李开复谈创业

企业需要新鲜空气

　　联想总裁柳传志曾经说：“我们还有比外企强的地方，就是能提供一个舞台，让表演者充分地展示自己。对于有能力想发展的人，舞台特别重要。联想的领导方式是由指令型转为指导型，再逐渐地转为开明型。指令型领导就是我说什么你照着做就是了；指导型就是把指导思想告诉下级，然后建议你怎么做，我们俩商量，最后定下来；开明型就是跟下属一起讨论指导思想是什么，再往下由他来办，我来听意见，这就是我们的一种工作方式。我们强调的是人人成为发动机，让每个人都能不断地运动起来，这样，企业就会焕发出非常大的活力。”

　　李开复也有过相似的论断，他说，人才是所有公司成功的基础，一定要善待自己的人才。在google公司，有一个人年龄才40岁，但他发明了一项技术，能让一个工程师同时运行一万台机器柳网络的搜索，这个技术等于把一个工程师的潜能和才华发挥了一万倍。Goole公司认为，这样人才的价值就相当于普通工程师的一万倍，所以公司重奖了他。李开复介绍说，Google公司让员工看到“不出百步、必有食物”。让他们知道公司为他们创造的环境有多好，自觉地去工作。

　　当初，李开复要到中国来成立微软科学研究所，李开复为吸引人才就提供了有竞争性的（但是合理的）待遇，还有一套特别的提高员工积极性，并且留住人才的方法。

　　李开复的“特别吸引人的环境”包括：

　　（l）充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧。

　　（2）最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会。

　　（3）造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所启发的产品自豪。

　　（4）长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作。

　　（5）有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。

　　李开复认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到，并且长期留住所有最佳的人才。

　　在微软全球所有的研究院中，李开复领导的亚洲研究院的人才流失率不到1%（美国硅谷的人才流失率在30%左右）。李开复在微软研究院成立招聘面试的时候，最大的感触是发现每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。因此，李开复在中国给自己的一个目标，就是建立一个同样好的研究环境，让每个人都能在微软中国研究院，满足地追求自己的梦想，帮助微软开发重要的技术，更进一步帮助中国信息界的发展。这也是李开复吸引、留住人才的关键。