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纪实传记
> 杰克·韦尔奇——全球第一总裁的管理秘诀与领导艺术
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第五章 领导，而不是管理
“这个世界将属于那些热情而有魄力的领导者”
——杰克·韦尔奇
成为一位领导者，而非经理人
管理越少越好，这是韦尔奇的的一句名言。
旧日的美国企业运行非常接近于军方的发号施令体系：上司下命令，下级执行。指令源自上层，下级只需听从然后遵照执行。通用自然也不例外，并且，这种发号施令体制可以说是50年代直至70年代美国工商界的典范。
无论是通用电气还是别的企业，都存在这样一种传统认识，管理者的职责是监视、监管、监控，管理者只要能监督部下正确地工作就行了。
公司管理者忙于互相交谈，互相发出便函，到处举办高层会议，确信基层的工作——工厂里和其他地方——运行正常。
那就是经理们应该做的一切。
结果，高级经理沉溺于文山会海中，从而失去了与现实的联系，自然，沉浸于自己制造的文山会海之中的管理者不会给基层经理做决策，展示领导潜能的机会。
没有人会提出疑义。美国的公司的表现很好——至少表面上看起来如此。直到20世纪80年代早期，对这种传统企业文化的冲击仍未出现，大多数美国工商业领导人仍自满于他们的利润，认为他们的企业运转良好，没有任何调整的必要。
但是杰克·韦尔奇鄙视这些官僚管理者。他清醒地意识到，如此发展下去，美国公司势必遇到困难（即使对通用电气这样正产生巨大利润的公司）。美国公司需要更好的管理者。
那么什么是管理一家大型公司的正确方法呢？更确切点说，对于通用电气这样庞大而多元化公司，如何去管理众多的事业部和成千上万的员工呢？是事事过问还是该下放权力呢？杰克·韦尔奇反复斟酌、谨慎考虑了这些问题，最后得出了一个看上去自相矛盾的结论——管理越少越好。
他不喜欢“管理”这个概念。在他眼里，大多数经理们管理过多。过多的管理促成了拖拉懈怠的官僚习气，而这恰恰是大公司要极力避免的。
韦尔奇上任伊始就发现通用电气是一个官僚作风很严重的地方。控制和监督在管理工作中的比例太高了。他要创造一种全新的管理模式，并且发誓要埋葬大多数管理者所习惯的发号施令的管理体制。
惟一能使通用电气在这个日趋复杂、竞争日趋激烈的经营环境中充满竞争力的办法就是完全改变经理们开展工作的方式。无论如何，在那个时代，减少管理的概念在高级管理层里是不会受到欢迎的，因为他们早已习惯于通过等级制度布置工作。尽管韦尔奇的想法与这帮管理者格格不入，但他们也只能更少的管理。
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企业是相当简单的。
韦尔奇想把“经理”这个词一并淘汰，因为它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。”
韦尔奇认为这些“经理”把经营决策搞的毫无意义的复杂与琐碎：
“他们将管理等同于高深复杂。以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。”
“无能的经理人摧毁工作。他们是企业的，同时也是工作的杀手。”
可以说，韦尔奇对“经理”的指责是有些刻薄的，当有人提醒他是否在贬低经理人员时，韦尔奇回答：
“我只不过是不喜欢那些刻意和‘管理’结合在一起的怪癖倾向——如控制、抑制人们，让他们处身在黑暗之中，将他们的时间浪费在繁琐的杂务与报告中。掐着他们的脖子，你无法将自信注入他们心中。你必须松手放开他们，让他们成长，允许他们获得胜利，然后论功行赏。经理这个名词太容易和控制画上等号—意味着冷漠、守旧与毫无热情可言。我从来不会将热情与经理联想在一起，但是几乎在每位领导者身上都可以发现到它的存在。
”
取而代之，韦尔奇非常地钟爱“领导者”这个词。领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人，韦尔奇说：“90年代的世界将不再属于经理人员”，这个世界将属于那些热情而有魄力的领导者”。
关键的领导者素质
对韦尔奇来说，一个好的领导者远不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起。充满激情的这一类领导者往往容易得到杰克·韦尔奇的嘉许。
对于理想中的好的领导者，韦尔奇有过许多论述：
“他（或她）应有能力为他们公司的发展做出远景规划，而且思想与行动统一起来。此外，他必须能够向本单位的人清楚地传达这个远景规划，并通过倾听讨论来获得一个可接受的共识。这样每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝既定的目标迈进。”
“最重要的，好的领导者要能非常放得开。他们必须善于上下沟通去与人接触；他们不会拘泥于礼仪，他们会与人们直率来往，让人感觉容易亲近。”
“身为一个领导者，你不能成为一个中庸的、保守的，思虑周密的政策发者器，你必须具有些许的狂人形象”。
1997年年中，当韦尔奇在他的6σ质量行动讲述什么理想的领导者时，他把这些素质付诸笔端。6σ是韦尔奇在90年代最重要的创举，对此我们将在第十一章中详述。
杰克·韦尔奇认为最优秀的领导人特征如下：
1）对工作充满情激情和精力充沛。
2）管理、激励能力。
3）将通用电气视为以客户为效益为中心。
4）既要对技术娴熟掌握又要有深厚的财务背景和能力。
5）确有冲动要实现财务结果而不只是技术的成功。
可见，韦尔奇是把精力、激情以及激励能力置于前列，同时也应注意第5项。众所周知，韦尔奇是一个不强调财务成果的企业领导人，但是他是一个现实主义者，他明确地将盈利情况作为精明强干领导者的一项关键标准。所以，即使将精力和激情放在了首位，任何一位将（盈利）数字忘得一干二净的领导人也不会有什么前途。
在提出上述5项精明强干的领导的必备素质后，韦尔奇于1999年又创立了E4概念，更精练地阐述他有关领导要素的观点。
E4概念，包含了4个以英文字母“E”开头的短语，分别为：Energy（活力）个人精力充沛—
有行动的冲劲。
Energizer（激励）调动和鼓励他人的胡力感染力的热情使组织的潜能发挥到极至Edge（敏锐）竞争精神，对速度有与生俱来的追求Execution（执行）达到目标E4在通用电气是最流行的语言。当韦尔奇的四个短语打包成一个E4的品质，就明确对于领导艺术提出了更高的要求。
如果说E4是一个成功的通用电气领导者要素的浓缩精华版，那么下面所列的较长的版本就是领导模式的全本：正直诚信——值得信任；商业敏锐——对商业有着灵敏的嗅觉及知道如何挣钱；全求思维；客户联系——理解并预期客户需求；引入变革——欢迎变革——憎恶官僚主义；谦逊而又自信——有点幽默感；广开信路/作好的听众；团队组织者；围绕企业目标重组力量的能力；动员和激励——高水准；富有感染力的热情——能够引发组织的潜能和发掘组织的潜力；实现盈利目标；乐于此道！
领导模式范本扩充了韦尔奇原来的E4公式。这13条特定的领导信条描述了通用电气对理想的领导者的观点。特别指出的是正直位于首位。通用电气的领导者，永远都要具有诚信、正直的特质。常有人问韦尔奇：“在E4最担心什么？”、“什么会使你彻夜不眠？”韦尔奇常说：“其中并不是E4的业务使我担心，而使我担心的是什么人做了从法律上看非常愚蠢可笑的事而给公司的声誉带来损害并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。我们绝对不可在诚信上有丝毫的松懈”。正直永远是通用电气价值观中第一个也是最重要的一个。
另外，“幽默”和“玩笑”这两个词多次出现。幽默？玩笑？他们与有效的领导和财务表现有关系吗？显然，这里谈的不是说笑的能力。他想到的是那么多企业领导人都过于严肃，既不微笑，也不开怀大笑，难以点燃其他人的热情。而那些相对风趣、轻松的经理显示了更多的自信，并更能够调动和激励同事。杰克·韦尔奇说，一句话，放轻松。这将对企业有好处。
领导者的四种类型及A等领导
韦尔奇将通用电气的管理者划分为四种类型，他的划分自有独特的标准，其中特别关注了这四种类型管理者是如何与通用电气的文化结合，是否接受通用电气的价值观。
第一种类型，实现职责并且接受通用电气的价值观。这是韦尔奇最喜欢的类型，对他们的未来很容易判断，“继续前进和上升”。“无论男女都将会成为我们进入下一个世纪的领导核心代表”。
第二种类型，不能实现职责，并且不接受通用电气的价值观。他们不是杰克·韦尔奇型的领导者。他们将被拒之门外。“他们一定得离开。”韦尔奇自信地说。
第三种类型没能实现职责但是接受公司的价值观。他们非常努力但是“却没有达成委任的工作，它们虽然无法有所具体成绩表现，不过却能分享所有的价值观，并且与人有极好的共事。许多企业领导者觉得这种人难以接受。相反，韦尔奇认为这种类型管理者并不是那么难以原谅。他更为关注的不是一位经理能否实现计划指标，而是他有没有忠于公司的价值观，他愿意再提供一次机会，“他们通常会抓住第二次机会，尤其是在不同的环境里。”
第四种类型实现职责但是不赞同通用电气的价值观。这是最令人头痛的：“这些人虽然会有所成绩和表现，但他们却喜欢在人群中出风头，而不是去鼓舞他人一起有所做为。这些人应是你们想要极力摆脱的人。”然而要摆脱第四种类型的人需要一些勇气和智慧，杰克·韦尔奇也认为，“他们是最难对付的。”
到90年代后期，韦尔奇已很少提及对管理者的这四种类型划分，而经常谈到的是那些管理者们在通用电气能否表现良好。
他将经理人员分为A、B、C三个等级：
类型A将被留用或提升，类型B将受到栽培并要求提高，类型C将被开除。
他指出，要将C级的经理人员提升到A级或B级，是一件“徒劳无功”的事，通用电气是一家“A加级的公司”，必须选用最顶级的经理人员，那些不愿意去面对（拙劣表现）的人都应该感到可耻，趁早扫地出门才是上策，韦尔奇对此心意坚定。
韦尔奇认为通用电气只能接受最好的管理人员，也就是A等领导。二流选手是绝不可能把通用电气变成真正的全球竞争者的。在韦尔奇看来，A等领导就是那些能够想出和清楚地表达出一个观点，并促使其他人把这个观点当作自己的观点去利用的人。行为是检验A等领导的试金石。在他看来，遵循这种价值取向的人具有巨大的能力，并且能把这种能力充满激情地注入到整个组织中去。
管理的全部，不过如此
对杰克·韦尔奇来说，领导是他经营战略的核心。他喜欢“简单”的领导。韦尔奇认为，擅长于简化问题的企业主管，应该知道向下属提出什么样的问题：
1.你所面临的全球竞争环境如何？
2.在最近三年中，你的竞争对手做了什么？
3.在同一时期，你是怎样做的？
4.他们在将来可能对你构成什么样的威胁？
5.你超越他们的计划是什么？
正如这些问题所示，韦尔奇认为一个强有力的领导者必须胸怀全球而又着眼于身边的竞争环境；但同时领导人不能陷于鸡毛蒜皮，事必躬亲之中。不难发现，这些问题是多么简单，而又多么具有战略意义。
这些问题在涵盖全球，着眼身边的同时，为管理者应该做好的几个步骤勾勒了路径图。
这就是管理的全部。通用电气公司这位提出正确的问题并得到正确答案的董事长兼首席执行官这样说道。
热爱变革
很多管理者都惧怕变革，他们相信以不变应万变是最好的经营策略——因为那是最安全的。
但是韦尔奇热爱变革，认为惧怕变革将一事无成。
“总是要想到变革是有好处的。不要彻夜不眠地担心对今后的变革预测不准。变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业组织视变革为猛虎，怕得要命。我们要使变革成为充满活力、令人振奋的事件。把握变革，适应变革，我认为这是我们公司的最强项。”
在韦尔奇通用电气公司，变革简直如家常便饭。
从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇永远没有停止创新和改变。目标只有一个——发展，而手段和方法则在不断更新。
韦尔奇鼓励他的经理们永远不要停止变革，他要求他们“把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。”
同时，韦尔奇要求他的员工要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。”
韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。
韦尔奇的变革是永不停滞的，当新的变成旧的，不合时宜的时候，他马上会提出更新的改变。正如通用电气所辖的NBC电视网董事长——罗伯特·赖特所说“杰克总能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重要、已经过时或者效用在降低。”“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。”
韦尔奇完全清楚变革的难度和代价，但他不会退缩，因为变革是他的契机，将通用电气转变成为他心目中的永保竞争实力的企业。只有通过变革——通用才能取胜。韦尔奇坚信会成功。他热衷于获胜者的行为方式，他知道获胜者之所以能赢，就因为他们从不退缩。
同时，韦尔奇认为，仅仅热爱变革是远远不够的。领导者必须偏爱他并利用其力量。利用变革的力量一直是通用电气价值观的首要内容。
面对现实
勇敢正视现实，不论情况如何。
这是非常简单的道理。然而韦尔奇认为面对现实是他最重要的生意经之一。
道理虽简单，但由于种种原因，人们总是难以面对现实。因为很多时候现实是残酷的，令人尴尬的，以至让人锐气全无。逃避现实显得容易得多。于是有许多人会采取鸵鸟政策来逃避现实。
但韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为把脑袋埋在沙子下面，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。
追溯韦尔奇现实主义的来源，韦尔奇
说他是从他母亲那里学会按事物本来的面貌去看待事物，而不是根据自己希望的面貌去看。韦尔奇曾说，他母亲教育他“不要欺骗自己”，他始终牢记这句话。
韦尔奇的特长之一就是能够面对现实并准确地采取行动。在企业经营中不允许违背现实。这是所有经营哲学中最基本的前提，驼鸟政策是绝对不允许的。
长期以来，韦尔奇要求所有通用电气员工始终正视以下主要现实，对通用电气最重要的现实：
1）生意确实很简单的现实。
2）庞大官僚机构只能带来低效管理的现实；
3）工作不再是铁饭碗的现实；
4）全球竞争日趋激烈的现实；
1981年10月，在接任董事长和首席执行官六个月后，韦尔奇果断地向公司120名高级职员讲解了他建立新通用电气的变革计划。他说公司内不会再有拖沓的官僚作风和不实的预算和计划，没有人可以躲避实事求是的决定。
也就是从这刻开始通用电气公司每个员工们将正视现实——承认现实。如果他们在认知现实时需要帮助，杰克·韦尔奇将为他们指明正确的方向。但是不论如何，从此没有任何人再可以对现实视而不见或者逃避了。
——杰克·韦尔奇
成为一位领导者，而非经理人
管理越少越好，这是韦尔奇的的一句名言。
旧日的美国企业运行非常接近于军方的发号施令体系：上司下命令，下级执行。指令源自上层，下级只需听从然后遵照执行。通用自然也不例外，并且，这种发号施令体制可以说是50年代直至70年代美国工商界的典范。
无论是通用电气还是别的企业，都存在这样一种传统认识，管理者的职责是监视、监管、监控，管理者只要能监督部下正确地工作就行了。
公司管理者忙于互相交谈，互相发出便函，到处举办高层会议，确信基层的工作——工厂里和其他地方——运行正常。
那就是经理们应该做的一切。
结果，高级经理沉溺于文山会海中，从而失去了与现实的联系，自然，沉浸于自己制造的文山会海之中的管理者不会给基层经理做决策，展示领导潜能的机会。
没有人会提出疑义。美国的公司的表现很好——至少表面上看起来如此。直到20世纪80年代早期，对这种传统企业文化的冲击仍未出现，大多数美国工商业领导人仍自满于他们的利润，认为他们的企业运转良好，没有任何调整的必要。
但是杰克·韦尔奇鄙视这些官僚管理者。他清醒地意识到，如此发展下去，美国公司势必遇到困难（即使对通用电气这样正产生巨大利润的公司）。美国公司需要更好的管理者。
那么什么是管理一家大型公司的正确方法呢？更确切点说，对于通用电气这样庞大而多元化公司，如何去管理众多的事业部和成千上万的员工呢？是事事过问还是该下放权力呢？杰克·韦尔奇反复斟酌、谨慎考虑了这些问题，最后得出了一个看上去自相矛盾的结论——管理越少越好。
他不喜欢“管理”这个概念。在他眼里，大多数经理们管理过多。过多的管理促成了拖拉懈怠的官僚习气，而这恰恰是大公司要极力避免的。
韦尔奇上任伊始就发现通用电气是一个官僚作风很严重的地方。控制和监督在管理工作中的比例太高了。他要创造一种全新的管理模式，并且发誓要埋葬大多数管理者所习惯的发号施令的管理体制。
惟一能使通用电气在这个日趋复杂、竞争日趋激烈的经营环境中充满竞争力的办法就是完全改变经理们开展工作的方式。无论如何，在那个时代，减少管理的概念在高级管理层里是不会受到欢迎的，因为他们早已习惯于通过等级制度布置工作。尽管韦尔奇的想法与这帮管理者格格不入，但他们也只能更少的管理。
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企业是相当简单的。
韦尔奇想把“经理”这个词一并淘汰，因为它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。”
韦尔奇认为这些“经理”把经营决策搞的毫无意义的复杂与琐碎：
“他们将管理等同于高深复杂。以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。”
“无能的经理人摧毁工作。他们是企业的，同时也是工作的杀手。”
可以说，韦尔奇对“经理”的指责是有些刻薄的，当有人提醒他是否在贬低经理人员时，韦尔奇回答：
“我只不过是不喜欢那些刻意和‘管理’结合在一起的怪癖倾向——如控制、抑制人们，让他们处身在黑暗之中，将他们的时间浪费在繁琐的杂务与报告中。掐着他们的脖子，你无法将自信注入他们心中。你必须松手放开他们，让他们成长，允许他们获得胜利，然后论功行赏。经理这个名词太容易和控制画上等号—意味着冷漠、守旧与毫无热情可言。我从来不会将热情与经理联想在一起，但是几乎在每位领导者身上都可以发现到它的存在。
”
取而代之，韦尔奇非常地钟爱“领导者”这个词。领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人，韦尔奇说：“90年代的世界将不再属于经理人员”，这个世界将属于那些热情而有魄力的领导者”。
关键的领导者素质
对韦尔奇来说，一个好的领导者远不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起。充满激情的这一类领导者往往容易得到杰克·韦尔奇的嘉许。
对于理想中的好的领导者，韦尔奇有过许多论述：
“他（或她）应有能力为他们公司的发展做出远景规划，而且思想与行动统一起来。此外，他必须能够向本单位的人清楚地传达这个远景规划，并通过倾听讨论来获得一个可接受的共识。这样每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝既定的目标迈进。”
“最重要的，好的领导者要能非常放得开。他们必须善于上下沟通去与人接触；他们不会拘泥于礼仪，他们会与人们直率来往，让人感觉容易亲近。”
“身为一个领导者，你不能成为一个中庸的、保守的，思虑周密的政策发者器，你必须具有些许的狂人形象”。
1997年年中，当韦尔奇在他的6σ质量行动讲述什么理想的领导者时，他把这些素质付诸笔端。6σ是韦尔奇在90年代最重要的创举，对此我们将在第十一章中详述。
杰克·韦尔奇认为最优秀的领导人特征如下：
1）对工作充满情激情和精力充沛。
2）管理、激励能力。
3）将通用电气视为以客户为效益为中心。
4）既要对技术娴熟掌握又要有深厚的财务背景和能力。
5）确有冲动要实现财务结果而不只是技术的成功。
可见，韦尔奇是把精力、激情以及激励能力置于前列，同时也应注意第5项。众所周知，韦尔奇是一个不强调财务成果的企业领导人，但是他是一个现实主义者，他明确地将盈利情况作为精明强干领导者的一项关键标准。所以，即使将精力和激情放在了首位，任何一位将（盈利）数字忘得一干二净的领导人也不会有什么前途。
在提出上述5项精明强干的领导的必备素质后，韦尔奇于1999年又创立了E4概念，更精练地阐述他有关领导要素的观点。
E4概念，包含了4个以英文字母“E”开头的短语，分别为：Energy（活力）个人精力充沛—
有行动的冲劲。
Energizer（激励）调动和鼓励他人的胡力感染力的热情使组织的潜能发挥到极至Edge（敏锐）竞争精神，对速度有与生俱来的追求Execution（执行）达到目标E4在通用电气是最流行的语言。当韦尔奇的四个短语打包成一个E4的品质，就明确对于领导艺术提出了更高的要求。
如果说E4是一个成功的通用电气领导者要素的浓缩精华版，那么下面所列的较长的版本就是领导模式的全本：正直诚信——值得信任；商业敏锐——对商业有着灵敏的嗅觉及知道如何挣钱；全求思维；客户联系——理解并预期客户需求；引入变革——欢迎变革——憎恶官僚主义；谦逊而又自信——有点幽默感；广开信路/作好的听众；团队组织者；围绕企业目标重组力量的能力；动员和激励——高水准；富有感染力的热情——能够引发组织的潜能和发掘组织的潜力；实现盈利目标；乐于此道！
领导模式范本扩充了韦尔奇原来的E4公式。这13条特定的领导信条描述了通用电气对理想的领导者的观点。特别指出的是正直位于首位。通用电气的领导者，永远都要具有诚信、正直的特质。常有人问韦尔奇：“在E4最担心什么？”、“什么会使你彻夜不眠？”韦尔奇常说：“其中并不是E4的业务使我担心，而使我担心的是什么人做了从法律上看非常愚蠢可笑的事而给公司的声誉带来损害并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。我们绝对不可在诚信上有丝毫的松懈”。正直永远是通用电气价值观中第一个也是最重要的一个。
另外，“幽默”和“玩笑”这两个词多次出现。幽默？玩笑？他们与有效的领导和财务表现有关系吗？显然，这里谈的不是说笑的能力。他想到的是那么多企业领导人都过于严肃，既不微笑，也不开怀大笑，难以点燃其他人的热情。而那些相对风趣、轻松的经理显示了更多的自信，并更能够调动和激励同事。杰克·韦尔奇说，一句话，放轻松。这将对企业有好处。
领导者的四种类型及A等领导
韦尔奇将通用电气的管理者划分为四种类型，他的划分自有独特的标准，其中特别关注了这四种类型管理者是如何与通用电气的文化结合，是否接受通用电气的价值观。
第一种类型，实现职责并且接受通用电气的价值观。这是韦尔奇最喜欢的类型，对他们的未来很容易判断，“继续前进和上升”。“无论男女都将会成为我们进入下一个世纪的领导核心代表”。
第二种类型，不能实现职责，并且不接受通用电气的价值观。他们不是杰克·韦尔奇型的领导者。他们将被拒之门外。“他们一定得离开。”韦尔奇自信地说。
第三种类型没能实现职责但是接受公司的价值观。他们非常努力但是“却没有达成委任的工作，它们虽然无法有所具体成绩表现，不过却能分享所有的价值观，并且与人有极好的共事。许多企业领导者觉得这种人难以接受。相反，韦尔奇认为这种类型管理者并不是那么难以原谅。他更为关注的不是一位经理能否实现计划指标，而是他有没有忠于公司的价值观，他愿意再提供一次机会，“他们通常会抓住第二次机会，尤其是在不同的环境里。”
第四种类型实现职责但是不赞同通用电气的价值观。这是最令人头痛的：“这些人虽然会有所成绩和表现，但他们却喜欢在人群中出风头，而不是去鼓舞他人一起有所做为。这些人应是你们想要极力摆脱的人。”然而要摆脱第四种类型的人需要一些勇气和智慧，杰克·韦尔奇也认为，“他们是最难对付的。”
到90年代后期，韦尔奇已很少提及对管理者的这四种类型划分，而经常谈到的是那些管理者们在通用电气能否表现良好。
他将经理人员分为A、B、C三个等级：
类型A将被留用或提升，类型B将受到栽培并要求提高，类型C将被开除。
他指出，要将C级的经理人员提升到A级或B级，是一件“徒劳无功”的事，通用电气是一家“A加级的公司”，必须选用最顶级的经理人员，那些不愿意去面对（拙劣表现）的人都应该感到可耻，趁早扫地出门才是上策，韦尔奇对此心意坚定。
韦尔奇认为通用电气只能接受最好的管理人员，也就是A等领导。二流选手是绝不可能把通用电气变成真正的全球竞争者的。在韦尔奇看来，A等领导就是那些能够想出和清楚地表达出一个观点，并促使其他人把这个观点当作自己的观点去利用的人。行为是检验A等领导的试金石。在他看来，遵循这种价值取向的人具有巨大的能力，并且能把这种能力充满激情地注入到整个组织中去。
管理的全部，不过如此
对杰克·韦尔奇来说，领导是他经营战略的核心。他喜欢“简单”的领导。韦尔奇认为，擅长于简化问题的企业主管，应该知道向下属提出什么样的问题：
1.你所面临的全球竞争环境如何？
2.在最近三年中，你的竞争对手做了什么？
3.在同一时期，你是怎样做的？
4.他们在将来可能对你构成什么样的威胁？
5.你超越他们的计划是什么？
正如这些问题所示，韦尔奇认为一个强有力的领导者必须胸怀全球而又着眼于身边的竞争环境；但同时领导人不能陷于鸡毛蒜皮，事必躬亲之中。不难发现，这些问题是多么简单，而又多么具有战略意义。
这些问题在涵盖全球，着眼身边的同时，为管理者应该做好的几个步骤勾勒了路径图。
这就是管理的全部。通用电气公司这位提出正确的问题并得到正确答案的董事长兼首席执行官这样说道。
热爱变革
很多管理者都惧怕变革，他们相信以不变应万变是最好的经营策略——因为那是最安全的。
但是韦尔奇热爱变革，认为惧怕变革将一事无成。
“总是要想到变革是有好处的。不要彻夜不眠地担心对今后的变革预测不准。变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业组织视变革为猛虎，怕得要命。我们要使变革成为充满活力、令人振奋的事件。把握变革，适应变革，我认为这是我们公司的最强项。”
在韦尔奇通用电气公司，变革简直如家常便饭。
从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇永远没有停止创新和改变。目标只有一个——发展，而手段和方法则在不断更新。
韦尔奇鼓励他的经理们永远不要停止变革，他要求他们“把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。”
同时，韦尔奇要求他的员工要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。”
韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。
韦尔奇的变革是永不停滞的，当新的变成旧的，不合时宜的时候，他马上会提出更新的改变。正如通用电气所辖的NBC电视网董事长——罗伯特·赖特所说“杰克总能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重要、已经过时或者效用在降低。”“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。”
韦尔奇完全清楚变革的难度和代价，但他不会退缩，因为变革是他的契机，将通用电气转变成为他心目中的永保竞争实力的企业。只有通过变革——通用才能取胜。韦尔奇坚信会成功。他热衷于获胜者的行为方式，他知道获胜者之所以能赢，就因为他们从不退缩。
同时，韦尔奇认为，仅仅热爱变革是远远不够的。领导者必须偏爱他并利用其力量。利用变革的力量一直是通用电气价值观的首要内容。
面对现实
勇敢正视现实，不论情况如何。
这是非常简单的道理。然而韦尔奇认为面对现实是他最重要的生意经之一。
道理虽简单，但由于种种原因，人们总是难以面对现实。因为很多时候现实是残酷的，令人尴尬的，以至让人锐气全无。逃避现实显得容易得多。于是有许多人会采取鸵鸟政策来逃避现实。
但韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为把脑袋埋在沙子下面，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。
追溯韦尔奇现实主义的来源，韦尔奇
说他是从他母亲那里学会按事物本来的面貌去看待事物，而不是根据自己希望的面貌去看。韦尔奇曾说，他母亲教育他“不要欺骗自己”，他始终牢记这句话。
韦尔奇的特长之一就是能够面对现实并准确地采取行动。在企业经营中不允许违背现实。这是所有经营哲学中最基本的前提，驼鸟政策是绝对不允许的。
长期以来，韦尔奇要求所有通用电气员工始终正视以下主要现实，对通用电气最重要的现实：
1）生意确实很简单的现实。
2）庞大官僚机构只能带来低效管理的现实；
3）工作不再是铁饭碗的现实；
4）全球竞争日趋激烈的现实；
1981年10月，在接任董事长和首席执行官六个月后，韦尔奇果断地向公司120名高级职员讲解了他建立新通用电气的变革计划。他说公司内不会再有拖沓的官僚作风和不实的预算和计划，没有人可以躲避实事求是的决定。
也就是从这刻开始通用电气公司每个员工们将正视现实——承认现实。如果他们在认知现实时需要帮助，杰克·韦尔奇将为他们指明正确的方向。但是不论如何，从此没有任何人再可以对现实视而不见或者逃避了。
