江西企业家新传

奋蹄扬鞭思创业　自强不息骋千里——王立创业经历

　　王立，男，1951年1月生，中共党员，清华大学本科毕业，高级经济师。从1993年6月由中共南昌市委任命为南昌市公共交通总公司总经理、党委副书记，至今王立为公交事业自强不息奋斗15载，使一个有着近60年历史的老企业焕发了生机。王立总经理先后荣获全国工会积极分子、全国城市公共交通标兵、江西省劳动模范、江西省五一劳动奖章、江西省首届十大井冈之子、江西省十大经济人物、江西省优秀企业家、南昌市劳动模范等殊荣。

　　十五年砺一剑　铸就公交辉煌

　　1993年，王立上任南昌公交总经理时，企业正处于举步维艰困境，营运车辆仅371辆、38条线路、年营运收入2846万元、职工4400余名、劳动生产率年人均仅6421元、职工年均收入2350元，企业依赖借贷和政府每年360万元财政补贴，从1989年亏损211.6万元上升到1993年亏损1125.79万元。由于经济效益低，营运车辆破旧，服务质量差，“乘车难”问题非常突出，职工队伍不稳，人心思走。1993年6月王立临危受命，上任时他向市委领导明确表态：“组织上决定我担任南昌公共交通总经理一职，这是对我的信任。我一定会按照市委领导要求，竭尽全力与总公司党政领导班子成员一起，带领全司员工振兴南昌公交事业。”从1993年起，通过一系列深化改革和艰苦创业，抒写了南昌公交发展史上浓墨重彩篇章。自2001年扭亏为盈以来，连续7年实现盈利，至2007年企业总资产达8.47亿元，是1993年的17.2倍。主营收入为4.2亿元，是1993年的14.3倍。全员劳动生产率年人均76521.5元，是1993年的14.4倍。在岗员工年人均收入20920元，是1993年的9倍。

　　15年来，王立以对组织对企业高度负责的责任感和事业心，团结总公司党政领导班子其他成员，率领全司员工发扬“不用扬鞭自奋蹄”的艰苦创业精神，以坚忍不拔的毅力和求真务实的工作作风，历经艰苦创业与变革进取之路，使南昌公交摆脱长期亏损、依赖政府补贴、发展缓慢、服务水平不适应市场经济、后方基础设施建设严重滞后的被动局面，使南昌公交发展成为以经营城市公共交通客运为主业，出租车、汽车维修、长途汽车客运（站）、广告传媒、旅游服务、汽车租赁等相关产业协调发展，颇具规模和经济实力的国有大型企业。同时，尽管市政府对企业所承担公益性任务难以按国家规定给予补贴、补偿到位，公交车辆购置、场站建设资金主要由企业自筹解决。尤其近年来，以燃油为标志的企业经营所需资源价格持续高涨，而公交票价必须执行低票价，已13年不能动。但南昌公交自强不息，依靠政府而不依赖政府，自觉履行企业的社会责任，承担着我市近14万70岁以上老年人、现役军人等5类特殊群体免费乘坐市内公共汽电车及按政府要求发行福利性成人、学生月票12万余张等公益性任务。确保了南昌市广大市民日常工作、学习和生活乘公交车出行每日客运量140余万人次的需求。南昌公交先后荣获全国五一劳动奖状、全国模范职工之家、建设部全国建设系统精神文明建设先进单位、江西省五一劳动奖状、江西省优秀企业、江西省特级诚信企业、江西省春运先进单位、南昌市五一劳动奖状、南昌市文明单位等荣誉称号。

　　锐意改革进取　自立自强不息

　　作为南昌公交企业的领导核心，王立深深体会到企业在激烈的市场竞争中，最可怕的不是竞争对手，而恰恰是自己。企业发展的核心在于是否具有与时俱进的精神和创业创新的思想。经营企业如同逆水行舟，不进则退，思路决定出路，只有破除惰性思维，克服“等、靠、要”懒汉思想，必须坚定不移地深化改革求发展，企业才能走出困境，在市场竞争中立于不败之地。

　　1993年到任后，他通过广泛调研和认真分析，理清工作思路，确立了南昌公交发展方向和实施深化企业改革“三步走”的发展战略。第一步，解放思想，遵循客观经济规律，稳步推进内部经营机制转换。在统一总公司领导班子思想认识的基础上，亲自组织总公司职能部门人员，依据国务院《全民所有制工业企业转换经营机制条例》和建设部《全民所有制城市公共交通企业转换经营机制实施办法》等文件精神，结合南昌公交实际，制定了《关于转换经营机制，深化企业改革总体方案》，经总公司职代会审议通过，上报主管局批准，于1994年4月正式实施。《改革总体方案》着重对经营机制和管理体制进行大胆改革，实行联产联酬经济责任制，打破“大锅饭”和“铁饭碗、铁交椅、铁工资”等企业痼疾，把任务和责任落实到车辆或个人，解决干好干坏、干多干少一个样的弊端，变“要我干”为“我要干”。在人才选拔与任用上，实施中层行政干部和管理人员公开招聘，择优录用。在劳动用工上，实行岗位竞争，优化组合，能进能出。在分配制度上，实行个人收益与企业效益及个人劳动成果紧密挂钩，严格考核兑现。对生产组织结构调整，将各营运公司按地域和规模进行重组，发挥各自优势，提高市场竞争能力。对总公司机关科室按精简、高效、明确职能的要求重新设置，将原有33个科室缩减到15个，人员也从原来345人精减到61人。到1998年的5年间，年营运收入和全员劳动生产率翻了一番，营运车辆增长62.8%，亏损额减少了三分之一，职工人年均收入净增5300元。通过5年时间的不断深化改革和艰苦创业，使南昌公交初步改变了经营效益低、管理松懈、人心涣散、依赖政府补贴、服务质量低的落后面貌，两个效益有了显著提高，实现了市场经济条件下的第一次飞跃。

　　５年的改革成功经验为南昌公交发展和第二次创业打下了坚实基础，1999年王立以其超前的发展思路和战略眼光提出以创业为根本，以做强做大企业为目标，组织实施企业“十五”规划，重点突出开拓城市客运市场、更新企业经营理念、服务规范化管理和新技术应用。随着南昌市社会经济快速发展和城区范围向外延伸，为满足广大市民出行乘车需求，以王立总经理为核心的南昌公交领导集体坚持“以人为本，服务至上”的经营宗旨，加快规模化经营步伐。2000年抓住国家关于清理整顿城市公共客运交通和实施城市交通管理“畅通工程”的有利契机，牢牢把握城市客运市场主动权，冲破重重阻力，向市政府提出对几百辆社会中巴车按市场化运作，由企业出资进行收购，妥善安置从业者，保证社会稳定的方案。在政府支持下，2000年8月1日，由公司出资500余万元，对市区内11家客运单位181辆中巴车按市场化进行收购，中巴车从此退出城市客运舞台，南昌公交还自筹资金3500余万元新购202辆无人售票大中型客车顺利接替，得到了市政府领导充分肯定和广大市民的赞誉。2002年后又投入2000万元，先后收购了远、近郊部分乡镇开往市内的183辆个体客运车辆和营运线路经营权。近年来，企业累计投入3600余万元共收购各类线路车辆600辆，并在整个收购、重组过程中，严格遵照公平互赢互利的市场准则，按市场交易方式，既未借助任何行政干预的办法，也无任何欺诈和巧取豪夺，通过平等协商，并对原个体经营户给予妥善安置，由于方法措施得当，原经营户对此做法都很满意。目前南昌公交已有公交线路132条，是1993年的3.5倍。同时不断更新和增加营运车辆，现有各类营运车辆2522辆，是1993年的6.3倍，较好地承担了政府赋予城市公交的责任，为改善市民出行，减少非机动车数量，抑制机动车快速发展，缓解城市道路拥堵发挥了重要作用。

　　在南昌公交快速发展的15年里，车辆不断增多，线路不断延长，场站建设已滞后于公交主业的发展，这成为王立的一块心病。如不抓紧加快建设速度，势必造成车辆增加越来越多、占道停放问题越来越难，这些都是企业发展的“瓶颈”。同时企业抓住政府加快城市建设的有利时机，不等不靠，加快公交基础场站建设，形成规模和新产业投资项目，从2001年起由企业自筹资金2.5亿元购置土地600亩进行场站配套设施建设，南昌公交现已建设完成12个公交场、始发站并投入使用，使现有停车场面积达到16.85万平方米，站房面积近10万平方米，逐步建成环城市圈的公交停车场及维修加油网点，基本可满足城区外缘地带公交线路的车辆夜间就近停放的需要。

　　同时为了提高场站资源利用率，王立打破传统对公交场站仅作为停放始发的单一投资定式，创造性地提出一站两用的全新场站建设投资理念，不仅根据公交生产需要健全配套设施，而且综合利用，尤其是洪城客运站、昌南客运站，实现“一地多用”、“一站两用”，并配套建设公交枢纽站，实现长途客运与城市客运无缝接驳，场地晚上用于停放公交车，白天提供给经营项目使用，变过去单纯消耗型为经营效益型，既满足城市公交所需功能，又涉足长途客运（场站）经营实现多元化发展，成为企业发展新的经济增长点，充分体现出他洞察先机的战略眼光和勇于进取的事业胸怀。全国各地城市公交对我司场站配套设施的高起点规划建设及经营性利用，感到惊叹，也受到视察我司场站建设的原建设部、交通部及省、市领导的好评，在建设部全国公交先进表彰大会上专题进行了介绍。各界人士都称赞王立志向高远，眼光卓越，展现出过人的胆略和事业魄力和敢为人先的自主创新精神。

　　王立坚定不移地推行大力发展相关产业的整体发展思路，在南昌公交客运主业取得较好的经济效益的同时，洪城客运站荣获江西省首批“AAA级客运站”，公交广告公司已成为在业界具有很高知名度的综合性广告媒体企业，巴士租赁、公交出租、公交旅游集散中心、车辆维修、物业管理等相关产业初显规模。2008年重点抓好旅游集散中心经营管理、巴士租赁公司市场开发、公交出租车公司品牌创建、广告公司营销策划及其他产业的发展，坚定相关产业反哺主业信念，支撑主业健康持续发展。

　　2008年，面对新形势下的市场竞争与发展机遇，王立又开展谋划着南昌公交新时期的创新与发展。为进一步解放生产力，提高车辆卫生保洁质量，提高保洁效率，实现保洁管理的队伍专业化和服务标准化，王立2008年4月组织实施公交车辆保洁劳务外包业务，妥善就有关员工安置工作进行动员宣传，做好管理变革与企业稳定两方面工作。企业将进一步深化机制改革，按照“自成体系，相对独立，定责分权，各负其责”的原则，按企业发展要求优化企业生产经营组织结构，拟在组建各专业公司的基础上，成立南昌公交集团公司，走集约化专业经营、集团管理的“现代公交”之路。

　　细化内部管理　科技进步强企

　　城市公共交通是与人民群众生产生活息息相关的重要基础设施，是关系到国计民生的社会公益性事业。作为直接为社会公众提供城市公共交通服务的公交企业来说，各项管理工作的落脚点就是提高安全服务质量。王立曾在两个企业担任企业总经理二十多年，积累了丰富的企业经营与管理经验，企业在经营战略明确后，关键是管理跟进，执行到位，经营管理要务实细致，工作讲求效率。十五年来，他始终把强化企业内部管理作为一项重要的基础性工作来抓。一次全司中层干部大会上语重心长地对大家说：“严格内部管理，不折不扣地贯彻执行企业各项规章制度，表面上看认为领导与自己过不去，但实际上对管理干部及员工是一种爱护。俗话说没有规矩不成方圆。按照规章制度抓贯彻落实，最终体现在企业兴旺发达、员工安居乐业。作为各级领导干部和管理人员，必须认真履行好工作职责，把工作做实做细。”王立身体力行，在他的影响和带动下，各级管理人员恪尽职守，“问题止于责任”已成为南昌公交人的工作信条，并激励着广大员工积极投身公交事业。

　　随着企业管理不断深入展开，南昌公交也逐步由粗放式简单经验型管理走向精细化经营性目标管理的新阶段，除传统对年终目标一次性考核外，企业还将全年各项工作逐条逐项分解为若干子项，列出《年度工作项目推进安排表》，明确完成期限、工作要求、项目牵头部门及负责人、其他责任单位（部门）及责任人、关联单位、总公司分管领导等，并印发司属各单位、各部门张贴对照和监督实施，定期组织人员对项目推进安排进行检查考核，定期在总公司全体中层干部会上通报完成情况，每年向总公司职工代表大会报告执行情况，并视执行落实情况进行奖惩，真正实现企业经营管理目标化、精细化、过程化的项目绩效管理。2008年，王立对企业经营全面预算管理、整合企业资源、实施资本运作等方面提出了阶段性发展战略目标，领导组织编写了《南昌公交总公司全面预算管理方案》，所有这些充分体现了南昌公交人与时俱进的开拓变革精神，企业经营机制和管理运作正式转入到现代经营机制和规范管理的科学发展轨道。

　　随着企业不断做大，王立进一步提出企业发展“做强做精”的战略目标，计划3~5年内通过科技进步、机制创新、管理变革和不断提高员工整体素质等四个方面的努力，再造一个“南昌公交”，真正实现南昌公交又好又快发展，走企业科学发展专业化、集团化道路。他时常告诫全司各级领导干部，“一个人虽然长胖了，但没有强健的身体素质，只能是虚胖，经不起风寒雨淋很容易生病。对于一个企业来说也是同样道理，必须要提高企业整体素质，尤其是员工队伍的职业道德素质、业务技能素质、管理人员的领导素质等，企业规模不但要大，关键在于强，形成具有特色的核心竞争力。”他十分重视对员工的思想教育和业务技术培训工作，投资近千万元兴建了职工培训中心，配置了先进科技教育设施，每年安排管理人员、司机、修理工、乘务员进行素质提高和业务技术培训。为推动岗位成才，开展了优秀技工评定活动，对驾驶员安全行车实行累进制安全公里津贴，用长效激励机制推进安全工作。将符合学习条件的年轻员工选送进高校深造。为了促进服务质量提高，连续多年开展了以规范服务为重要内容的“文明线路、文明车辆”、“双达标”、“创四优”等竞赛活动。在乘客代表座谈会上，一位老乘客说：“现在南昌公交线路增多了，市民出行更加方便。服务质量大有提高，乘车环境也更加舒适，南昌市发展离不开你们”，这是广大市民对南昌公交工作的充分肯定，也是信任公交的肺腑之言。

　　王立始终把安全工作作为企业生存与发展的第一要务，发动全司员工开展增收节支活动，降低“三大消耗”，使企业综合实力得到有效提高。他提出南昌公交“科技强企”发展策略，广泛推进科技开发与应用。通过学习考察并借鉴外省公交企业成功经验，加大了先进科技特别是信息化技术的应用，于1996年元旦开通了全省首条无人售票公交线，2001年又投入近千万元率先在全省城市公交车上实施非接触式IC卡收费系统。通过新的运作方式，既营造了文明乘车环境，又节约了人工成本，人车比从此前的13∶1下降到2.3∶1.同时，在互联网上开辟南昌公交网站，建立了办公自动化、机务、物资、财务管理系统和乘客服务热线自动查询系统，实行企业信息化管理。对全部远郊线路公交车安装行车安全记录仪，建设完成IC卡加油系统及在三个修理厂安装了安全和尾气检测线，有效提高了企业现代化管理效能和生产经营效率。

　　为了堵塞假币大量流入公交的渠道，2006年8月投入巨资分批安装防伪投币机，以保证做到应收尽收。2008年又投入1300万元，对2300多辆公交车全部安装GPS，逐步实现实时调度车辆、实时监控安全、实时掌握客源信息等功能的公交智能化调度，以信息化技术推动传统管理方式变革，全面提高企业的管理水平，为广大乘客提供更加安全、更高效率、更低成本、更优服务公共交通出行服务。

　　伴随着公司智能化调度系统的快速建设，为适应智能调度方式的转变，体现“多劳且劳而有效应多得”的绩效激励机制，进一步调动驾驶员的积极性，2008年10月，王立组织开展了对企业现有的工资分配制度进行大刀阔斧的改革，以充分发挥薪酬的激励作用，促进一线驾乘人员营收意识、成本意识、安全生产意识和文明服务意识，提高车辆出勤率。根据营运单位线路特点、计划班次、驾乘人员等级工资及现推行智能化公交等情况，推出对一线驾乘人员工资分配制度进行“有效班次工资分配制”的创新绩效方案。工资改革后，线路驾驶员跑班积极性高涨，在有效班次运力保障，增强驾驶员爱车例保自觉性等方面凸显成效。

　　王立还根据国家“西气东送”工程2009年进入南昌和南昌市轨道交通集团有限公司的成立并确定在2009年动工建设轨道交通的实际，为抓住机遇，力争主动，确保企业可持续发展，2008年组织开展了公交车“油改气”及地面公交与轨道交通衔接的前期准备工作。根据当前城市环境污染和社会发展趋势，为切实减少公交车尾气排放等对环境的潜在影响，公司把环境污染防治作为打造“公交优秀”，体现企业形象，为民办实事的重要内容，积极研究办法，采取措施，制定《南昌公交环境污染防治工作方案》，明确工作相关内容，实行长效管理。

　　心系员工生活　真情回报社会

　　王立自1993年来到南昌公交公司工作，坚持每周利用双休日深入到基层一线调度室和车间班组开展调研，掌握翔实的基层民情，听取一线员工的意见和建议。作为企业当家人，他时刻牵挂一线职工的工作状况，体恤员工顶酷暑、冒严寒，起早摸黑，日复一日地辛勤工作。每次大会上他都对干部讲，“南昌公交之所以能尽快改变落后面貌，企业有了前所未有的发展，这都是全司员工共同努力的结果。”为让员工有个休养场所，他决定投资350万元在庐山建一个职工疗养院，自1997年建成以来，每年安排500～800名在岗员工及退休老职工分批上庐山休养一周。从2003年起在对原特殊工种员工和女职工妇检的基础上，每年还由总公司承担费用，分期分批安排员工包括离退休老职工到市级以上医院进行体检。针对长期以来无力解决职工住房困难实际问题，从1996年起已兴建职工宿舍1370套，解决了生活后顾之忧。对遇到突发性生活困难的职工家庭，及时安排所在单位和其他职工帮助。在他的倡导下，每年春节除由行政拨发专项补助款外，还在全公司范围内开展“送温暖一日捐”活动。15年来全司共为18747人次职工捐助239.94万元，而他每次总是个人捐款最多的一位。在总公司召开的一次离退休老总经理座谈会上，不少老职工感慨地说：“王立总经理真是南昌公交的一位好领导，处处想到职工，尽力为职工排忧解难。如果不是王立总经理来公交任总经理，哪会有南昌公交蓬勃发展的今天”。而王立却说：“南昌公交的变化归功于我们有一个快速变化的好环境。归功于社会各界和广大乘客的支持。归功于南昌公交领导班子的集体团队力量。归功于全体公交人的共同努力和辛勤付出。”

　　在关心员工的同时王立还不忘回报社会，奉献爱心，积极参加各种兴教助学活动。从2001年起，企业已连续8年为南昌、新建两县和湾里区37个乡镇298所中小学的1900名贫困家庭学生资助63.6万元。2005年8月30日新建县石埠乡中心小学捐助现场，一位75岁高龄老农，3个孙子孙女的父母去世后，全靠其耕作农田来抚养，接到助学款后激动地说：“感谢南昌公交领导帮助其解决了小孩入学读书问题，祝你们好人一生平安。”2006年南昌公交又向南昌地区考取大学的贫困学生捐赠10万元，向进贤县教育局资助30万元兴建了“南昌公交希望小学”。王立为人乐善好施，经常性帮助临危受难的陌路人，以一个优秀共产党的光荣形象和崇高品质感染着身边的每一位员工。一次他到基层检查工作后回家途中，偶遇江西师大一名学生因患白血病而急需巨额医疗费，在校门口设点向社会申请救助。王立看到后毫不犹疑地将身上仅有的280元现金投入捐款箱，在没有暴露身份的情况下悄然离开。为解决社会就业困难，他破除用人旧制，面向社会公开招聘员工，并优先安置企业外下岗待业人员，截至2008年10月，南昌公交共择优录用外聘员工3672人，占在岗职工总人数58.8%，所聘员工并与公交全民制职工同工同酬，享受同等工作待遇。

　　为认真落实省、市政府“民生工程”，满足广大群众安全、快捷、舒适、价廉出行需求，在王立总经理的带领下，南昌公交通过规模化经营与不断优化经营管理，积极开拓城市客运市场，延伸拓展百姓日常出行服务网络，并认真履行企业的社会责任，相继开通了省、市领导高度重视，省政协委员连续八年执著提交议案和人民群众热盼的南昌市区至昌北机场的公交线路。于2007年9月18日在首届“中国城市公交周及无车日”活动中率先开辟了南昌市首条社区巴士线路801路，让小巷深处的居民在家门口就可以乘上公交车。2007年10月1日将8路、11路更换为公交空调车线路，并实行与普通公交车同样票价，让城市改革和发展的成果真正惠及广大群众。2008年，又相继更新了20路、25路、205路、游1路空调公交车110辆，新辟5条线路，扩大了公交网络覆盖范围，以满足广大市民日益增长的出行需求。

　　勤政廉洁公正　严以律己无私

　　随着南昌公交近年来持续快速的发展，企业每年都有数千万元的投资用于购置车辆、设备增添、场站基础建设和公交科技投入方面等，王立始终坚持执行公开招投标，企业采购大宗物资采购、车辆设备、基建工程严格执行招投标制度，均实行公开招标，择优评定，同等条件讲质量，同等质量看价格，实行阳光操作，从不个人插手，打招呼、批条子，并由分管副总和纪委书记具体组织实施，纪委监审和工会全过程监督。对此，厂家、经销商、建筑施工单位领导及具体经办人都十分敬佩王立的办事公道和为人做事，一些未中标的单位也毫无怨言。“公生明，廉生威”，他用自己的人格魅力影响着公司整个团队，班子成员和基层领导被其公正严明的工作作风所折服，在企业中王立深受广大员工爱戴，职工们都评价他是一位真正干事业的企业带头人，企业外他赢得了上级领导的肯定和市场同行们的敬重。

　　古人云：“其身正，不令而行。其身不正，虽令不行”。十多年来，他作风民主，平易近人，坚持每周一次党政联席办公会议，交流工作进展情况，集体研究商讨。凡是涉及到企业发展、重大工程投资项目及涉及企业员工利益等问题，都要经过认真调研，广泛征求班子成员、基层单位和职工代表意见，在充分分析、反复论证后民主决策。为了掌握第一手信息，他每个节假日都在基层或线路上渡过，以至于经常一些线路出现情况，基层尚未发现和反映，他即早已掌握，并与基层单位一道商讨解决办法。

　　对待工作，王立总是一丝不苟，从严管理，并身先士卒，带头贯彻执行法律法规和企业规章制度。他常说，“凡是要求员工做到的，领导要以身作则，带头做好”。和家属外出乘坐公交车，他自觉刷卡投币，从不行特例。儿子结婚，他要求家人亲属不能透风，以至于全公司没有一位员工知晓此事。类似以上工作和生活中的细微小事，数不胜数，足以让我们看到一位优秀企业家高风亮节、严于律己的高贵品质。

　　15年来，南昌公交在以王立总经理为核心的集体领导团队带领下，为南昌市城市建设和公交事业发展作出了卓越的贡献，受到了上级部门的充分肯定。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，在全省上下掀起讨论学习科学发展观活动的新形势下，王立总经理正带领公交8200名员工，为把南昌公交建设成为可持续发展、实现经济效益与社会效益双优秀的企业，实现企业又好又快第三次飞跃而不懈努力，奋勇开拓，为江西在中部崛起作出新的贡献。