一胜九败

第一节品质第一：逆向思维启动“匠计划”

　　在和维登广告公司的负责人杰伊谈话时，杰伊提到了广告的基本目的，就是应该把商品的本质展现给观众。那么，商品的本质又是什么呢？

　　在大多数人的观点中，品牌服装一般属于质高价高的范围，而不知名的服装则是质次价低的种类。优衣库对自己的定位很明显，就是用尽量低的价格向消费者提供品质最好的商品，因此优衣库的出现打破了人们既定的观念，从策划到生产、运输、销售等各方面，优衣库都有专人进行质量把关，所以才能够满足各年龄段消费者对质量和价格的不同需求，优衣库也才能实现大步的跨越。

　　和市场上流行的设计相比，优衣库因为经营的是休闲装，是日常生活中男女老幼都要穿的一种服装，可以不受各种不良设计思想和流行概念的浸染，其市场的潜力必定是巨大的。在不断的竞争中，柳井正始终坚持着一个信念，那就是生产和销售消费者真正需求的商品。

　　优衣库发展到比较成熟的阶段之后需要制作独属于自己品牌的商品，最开始是在中国委托厂家进行生产。中国是知名的世界工厂，廉价的劳动力成为世界各地知名企业争相攫取的目标。而人工的成本在日本很贵，所以纺织工业这种劳动力密集型的企业已经很难生存下去。同时，中国也是棉纺织业大国。那么在中国生产服装，就可以节省很大一笔成本。但是，随之而产生的一个问题是公司不得不派专人经常往返于两国之间，由此造成管理上的不便非常明显。为了解决这一难题，1999年4月，柳井正在上海设立了生产管理事务所，同年9月在广州设立了生产管理事务所，以便委托专人常年驻扎在中国内地。

　　中国生产的服装质量却常常得不到保证，站在消费者的角度出发，就不得不考虑衣服的价位和质量的问题。虽然经历了很多波折，但是为了提高商品的质量，柳井正启动了“匠计划”。但两国之间的文化差异应该如何解决呢？要生产适合日本人穿的衣服，就需要按照日本的生产模式进行生产。那么，提高中国生产厂家的生产技术就势在必行。好在日本也是一个纺织大国，而那一时期日本的纺织业已经开始出现衰退迹象，很多年长的技术工人已经没有用武之地。柳井正便网罗日本境内拥有30年以上资历的成衣技术人才，这个“纺织工匠团队”，平均年龄超过60岁，一开始只是个13人的小组织，不过后来慢慢扩展到40人的规模。最初，此举当然受到中国工厂的强烈反对。不管是中国工厂的管理者，还是普通员工，都想继续采用自己原有的方式进行生产。不过通过不断磨合，日本的工匠们与中国工人达成了良好的合作，日本的高超纺织技术得以传授给中国工人，“匠计划”有了具体成效，这样做一方面解决了技术人才缺乏的问题；另一方面为中国工厂解决了不懂日本技术的难题，同时还在最大限度内发挥了那些老工人的价值，可以说是一举三得的事情。中国工人们也拥有了日本工厂等级的技术水准，确保了优衣库生产的进度和质量。

　　“匠计划”得到贯彻实施之后，工厂再生产出来的产品的质量有了很大提高。当品质提高之后，销量自然而然也就不成问题。甚至一些国际企业都开始向优衣库下订单，这一步柳井正觉得自己走得十分明智。

　　日本位于亚欧大陆东端、四面临海，其特殊的地理位置，正适合吸收外来文化。随着世界文明的进步，欧美文化也传入日本。纵观日本数千年的文化发展史，吸收性是日本地缘文化的一个突出特点。同时，日本人又善于对外来文化进行改新，为己所用。而柳井正的这一做法，正好与日本传统文化走了一个相反的路线。既然日本可以吸收其他国家的先进文化，那么就可以用逆向的思维来输出本国的技术人才。柳井正这一做法恰恰和当下“技术输出”的概念不谋而合。

　　这种技术输入，在优衣库最典型的一个案例发生在林诚社长（上海）的身上。2001年，为了在中国发展业务，优衣库在中国成立了分公司。派往中国的是林诚，他是从中国到日本留学的学生，大学毕业之后就到优衣库工作了。他从最底层的营业员开始做起，一路直升到公司的董事。因为林诚的特殊经历，所以他能够用汉语很好地把优衣库的经营理念传达给中国人，这为两地之间的交流做出了很大贡献。并且，他还懂得缝制、染色等各种技术，也能够进行生产管理。这些都成为他在优衣库得到重用的砝码。

　　像林诚那样年龄在30～45岁之间的管理人员，大多有着很强的发展欲望，只要公司为其提供一个很好的平台，他们就能够做出令人满意的业绩。同一时期，还有几个和林诚一样的得力干将，正是因为这些人的努力，才让优衣库在中国顺利进入发展的快车道。

　　后来，柳井正把这样的人才使用策略称之为“匠计划”。

　　柳井正的“匠计划”正是借用了中国的劳动力和日本的技术与管理人员的双重优势，才成功解决了产品质量差的问题。而启用林诚这样的人才，也恰恰体现了柳井正在用人观念上的重大转变。