礼品以及实施组合销售等，促进商品销售。京东花样百出，万变不离其宗：薄利多销。

　　2005年，中国网络购物用户数达到了1855万人，市场交易额达到1931亿元。电脑配件、家电、办公、数码、通讯类产品占据网购市场34%的市场份额。刘强东的“价格保护”绝招，恰恰赢得了这些用户中的一大部分。他的举措为京东赢得了客户和商机。

　　京东在金融危机中爆发强劲的增长力

　　京东的“低价”策略，促进了用户量的增长，注册用户达190万人，并且以每天1万人的速度增长。京东的商品种类也在逐步增多，已达1万多种商品。每年，库房都要扩大一倍，第二年的3、4月份都要招聘新员工，到年底，就要搬到新库房。增长潜力可见一斑。

　　2008年4月，世界金融危机爆发。刘强东每天都在关注报纸和电视上关于金融危机的消息。

　　在一个明月普照大地的夜晚，刘强东看完了当天的报纸，闭上眼睛，陷入沉思之中。报纸上报道的一个个企业倒闭的消息，让他内心很不平静。他从椅子上站起身，开始习惯性地在屋里踱步，脑子里飞速地思考着在世界范围内的金融危机下京东怎么办？许久，他停下脚步，右手握拳使劲地往下甩，他的决定成熟了。第二天，他召开高管会议，研究金融危机下，京东何去何从。大家一致认为，受金融危机的影响，人们手里没钱，肯定很少购物。刘强东微微一笑，他的下属们跟他想到一块去了，当即拍板：从5月份开始控制投资，也不再招聘新员工。这一年，是京东唯一没有搬到新库房的一年。

　　世事难料，谁会想到，京东在世界范围的金融危机中业务是增长的！到了8月，刘强东还是没有投资和招人，他在公司发展的问题上是谨慎小心的。

　　谁知道，市场瞬息万变，事情的发展出乎刘强东的意料。10月的一天，刘强东在例行的公司销售报表上看到了惊人的数据，他的惊讶不亚于哥伦布发现新大陆。报表上数字显示，低端业务增长速度极快，比如，数码相机中的卡片机、1000元左右的手机，销量都很大；而5000多元的CPU，2万元以上的单反数码相机，还有5000元以上的手机，销得不好。刘强东意识到，这是因为受金融危机的影响，用户手里没钱。

　　到了当年的11月中旬，发生了更匪夷所思的事情，京东的订单每天增加5000个，突然暴增30%，京东爆仓了！

　　刘强东立即召开公司高管会议，研究对策。他回忆说，就当时京东的物流处理能力来说，是没有办法应付这个局面的，按每个物流员工每天最多处理50个订单，经过出库、扫描、打包、发货这些流程，需要增加100个员工。可是，那正是春节前后，到哪去找上百个员工？紧接着，刘强东更加头疼。光阴似箭，很快到了年底，在圣诞节和随后的春节期间，京东的订单继续猛增，订单已经超过了物流配送的极限。

　　面对潮水般涌来的订单，刘强东不喜反愁。变幻莫测的电子商务市场真的给他出了个大难题。他有点招架不住了。他和他的下属们，只有面对，只有忙碌。那段日子，刘强东和他的高管们每天都要干到凌晨三四点钟才能睡一觉；物流人员更苦，一个人要干两三个人的活，办公室的管理人员也都到库房干活。全公司上下齐动员，加班加点，热火朝天，人人忙得脚打后脑勺。可是，这样依然缓解不了物流困难。当时，京东只在北京、上海和广州三地建有三个仓储中心，远远适应不了京东的发展。

　　尽管公司上下忙得不可开交，客户还是不满意，一时间骂声如潮水般向京东涌来。无奈，刘强东连续在网上发出三封道歉信，他在信中诚恳建议，客户可以延缓购物，或者到别的网上商城买东西。网友看了更加生气，指责他：“不让我们买东西，京东凭什么这么牛？”

　　春节过后，京东的订单量又增长了10%，面对多出的7000个订单，焦头烂额的刘东强心急如焚。新招来的员工还在培训中，不适应工作。遭遇物流瓶颈的刘强东无可奈何地在网上发布公告：“京东的物流处理能力再次远远低于订单量的增长。特别在北京方面，订单积压严重。为了避免更多网友遭遇发货延迟，从今天起，我们将陆续关闭一些产品的订购。”

　　直到节后数周，京东的物流问题才得到缓解。

　　为什么京东在这场世界金融危机中，不但没有萎缩，反而爆发出强劲的增长热潮呢？刘强东在夜阑寂静中，反思自己的商业判断，他终于懂得了，一个电商企业要在变幻莫测的市场经济中随时保持清醒的头脑，以适应瞬息万变的市场。他召开董事会，集体反思，放远眼光，研究市场。最终一致认为：中国市场需求很大，五年内，中国的B2C电子市场只能增长，不能萎缩。因为电子商务的市场占比很小，不会受金融危机的影响，最多增长的速度会慢一些而已。刘强东拍板：五年之内，不管世界经济如何，京东都要做好应对准备。投资、找人一样不能少。

　　京东甩开膀子，准备迎接更大的挑战。而他们的主帅刘强东开着他的越野车，又一次奔驰在沙漠上，去迎接初升的朝阳。