财富家成长故事

第二节 家族企业现代管理

　　松下财富家族的松下公司在家族企业中引用了现代管理方式，使这个财富家族公司更加兴旺发达。下面是松下现代管理的宝贵经验，是当代企业家必知的经营法则，使企业做大做强的法宝。

　　1950年至1960年，是松下公司的飞速发展时期。他们的家用电器已逐步称雄日本市场。经过这一时期的大发展，该公司奇迹般地跃升世界最大公司的行列。若说松下公司30～40年代的快速成长，跻身日本大型企业行列，主要是由于幸之助的“产业人的使命”的指导使然；那么，这次的飞速发展，则是在“产业人的使命”的基础上，得益于幸之助那举世闻名的“生意经30条”对于经营业务的指导。由于它具有很高的实用价值，特将其中22条摘录于下：

　　1.地点的好坏，比商店的大小更重要；商品的好坏，又比地点的好坏更重要。

　　2.把交易的对象都看成自己的亲人。是否能得到顾客的支持，决定商店的兴衰。

　　3.销售前的承诺，不如售后服务。这是制造“永久顾客”的不二法则。

　　4.要把顾客的责备，当作“神佛的话”，不论是责备什么，都要欣然接受。

　　5.不必忧虑资金的缺乏，该忧虑的是信用不足。

　　6.只花一元钱的顾客，比花一百元的顾客，对生意的兴隆更具有根本性的影响力。

　　7.不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有益的东西。

　　8.要多周转资金。100元的资金周转10次，就变成了1000元。

　　9.遇见顾客前来退换货物时，态度要比原先出售时更和气。

　　10.出售好商品是件善事，为好商品做宣传更是件善事。

　　11.要有这样坚定的自信和责任感：“如果我不从事这种销售，社会就不能圆满活动。”

　　12.对批发商要亲切。有正当要求，就要坦诚地原原本本地说出来。

　　13.即使赠品只是一张纸，顾客也是高兴的。如果没有赠品，就赠送“笑容”。

　　14.既然雇店员为自己工作，就要在待遇、福利方面订立合理的制度。

　　15.要不断创新。美化商品的陈列，也是吸引顾客登门的秘诀之一。

　　16.浪费一张纸，也会使商品价格上涨。

　　17.商品售完缺货，等于是怠慢顾客，也是商店要不得的疏忽。这时，应郑重道歉，并说：“我们会尽快补寄到府上。”要留下顾客的地址。

　　18.严守不二价。减价反而会引起混乱和不愉快，有损信用。

　　19.儿童是福神。对携带小孩的顾客，或被派来购物的小孩，要特别照顾。

　　20.经常思考当日的损益，要养成不算出今天的损益就不睡觉的习惯。

　　21.要得到顾客的信誉和夸奖：“只要是这家店卖的，就是好的。”

　　22.商人没有所谓景气不景气。无论情况如何，非赚钱不可。

　　1964年7月，松下公司在静冈县热海“新富士屋”旅馆举行销售公司、代理店经理座谈会。会上，销售经理们坦言：家电市场竞争激烈，彼此恶性削价推销，销售商蒙受巨大损失，苦不堪言。幸之助了解后，不禁惊异万分！他当即极为诚恳地向销售商们表示道歉，并表示要设法改变这一态势。

　　1964年8月1日，幸之助出人意料地宣布：由自己以董事长的身份暂时兼任公司的营业部部长。

　　此一宣布，石破惊天！营业部是总经理领导下的一个职能部门，以董事长之尊而兼任一个部门的首长，这太过于委屈了，此其一；其二，职能部门的领导，要亲自打理一切有关业务，而此时的幸之助已经是七十高龄；其三，此时的家电市场上，正处于危难时期，倘若打不开局面，岂不有误幸之助的一世英明。正因为如此，他的兼任营业部部长之举，自然引起日本社会的普遍关注与敬佩。

　　关于第一个愿望，幸之助乃于8月16日诚邀日立、东芝、三菱、富士、三洋、早川6家公司共7家日本最大家电公司的总经理，座谈洽商。结果，大家开诚布公，彼此达成共识，相约共同维护市场的竞争秩序。

　　第二，在完善内部管理体制的基础上，对销售实施合理让利。在内部体制上，主要是将1955年以来所实行的执掌制度—集权制，再次改为30年代开始实行的事业部制度—分权制；再由各事业部和销售公司发生业务联系。公司则依市场行情对产品项目进行必要的调整，并适当减少业务收入指标，避免对销售商“缘木求鱼”。幸之助的重视销售商的思想，进一步完善了松下公司的销售网。到80年代后期，全日本约有家电销售店5万家，这其中约有3万家是松下公司的代销店，而且大都地处要道旺市。

　　松下公司的市场营销态势得到迅速改观：1965年11月一期（半年）的销售额达1006亿日元，盈利额63亿日元；1966年11月一期的销售额为1396亿日元，比上期增加19.5%；1967年5月一期的销售额为1568亿日元，比上期增加12.3%；同年11月一期的销售额为1905亿日元，比上期增加21.5%，而该期盈利额高达121亿日元，比上期增加22.8%。半年的盈利额能超过100亿日元的大关，这在日本股份公司的发展史上，是一项空前的记录。

　　幸之助有句口头禅：“在我们公司里，人人都是总裁”——这充分反映了他对人的高度重视的管理理念，是对福特“以人为本”管理思想的发展。因为在松下的心目中，福特的创业精神对他的事业影响最大，是他效法的榜样。

　　为了更好地体现“人人都是总裁”的原则，幸之助要求各部门负责人明确见习职工（刚毕业的学生）是松下未来的骨干，要以亲切的家长态度，关心他们的工作、生活和学习。幸之助还对人才的使用非常大胆，对可以信赖的人，哪怕他们资历很浅，经验缺乏，也往往委以重任，使他们在工作中增长自己的才干。70年代后期，幸之助已经退居二线只担任顾问，但他看出松下集团表面上顺利的背后，“大企业”如是，它大刀阔斧的实施改革，断然采取人事大幅度年轻化措施，首先是破格起用董事会中倒数第二位的董事、57岁的山下俊彦担任总经理。此举为松下集团营造了一个可以稳定的工作10年的革新班子，公司上下顿显生气、锐意进取。

　　有一阶段，松下公司重视人才的风气有所淡薄，幸之助严厉地指出：“公司必须调整方向，把重点转移到培养人才方面来。出产品是重要，但是，首先要在怎样培养人才的问题上动脑筋。只有这样做了，我们的理想必定实现。”在他的要求下，各部门负责人多重视通过与年轻职工谈话和发现人才，并形成了相互了解、上下沟通的风气。幸之助为使上下级关系和谐，还在公司总管理处树立一个他自己形象的橡皮人。如果工人对公司不满，除了提意见外，还可以抽空打这个橡皮人，以泄心头之火。

　　幸之助知道自己受的正规教育不够，这种自知之明使他常常欣赏别人的长处，而不是注意别人的缺点。有人说：幸之助的天才在他善于授权。他自己也这样说：“公司繁荣时期，主持者应缄默寡言，不要干预下面的工作；当遇到了困难，主持者便应亲自指挥一切。”他是这样说的，也是这样做的。

　　基于“以人为本”，为了振奋员工的“松下精神”，幸之助专门制作了公司的“社歌”，“为了建设新日本，要贡献力量和智慧，要尽力增加生产，让产品行销世界，像泉水源源涌出。大家要诚恳和谐，松下电器万万岁。”还制订了“松下七精神”，产业报国、光明正大、协和一致、努力向上、礼貌谦虚、顺应时势、感恩报效。为了使众多的事业部都能贯彻幸之助本人的经营理念，松下集团在每年年初进行一次由幸之助参加并做训示的“经营方针发表会”。在每个工作场所，实行“朝礼”制度，背诵公司“七精神”，最后还要宣誓：“作为一个产业者，决不违背自己的本身”；下班前的几分钟，职工还要对照公司的“七精神”检查一天的言行。

　　这种“朝礼”制度，已被世界上许多国家的企业所采用。

　　一直到1959年，松下公司在美国开办了第二次世界大战后的海外第一家生产和销售家用电器的子公司。60年代，该公司加快了进军海外的步伐，先后在泰国、中国台湾省、加拿大、秘鲁、巴西、坦桑尼亚、澳大利亚等地设立15家子公司。70年代，他们在17个国家和地区共设立了30家子公司。80年代以来，他们继续保持着大举进占全球市场的强劲势头。

　　幸之助不仅一手创办了松下公司并将其带入世界顶尖企业集团，为日本经济的腾飞与称雄世界起到了重大的推动作用，使其成为日本产业界的“泰斗”，被尊称为“经营之神”；他的“生意经30条”的经营要诀、“人人都是总裁”的管理理念、“公司繁荣时期，主持者应缄默寡言，不要干预下面的工作；当遇到了困难，主持者便应亲自指挥一切”的管理作风，以及树立一个他自己的形象的橡皮人，如果谁对公司不满可以抽打这个橡皮人，以泄心头之火的做法，是20世纪世界经营管理发展史上的重要篇章。

　　松下幸之助的财富家族公司不仅在经营上创新，而且在人才管理上更是独具特色。虽是家族企业，只有重视社会人才，家族企业才能成为有源之水。

　　松下公司的创始人松下幸之助在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体地说，松下在用人方面有“七招”。

　　寻求70分人才。

　　松下幸之助认为，人才的雇用以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

　　人才不是“捡”来的，必须着意去培养。

　　优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

　　培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”。

　　经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。

　　经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。

　　另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。

　　训练人才重在启发独立。

　　事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或遵循的原则。但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？

　　训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制订计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。

　　不景气的时候正是育人的大好时机。

　　显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。

　　不可雇用朋友。

　　想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来，是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。”如果不是有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。

　　不要挖墙脚。

　　松下幸之助从来不挖人墙脚。挖墙脚可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙脚，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙脚。其中的一个原因是挖墙脚挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。

　　这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想。

　　以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之助的70%人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、高职称的那类人。受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的150位管理人员，知识结构高一些，95%以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。

　　另一家松下在华合资企业，1993年成立，当时只有5名筹建骨干人员，后来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。“这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和企业精神，这又是松下幸之助的真传。

　　松下一生出版著作达60余部之多，由于众所周知的原因，这些著作是他的影子作家——PHP研究员根据他的讲话记录整理而成的。著作通俗易懂，语言口语化，如从松下心田淌出。其中不乏抒情色彩，这又是松下理想主义的折射。

　　20世纪90年代日本有一部名为《日本商魂》的权威著作，该书介绍了三位跨世纪的杰出企业家：石田退三（丰田汽车大掌柜，被誉为丰田中兴之相）、上光敏夫（曾任石川岛播磨重工与东芝公司总裁），另一位就是松下幸之助。

　　石田退三与上光敏夫都是彻底的务实派，而松下既务实，又务虚。该书作者池田政次郎如是评价松下：

　　“在更早以前，他就是一个‘精神主义’的实践者，他的经营方法已经非常突出了。晚年的松下幸之助，与其说是经营者，更应该说是教育家、道德家、思想家、社会活动家，更可说是宗教家。他的形象确实令人眼花缭乱，很难局限在‘经营之神’的小框框里。”

　　商海无常，弱肉强食，尔虞我诈。有的人采取以毒攻毒、以牙还牙的方式，而松下却能采取善意的态度安身立命、为人处世，追求道德的完美，实在难得。

　　日本作家藤田忠司在他的著作中说：“经商，是一种不是生、就是死的竞争。自己公司的业绩愈向上提升，相对的，就有愈多的同业逐渐没落。即使松下幸之助本人没有扼杀同业生机的意念，可是在松下电器产业急速成长的阴影下，不知有多少日本的同业相继倒闭。”

　　松下曾由此而十分痛苦。然而，他一旦悟透企业使命之后，便不再烦恼。松下认为，与其让众多企业生产口质较次、价格较贵的商品，不如让少数优秀企业，大量生产质优价廉的商品，这样一来对业主、对顾客、对社会都有利。

　　松下电器由一家小作坊发展为拥有700家子、孙公司的产业集团，这有个漫长的扩张合并过程。松下从不乘人之危吞并，而是遵循商业道德的协商合作。正因为松下的善意，几乎所有的合作者都是自动提出归属松下的旗下。

　　在松下电器的所有产品中，惟有松下精工生产的电风扇不使用乐声牌商标。事情缘起为1917年松下创业之初，松下生产插座失败，工厂面临倒闭。正在这时，川北电气给松下一批风扇底盘订单，救了松下一命。

　　投桃报李，1950年，松下电器大量生产销售电风扇时，首先考虑到的是川北电气。松下给了川北电气大批的风扇订单，川北电气生产转为景气，这等于救了川北一命。川北电气生产的电扇是交松下的销售网销售的，按惯例须标乐声牌，而松下自己用川北老牌号KOK。

　　川北后来成了松下的关系企业，并入松下精工。

　　在松下自己的著作与他人评价松下的著作里，围绕在松下周围的，都是充满善意的人。年幼时，他们教育帮助松下；年轻时，他们鼎力辅佐松下；年老时，他们尊敬褒奖松下。松下自己说：“在人与人的结缘上，我是非常幸运。”

　　这能仅仅归结为幸运吗？主要是松下以善意待人，即使是一个品行不高的人，松下也尽量去看人家的优点。

　　1963年，《朝日新闻》公布“国民人缘排行榜”，松下幸之助名列第一。可见其人缘极好。其他进入前10名者有日本首相池田勇人、棒球明星长岛茂雄、歌唱家美空云雀等人。

　　正如“一千只大雁，并非都排行飞行”一样，日本社会对松下的人品持有微辞者仍不乏其人。他们斥责松下道：

　　“又要经商赚钱，又要大谈道德，实在是虚伪！”但是，这种论调随着时间推移，自然而然销声匿迹。

　　这是有原因的，这些人抱有陈见，先入为主。日本古代臣民的排列是：士、武、农、工、商。商人是下下者，无奸不商，无商不诈，为国为民所不耻。所以在他们看来，商人是没有资格谈论道德的。

　　随着时代的发展，观念的更新，人们逐渐以商为荣。特别是日本跃为世界第二经济强国后，人们更意识到商人对日本社会作出的巨大贡献。

　　松下一生，求财得财，求名得名，求寿得寿。当人们向他请教他成功的秘诀时，他说的很简单：“是我的运气特别好”。

　　松下认为，人不可摆脱命运的支配。人的成就，90%是机遇带来的，10%是靠人的智慧左右。“伟人就是运气好的人。”松下得出这样的结论。

　　松下对命运笃信不移，但他绝不是听天由命的悲观主义者。既然人可以支配成功要素的10%，就要万分珍惜这10%。松下说：“要学会忍耐，忍耐到底，就会等到时来运转。”松下在好几次处于绝境之时，就是持这样的信念等待接受命运的安排，最后结果，正如中国古代贤圣所说：“谋事在人，成事在天。”

　　有一次，松下与松下电器工会会长丹羽正治谈话。丹羽说：“我听过不少人向你请教成功的秘密。你总是说：‘我是一个平凡的人，比我聪明能干的人数不胜数，我能取得比一般的人稍高的成就，一定是命运特别关照我这平凡之人吧。’在我听来，还是很难信服于人。所以，再一次向你请教。”

　　松下笑了笑：“这都是老生常谈了。我想可能还是我对命运的态度吧。”

　　松下接着说：“一般人都把成功归于自己努力的结果，而把失败归咎于运气差。我的态度恰恰相反，当经营顺利时，我会认为这是运气好的缘故；当经营不顺时，我会认为这是自己努力不够造成的。”

　　松下的这席话，道破了经营者该如何把握命运的真谛。

　　总结松下一生，可用16个字概括其奋斗的一生：“脚踏实地，坚韧不拔，锐意改革，积极向上。”松下幸之助，不只是一个人的名字代表，而是成功的象征。他的经营思想不再为松下电器所专有，已经成为世界经济史册中的一份宝贵的遗产，其影响已为世界企业界、学术界所认可和赞扬。

　　“为富不仁”与“为富颇仁”，只有一字之差，意思却有天壤之别。前者必将遭人唾骂，后者必受人敬仰。松下则是后者，为了培养创世纪高级政治经济人才，他于1980年创办了“松下政经塾”。

　　创办政经塾的构想缘起于与大德寺立花大龟师父的一席谈话，大师说：

　　“政治就好比玉珠子，串联珠子的丝带就是宗教心，也就是仁慈心。玉珠如果没有丝带，将散落一地，很难收拾。政治如果没有仁慈心，就不会给人民带来真正的幸福。”

　　松下想：政治、企业、宗教虽然彼此不同，但目的却又相同，这就是以仁慈之心造福众生。因此，为迎接新世纪的到来，积极培育高级政治经济人才，把他们造就成具有仁慈心的领导人物，是时代赋予我们的重要使命。

　　松下电器出资70亿元设立松下“政经塾”。

　　松下政经塾的全称为“松下政治经济研究所”，是一座以育人为主，相当于研究生院的高级研究机构。1979年经日本文部省批准，1980年正式对外招生。松下任塾长。

　　政经塾的招生对象为国内外大学毕业生，或大学毕业工作未满3年者。入学考试极为严格，录取率大约1%。松下坚持宁缺勿滥，即使录取了一名，也要为他开课培育。

　　第一期至第四期的学生总数才63人。

　　政经塾学制为5年，基本课程为2年，专业课程为3年，其中1年赴国外研修。

　　基本课程：除普通政治与经济科目外，还有国际政治、国际经济、国际文化、英语会话等，另外还有茶道、剑道、佛道、政经塾精神、中国古代伦理、中国古典文学等。可见该校对学生世界观及道德修养的重视。

　　专业课程以学生自我研修为主，范围无所不至，但必须与社会现实紧密结合。例如：

　　21世纪日本在世界的地位，

　　日本经济的高速增长能保持多久；

　　水稻与国计民生；

　　儒教对企业的影响；

　　社会发展与家庭的变革；

　　日美贸易摩擦之我见；

　　如何看待中国的巨大市场。

　　松下为政经塾设立100亿日元教育基金，其中的一半由公司的盈余中拨出，另一半由松下本人捐赠。松下一生求贤若渴，惜才如命。可该校的毕业生，并不留在松下电器服务，而是鼓励他们参加民意竞争，从事社会活动，服务其他企业，或自己创办公司。

　　由此可见，松下办学，毫无利己之心。他高瞻远瞩，放眼未来，向着人类的21世纪。