李开复谈创业

管理者需要情商

　　李开复说：“在经历了创业的艰辛之后，创业者还要经历一个角色的转变，那就是成为企业的管理者。管理是一门艺术，讲究策略，讲究科学，但它更追求管理的成效，有没有成效，是检验管理方式好坏的标准。”

　　我学会了该如何做一个受员工爱戴的领导者，以及该如何做一个受领导器重的员工。我也深深意识到，在世界一流的企业里，管理者最需要的是情商而不是智商。——李开复。

　　仔细想想，创业、守业跟打江山的道理是相通的。虽然目前中国创业的门槛不算低，但是，几个年轻人说干就干开个工作室、小公司也是越来越普遍的现象。很多创业者是凭头脑一热“揭竿而起”了，可是，公司开起来了，拉不到业务，或者管理混乱，或者资金周转不灵，或者分红不均，或者……管理一个公司远远没有“创办”一个公司容易。“创办”是瞬间行为，“管理”则是长期的。

　　所以，创业者要想取得成功，最重要的不是智商，而是情商。你不仅仅得是一个有号召力、令人信服的创业者，更要成为一个运筹帷幄、决胜千里的掌权者。

　　李开复，这位卡内基梅隆大学最优秀的学生，这位开发出了世界上第一个“非特定人连续语音识别系统”而获得“最重要科学创新奖”的科学家，这位因开发了“奥赛罗”人机对奔系统在1988年击败了人类的国际象棋世界冠军：而名噪一时的李开复博士，在苹果公司的6年，正是凭借自己高情商平稳度过了职业生涯的低潮期。

　　1996年，因为产品定位的错误，苹果公司持续亏损，员工们抱怨与牢骚盛行，大有日薄西山之势，连它的最高执行官都承认“苹果是一艘有一个大洞的破船”。与此同时，李开复的研究不再是公司关注的重点，而且他提出的一些建议也不被采纳。在这种局面下，这年的早春，带着深深的失望，李开复离开了苹果，去往硅谷的另一家电脑公司SGI。

　　1996年到1998年，作为SGI公司的副总裁，李开复直接领导着多媒体公司，专心进行着他的研究与发明，当时甚至整个公司都把振兴的希望放在李开复正在研究的新产品上了。但是，这段日子并不是一段快乐的时光，因为李开复过分沉溺于新技术和完美的技术，而低估了“完美技术”被市场接受所需要的时间，SGI公司的财务已经不能支持到这一天了。

　　不得已，李开复只好亲自去谈出卖公司的事项，亲手把他一手组建起来的，团队卖掉。这是他最狼狈的时候，“我自己有很大的责任，我去选择了”个好的技术，但是不符合用户的需求，最后这个团队的失败是拿到教训。“当然，这次的糟糕经历并不是一无所获的，最起码它让李开复再也不会犯”技术至上“的错误了，他已经能够意识到”创新固然重要，但有用的创新更重要。

　　“我觉得人生不免会有很多的挫折，最重要的是你有没有尽快恢复自己的心情，你有没有学习什么，有没有总结教训。”之后因为在微软研究院工作的华人研究员同时也是李开复的校友兼好朋友的黄学东的极力动员与推荐，李开复加盟微软，负责在中国组建研究院，这不仅仅因为他是一个华人，更主要是因为“他既懂研究又懂管理”。如日中天的微软那时已经决定要在中国建设研究机构，但真正操作起来就发现一个棘手的问题：找不到合适的人来管理。比尔一直信奉“只有最优秀的人才能聚集最优秀的人”，然而当时比尔面对的难题是：最优秀的人不肯去中国出掌大局，肯去的人又并非足够优秀。这时，他们找到了李开复。就这样李开复在经历了苹果挫折之后，在微软重新上路了。

　　“既懂研究又懂管理”，这个评价可不是随便说说的。李开复的科研才能自不必说，语音识别系统的一系列成果是最好的证明，而他1992年在苹果公司做经理以来，就一直是多数员工心中的“好老板”。他自己也这样认为：“要论研究的水平，在雷德蒙（微软总部所在地）和剑桥，像我这样和比我好的，至少还有一打，要论管理水平，像我这样的就不多了。”从苹果到微软，李开复调整好心态，在不同的公司、不同的职位开始接受不同的机遇与挑战。

　　——学习领导的艺术，了解管理公司的秘诀。“我学会了该如何做一个受员工爱戴的领导者，以及该如何做一个受领导器重的员工。我也深深意识到，在世界一流的企业里，管理者最需要的是情商而不是智商。”

　　李开复的这个结论并非胡诌，而是由数年管理实践得出的。从苹果到微软，他获得了很多关于管理者素质的体验，这些为他从一个技术专家向管理专家的转变提供了实践基础。做科研和做管理确实有很多的不同。李开复认为，做管理工作最重要的是要有足够的管理智慧和较高的情商。