任正非：九死一生的坚持

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　　在展会上，华为无论是展台规模、展示内容方面，还是人员素质、观众评价方面，都远远胜过上海贝尔。华为展台门庭若市，而上海贝尔展台前却车冷马稀。甚至，在展台高度这样貌似微不足道的方面，华为也似乎费尽心思——上海贝尔展台比相邻的华为展台低矮许多。华为员工及其邀请来的用户，能以一种居高临下的姿态，打量上海贝尔的展台。

　　写文章的贝尔公司员工来到华为公司参展的大厅，了解对手的情况，随后发生了一件事儿，让他对华为公司的“狼性文化”有了更深一层的理解。

　　一位戴眼镜的华为工作人员，正在四处散发华为宽带局域网的资料，他看见了那位贝尔员工，还以为是潜在的客户，就殷勤地将一叠资料送给了这位员工。

　　散发资料的华为工作人员随后便向这位贝尔员工索要名片，当他知道对方来自上海贝尔后，竟把送过去的资料夺回……从这样一件小事，充分显示了华为员工“土狼”的性格：一丝一毫利润，一点一滴市场，都不想让竞争对手得到。这样强烈的竞争心理和进取意识，绝对是上海贝尔公司当前非常缺乏的！

　　优胜劣汰，这是任何人也无法改变的商业法则。随着宽带局域网的推出，华为因为技术储备充分，市场销售顺畅，很快便在客户心中成了这一领域的霸主。此消彼长，上海贝尔在局域网这一领域再也无法和华为公司抗衡了。

　　2002年，阿尔卡特公司收购了上海贝尔51%的股份，成立了上海贝尔阿尔卡特公司。2005年，随着国内竞争的加剧，外加国际电信市场火爆后的低迷，2006年，阿尔卡特合并朗讯，新公司将业务都合并到阿尔卡特朗讯公司中。2009年，经过股东大会投票，上海贝尔阿尔卡特公司正式更名为上海贝尔。

　　华为公司要发展，上海贝尔公司要生存，一旦产品出现叠合，势必会引发残酷的竞争。华为最后成为了这场商战的胜利者，可是任正非来不及回顾胜利带给他的喜悦，一场针对华为内部将要进行的改革，已经迫不及待地摆在了他的面前。

　　立法，订立“基本法”

　　法律提供保护以对抗专断，它给人们以一种安全感和可靠感，并使人们不致在未来处于不祥的黑暗之中。

　　——布鲁纳

　　无法不立。华为想要发展，必须有一个清晰的近景和远景目标，华为人的研发、销售和全体员工应该做什么，不应该做什么，必须要在华为“基本法”里写得清清楚楚，明明白白。

　　经验变成制度，制度又促进了华为“基本法”的订立。从制度到法律，这是华为人精神上的一次升华。华为“基本法”给华为人框定了一个范围，一个行动的准则。这也是任正非最终实现“无为而治”的得力“武器”。

　　华为在和对手的竞争中，自身也经历了由弱渐强的巨变。它从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售额41亿元、员工5600人，到1998年时，华为已经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司了。

　　华为从最初的一个家庭作坊式的小公司，已经发展成为国内电信行业举足轻重的大公司，不管是人才管理、科技研发还是企业管理，亟待完善，不然就会落伍，就会被淘汰出局。

　　一个人，一个企业，乃至一个国家，当它强大到外部力量难于攻破的时候，最可怕的就是自身出现问题，为防止发生“堡垒最容易从内部被攻破”的危险，任正非在他的著名讲话《北国之春》中，不惜拿起手术刀，剖析了自己，也剖析了华为的不足。他在讲话中这样写道：

　　华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。

　　因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领……华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。

　　例如，我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅的阶段。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理？但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……

　　华为是一群从青纱账里出来的“土八路”，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否……沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……

　　松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”

　　能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己……

　　任正非要为华为建章立制，他要请人为华为立一部“基本法”。他在华为“基本法”中阐述华为新的价值观和企业文化，他要去除华为人身上的“土”味，使华为人尽快从“游击队”转变为“正规军”！

　　我国第一部企业宪法是《鞍钢“宪法”》，这部企业“宪法”定于1960年3月10日，它是一部如何办好社会主义企业的重要法规。任正非要立的华为“基本法”就是一部如何办好华为公司的“法”，是一部如何让华为公司展翅腾飞的“法”。

　　如果狼性文化是华为公司核心的竞争力，那华为“基本法”扮演的角色，就应该是企业的精神和基石。虽然任正非在头脑中有了这个想法，但基本法具体到纸上究竟是个什么东西，他也是处在“知其必然，不知其所以然”的状态。

　　一开始的时候，任正非将订立华为“基本法”的任务交给了总裁办主任陈小东。陈小东将华为的主要文件，包括管理制度、薪金分派、基本厂规等整理到一起，然后打印出来放到了一个文件夹中，还在上面贴了一个纸条，上面标注着华为“基本法”五个字。

　　这个文档似的“基本法”被送到了任正非的办公室中，任正非瞧着曲解自己意思的文件，说：“这不是我要的基本法。”

　　陈小东小心地问：“那您要什么基本法？”

　　任正非回答道：“我要知道，还用你来做吗？我自己就干了！”

　　对于华为“基本法”究竟是个什么样子，任正非心里虽然有方向，但落实到具体细则上，他可就没有谱了，他只是觉得自己要的东西应该近似于《香港基本法》一类的东西。