江西企业家新传

策马扬鞭写人生——刘南生创业经历

　　刘南生，男，江西吉安人，汉族，1960年3月生，1978年参加工作，1986年入党，MBA硕士，双高职称（高级经济师、高级工程师），高级职业经理人，南昌市新长征突击手，南昌市和江西省五一劳动奖章获得者，江西省优秀经理，现任南昌市市政工程开发有限公司总经理。

　　南昌市市政工程开发有限公司系从事市政工程施工、房地产开发及房屋建筑工程施工为主的综合性国有企业。公司具备市政工程总承包一级、公路工程总承包二级、房地产开发二级、房建工程总承包二级资质以及园林景观、水利工程、商品砼搅拌等专项资质。公司资产总额近8亿元，是江西省规模最大、实力最强的市政工程施工国有企业。

　　2000年以前，公司作为南昌市城市基础设施建设的主力军，受政府指派，承担了南昌市70％以上的市政工程建设任务，为南昌市城市建设作出了突出贡献，同时，公司的经济效益和职工的收入也一直很稳定。2000年以来，随着《招标投标法》的强制实施，建筑市场彻底放开，大量的外省市施工企业和民营企业特别是国字号企业纷纷涌入南昌，抢占南昌市政工程市场，公司原先计划经济体制下政府指派施工任务的优势荡然无存，由于积累不够以及参与市场竞争的准备不足，公司暴露出各种与市场经济不相适应的问题和矛盾，体制机制陈旧，职工观念老化，市场竞争意识缺乏，在此情形下，公司南昌的市场份额逐年锐减，至2004年公司南昌地区公开招标项目中标率极低，市场份额已经不足10％。更为严峻的是，公司上下了无生气，由于不能按时足额发放工资，职工情绪低落，人心涣散，公司正处在生死攸关的境地。

　　2004年9月，刘南生受命于危急时刻，出任当时正处于内忧外患之中的南昌市市政工程开发有限公司总经理。４年来，他以提升公司经济效益和社会效益为目标，以全力创新为突破口，以强化管理为手段，全身心投入公司的改革与发展各项工作中。在他的努力下，公司工程业务内外开花，先后承揽了南昌市牛行水厂、生米大桥西连接线、阳明路延伸段、赣抚路道路排水、抚州污水管网、新余污水处理厂、福建泉州师范学院基础设施、福州金达路、湖南永顺县自来水厂、广西崇左市城南五路道路工程等70多个省内外市政工程项目，公司的经营足迹首次涉及浙江、福建、广东、广西、湖南等外省市，使南昌市政品牌走向全国。公司开发的蓝湾半岛、康桥绿城、蓝天碧水购物广场等楼盘全面竣工，并出现了抢购一空的销售局面。

　　刘南生凭借卓越的领导才能和经营管理能力，公司的经济效益连年大幅度增长，主营业务收入从2004年的1.08亿元，增长至2007年的5.02亿元，增幅386%；利润总额从2004年的110万元，增长至2007年的4651万元，增幅4128%，公司面貌焕然一新。四年来，公司先后荣获全国质量安全管理先进单位、江西省纳税百佳企业、江西省优秀企业、南昌市五一劳动奖状、南昌市守合同重信用企业等荣誉，因其取得的优异成绩，刘南生先后于2005年、2007年分别被授予南昌市五一劳动奖章和江西省五一劳动奖章，2006年和2007年连年荣获江西省优秀经理称号。

　　勇于创新求突破。他以市场为导向，全面创新企业体制机制，极大地提升了企业活力。上任之始，刘南生便确立起 “三业为主，多元经营，科学管理，文化兴企，做强做大，和谐发展”的公司长远发展思路和“力创南昌市政品牌”的核心发展目标。为此，他在企业产权体制、产业结构、经营方式、生产模式和劳动人事管理等方面全力变革，求新思变，全面创新企业体制机制。

　　一是调整公司产业结构。刘南生在对市场进行充分调研的基础上，根据全国房地产行业市场火暴的情形，果断地对公司的产业结构进行调整，将公司原有的“市政工程施工为主，房地产开发为辅”的产业结构调整为“房地产、市政工程、房建工程三业并重，公路工程、园林景观、商品砼搅拌等多元发展”的格局，并以房地产开发为重，同时公司的生产经营管理围绕新的产业结构进行调整。产业结构调整后，公司开发的蓝湾半岛、康桥绿城、蓝天碧水购物广场等房地产楼盘产生了巨大的经济效益，成为公司飞速发展的助推器；公司房建工程施工年产值由原先的几百万元上升为年均八千万元，成为公司经济新的增长点，从而形成了房地产、市政工程、房建工程三驾马车同步前行的格局，在极大地提高公司的经济效益的同时，有效地提升了公司的综合竞争实力。

　　二是实施产权体制改革，实现公司产权多元化。除房地产、市政工程和房建工程三大主业外，公司还拥有桩基、砼搅拌、构件、机械施工等十余家分公司，这些分公司主要依附于公司企业的内部业务上，市场开拓能力不足，大多数处于亏损状态。为此，刘南生果断地对桩基、景观、机施等下属分公司进行产权多元化的股改，实现了体制创新，使景观、砼搅拌等成为市场竞争的独立法人主体。2006年10月，公司通过引入企业法人、自然人等资本，对原砼搅拌站进行改制。新拌站成立一年以来，生产量便高达20万多立方，同比增长了500%，一举扭亏为盈。由于引入了民营资本及私营经济，多元化的产权结构以及灵活的经营管理机制，使公司下属分公司活力明显增强，竞争力显著提升，经营收入和利润翻番，实现了职工思想观念转变、国有资产增值、企业效益提高的目的。

　　三是实施“走出去”发展战略，不断拓展公司市场领域。经营是企业生存之源。多年来，公司囿于南昌市场，从不主动参与省外工程的竞争，难以做强做大。在刘南生的倡导下，公司采取职工承包、与外省市法人及自然人合作等形式，先后成立了福州、温州、广州、深圳、宁波、上海、南宁等驻外分公司以及专事承包境外工程的海外工程公司。驻外分公司的主要任务为承揽外省市工程业务，支撑公司规模发展，为做强做大公司提供支持。在分公司的努力经营下，公司先后在湖南、广西、福建、广东等外省市中标承揽业务，外省市业务合同额近5亿元，公司的经营足迹涵盖了中国东南部省份地区，在外省市树立了南昌市政品牌，为做大公司奠定了基础。

　　四是重组公司生产经营流程，全力实施工程业务内部招投标制，在公司内部形成小市场。以前公司对于工程业务，采取指令式的分配方式，由下属施工单位负责施工。工程进度、工程资金等统一由公司调度，施工分公司相当于工厂的生产车间，没有压力也缺乏积极性。重组后的公司生产经营流程，对于业务部门承揽的工程业务，公司组织几大市政施工单位进行以上缴公司管理费用为主要内容的招投标，之后由中标单位编制工程项目成本预算，与公司签订内部项目施工承包合同，组建工程项目部，按项目施工法组织生产，项目超额利润由项目部自行分配。重组后的生产经营流程，以优化资源配置为核心，以提高职工生产积极性为手段，全面提升了公司的产能效能。

　　五是实施劳动人事改革，推行以项目法施工为中心的劳动人事动态管理机制。2005年，在刘南生的倡导下，公司花大力气进行劳动人事机制改革，对公司职工重新定员定岗定责定薪，司属分公司全面建立起以工程项目为中心的动态人事管理机制，总公司对项目部人员工资实行总额包干，项目部各岗位人员工资按公司指导标准发放，项目结束后，项目部人员进入分公司人才中心，发放基本工资，真正实现了多劳多得，按效益分配的薪酬管理体系。同时也促使各项目部努力降低工程成本，多创利润，争取超额分成，从而有效地拓展了项目的盈利空间。

　　精于管理夯实力。他以贯标为抓手，以预算管理为主要内容，全面夯实企业基础管理，极大地提升了企业发展力。

　　一是以贯标为平台，促使公司管理规范化、国际化。ISO90001质量贯标体系是国际通用的企业质量管理标准，2005年，刘南生将公司的质量管理体系从1994版转换成更符合国际标准的2000版，使公司的各项管理更接近国际化标准。2006年2月，在刘南生的倡导下，公司再次成为全省市政行业首家通过职工安全健康认证的企业。2007年8月，公司通过了国际环境标准认证，实现了质量、安全、环境三大国际管理标准的合一，使公司各方面管理标准与国际接轨，领先省内同行业其他企业，先赢一步。在日常管理中，刘南生将质量体系中的各类文件标准作为公司日常各项基础管理目标和考核标准，不断向职工灌输管理无小事、管理出效益等理念，企业基础管理水平显著提升，有力保障了公司规模发展。

　　二是不断地根据经营实际和发展变化，修订质量体系文件，完善各项管理制度。四年来，公司先后修订完善了各处室职责规范、合同管理办法、民工工资支付程序、内部待岗管理办法、工程质量管理奖惩办法、项目承包管理办法等一系列重要规章制度，使公司管理纳入规范化、程序化轨道。

　　三是实施精细化管理，推行全面预算管理。自2005年起，为了真正做到管理出效益，刘南生在公司全力实行以成本为中心的全面预算管理。每年初公司机关及各分公司根据自身实际，科学地编制全年预算并分解到每个月。在预算执行过程中，各部门依照预算进行成本与费用的控制，一旦出现重大偏差，立即召开经济分析会，对偏差原因进行有效分析。通过预算管理，公司差旅费、交通费、招待费、办公费等管理费用大幅度下降，工程成本得到有效控制，项目盈利能力显著提高。

　　四是实施人才兴企战略，注重职工的开发与培训。刘南生一直视人力资源为企业发展之本，致力于员工的开发与培训。四年来，公司采取走出去，请进来等方式，先后培训五大员360人次，培训财务人员120人次，培训国家注册一级建造师40名，并选派骨干人员到清华大学、江西财大MBA学院深造，不断提升企业人力资本质量，为企业发展提供人力资源支撑。

　　勤于务实铸辉煌。他以工程项目为中心，全面推行项目法施工，强化项目现场管理，极大地提升了企业实力。项目法施工是目前建筑企业最为优秀的施工方法。2005年起，刘南生在公司全面推行以项目为中心的项目法施工，工程项目经理对工程的进度、质量、安全、文明施工、工程款催付、竣工验收、工程成本、顾客回访、超额利润分配等工作拥有全部权力并终身负责。在项目实施过程中，公司职能部门对项目各项工作依照预算进行监督检查。公司所承建的各个项目，施工现场都实施了标准化管理，牌楼美观大气，围档统一大方，材料堆放整齐，垃圾日扫日清，项目各岗位人员职责清晰，责任到位，项目现场管理严格，安全措施得力，质量保障体系科学，工程进度妥当，受到了业主与监理的高度赞扬。阳明路延伸段、牛行水厂等省市重点工程的现场管理、质量、进度等得到了省市领导的一致好评。公司承揽的所有工程业务无任何安全生产责任事故，在全省施工安全检查中无任何不合格项。2006年，公司市政工程施工与房地产两大主业被评为全省最畅销品牌，牛行水厂等两项工程被评为省优工程，1名同志评为全国优秀项目经理，6名同志评为全省优秀项目经理。公司开发的康桥绿城楼盘任项目法管理后，一改以前请专业公司代替销售的方式，首次由职工进行承包营销，取得了巨大的成功，不仅极大地降低了营销费用，而且从实战上锻炼培养了公司自己的楼盘营销队伍。

　　清正廉洁凝人心。他以职工代表大会为途径，以司务公开为手段，以个人操守为榜样，极大地提升了企业廉政建设水平。建筑企业与房地产行业是最容易滋生腐败行为的重要领域，刘南生从两个方面强化公司与个人的廉政建设。一是实行民主决策，公开办公，全心全意依靠职工办企业。2004年上任不久，他便通过职工代表大会的形式讨论确定了公司五年发展规划纲要、劳动人事机制改革方案、内部待岗管理办法等一系列公司重要决策，充分履行了职工民主管理企业的权利与职能。与此同时，在日常管理中，刘南生同志倡导司务公开形式的透明化管理机制，公司人事任免、奖金福利分配、大宗材料招标采购等重大事项，一律张榜公布，让职工予以监督，在企业内部形成良好的勤政廉政氛围。二是以高尚的个人操守为榜样，用自己的人格魅力感染公司干部职工。身为公司老总，不少的工程分包商和材料供应商一次次试图用金钱打开人情缺口，刘南生或当场拒绝，或上交公司纪委，体现了共产党员清正廉洁的高尚情操。

　　作为国企，刘南生始终视报效社会为公司义不容辞的责任。四年来，公司在稳步发展的同时，每年都接纳了了不少的退伍、转业军人和残疾人到公司就业；在南昌市创建全国卫生、文明城市的进程中，公司垫付巨资进行了沿街建筑外墙粉刷、农贸市场改造等工程；2008年年初，南昌市遭受百年未遇的冰雪灾害时，公司又派出了百名职工和十余辆机械在街道上义务铲冰扫雪；当四川汶川遭受特大地震灾害时，公司又在第一时间内组织捐款捐物，彰显了国有企业的社会责任感。与此同时，作为一名国企的当家人，刘南生始终将职工与企业的利益作为事业的终极诉求。无须扬鞭自奋蹄，衣带渐宽终不悔，刘南生以一名共产党员的铮铮誓言，用自己的智慧和汗水，书写人生，创造辉煌。