一胜九败

第五节人治的根本

　　优衣库在广岛证券交易所上市，从此柳井正几乎再也不用为资金的问题担忧了。资金宽裕了，优衣库也就摆脱了在生死线上挣扎的困境。为了实现他进军国际的野心，柳井正开店的速度丝毫没有减缓。到1996年，店铺已经达到了229家。可是，问题也随之而来，为什么随着店铺数量的增加，却出现利润没有同比上涨的怪现象呢？

　　销售额虽然增加了，但是大部分资金都被用来开新店了，所以根本就没有多少结余。而且，优衣库在纽约的设计分公司也以失败而告终，运动装和家居装最后也都是选择了关门大吉。这一段时间的失败，让柳井正觉得似乎应该做点什么。但是，他一时还找不到方向。

　　那时候已经有了电子邮箱和即时通信系统，虽然可以通过网络去部署经营策略，但是看不到实实在在的人总让柳井正心中很是不安。1000亿元营业额的目标就摆在眼前，公司何去何从已经到了需要决断的时候。

　　柳井正最后还是选择了站在顾客的角度去考虑问题。他决定从零开始，重新改造公司的结构。如果这样的改革不立马进行，公司很可能就再也发展不起来。因此，在1998年6月份，“ABC计划”启动了，他们的目标是“所有（ALL）、更好（BETTER）、改变（CHANGE）”。

　　ABC计划改革的成效远远比预想的效果要好。在同年10月份双面绒的宣传活动和11月份原宿店的开业活动之中，该计划起到了很好的推动作用。到1999年8月，优衣库店铺的数量上升到了368家。

　　ABC计划持续了两年之后，稍稍换了另一种形式之后又继续得到实行。虽然柳井正并不认为这次改革所取得的成效是令他十分满意的，但是他还是从中总结出了几条经验，以备优衣库在日后发展之中借鉴：

　　一、销售方式一定要革新。无论什么情况，一定要及早做决定，业务的焦点要和生产有机结合起来。

　　二、市场营销必须得和招商情况相适应，两者之间需要有良好的互动，要让所有的能量在如何使商品更为畅销这一概念上释放出来。

　　三、贯彻SKU管理，也就是要用颜色和型号来区别商品，不论是企划还是销售，都需要用严格的标准来要求自己，只有这样才能免做无用功。

　　在ABC计划实施中，柳井正把在中国委托生产的厂家由140家削减到了40家，这样可以使单个厂家的生产容量增大，同时也有助于产品品质的提高。同时，柳井正还通过各种形式的改革，使优衣库逐渐向专业的管理团队过渡。他明白，团队的力量永远比一个人强大，而这恰恰也是所有具有大智慧的人所认同的一个观点。正是因为集体智慧的碰撞，才产生出如此多的优秀改革方案。

　　在尊重店长自主性的基础上，柳井正通过构建新的管理标准，实现了让其通过自立和自律的形式来敦促自己行动的目的。为了树立榜样，柳井正还设立了“超级店长”的制度，用来奖励优秀的店长。

　　可是，ABC改革计划的最大缺点就是，在单个店铺中经营者很容易迷失自己的方向，遇到棘手的问题往往会不知道应该怎么处理。柳井正的解决方法是，总公司并不是万能的，只有与顾客直接接触的店铺才有真正的解决之道，所以他还是选择了完全依赖于店铺本身。只要遇到解决不了的困难，店长和营业员就一定会一起合计解决方法。这么做虽然有一定的风险，但是历练了经营者的胆识和魄力，不得不说是有利于人才成长的一种好方法。

　　根据各地不同的风土人情，店铺从设计装潢到经营商品的分类都有所不同，甚至在工作时间的安排上也会有一定的差异。店长和店员已经完全把心思用在怎么样才能卖出商品上了，当薪酬与绩效开始挂钩，所有的人都拿到了比当初更高的工资。

　　店铺的意见，基本可以当成是顾客的意见来倾听。如果连店员都有某些方面的感触，那么顾客对该方面的问题一定会更加挑剔。这种直接源自第一线的讯息，最终通过企划部直接传到了生产厂家的耳朵里面，产品应该如何改进自然而然也就有了方向。迎合顾客的需求，才是最好的一种销售方式，这使原先的被动销售变成了主动销售，不得不说是令人感到意外惊喜的。

　　在这个基础上，优衣库更是实现了人治和电脑管理的有效结合，从而使自身成为一个更有活力的组织体系。柳井正现在的观点，已经和当初刚刚要开设加盟连锁店时的观点产生了很大的差异，但是，这种创新的连锁经营方式却把优衣库带进了另一重天。

　　“对我们来说，人才培养和企业急速成长，是一辆车的两个轮子。如何在高速成长中培养出经营人才，是我们要面对的主要问题，特别是培养优秀的一线人员--每家店铺的店长、总部的每个职员，如何使他们以企业经营者的思维来应对日常工作。”很显然，在柳井正的心目中，永远都会把店长放到最重要的位置之上。