比尔·盖茨一生三件事

9.聘请了不起的人物组成小组

　　在微软公司，以盖茨为首的现代管理人采取了一系列新的管理方法，其原则有很多新的内容：

　　1.精明人士和小团组

　　“我们一开始就采用最先进的管理办法，那就是聘请一批了不起的人物并成立小型团组。我们最突出的优势是：优秀的开发员总是喜欢与优秀的开发员在一起工作。”

　　2.变大型团组的工作方式为小型化的开发过程

　　“于是我们不得不拥有规模稍大的团组……我们被迫在许多方面正规化。经过每一个里程碑式的重要阶段时，我们都力争做到没有任何瑕疵，就像做项目评估工作那样。以上所有的这些东西都与团组的规模大小密切相关。”

　　3.使团组之间相互依赖性减少的组织结构

　　“在微软，其良好的组织结构能使相互依赖性降到最低限度，即使在开发组内部也是如此。”

　　4.集中力量开发新产品

　　“公司所有的成员都在一块儿工作，只有少数例外。这样，当你急需要某人帮助时，你便可以与他碰头，当面求教。这也是一个很重要的优势所在。”

　　5.公司构造的软件产品，直接用于其工作机器

　　“我们的开发系统和目标系统完全一致。就我所知，许多公司不这么做。”

　　6.单一的主要开发语言

　　“员工们可以争论什么是最优秀的开发语言。但是，一经确定，即是唯一。”

　　7.大量投资以支持人们的工作

　　“我们乐意花费巨资为员工购买所需工具。员工们都有自己的办公室。”

　　8.使用自己设计的软件工具

　　“我们使用自己的软件工具，所以我们能毫不费力地掌握它们。总的来说，我们从使用自己的软件工具中获得了莫大的好处。”

　　9.多人了解有关产品细节

　　“我们极少出现这样的情况：仅仅一个人熟悉一个庞杂的代码，而其他人都嚷嚷：‘噢，上帝！咱们头儿是唯一能修改这个代码的人。’”

　　10.经理人员既创造产品又进行技术决策

　　“我们没有不懂技术的管理人员，因此，去寻求技术和管理之间的平衡毫不费力。”

　　11.迅速在技术和业务之间作出取舍

　　“我们有能力迅速进行这类决定。如果其中出现纰漏，业务产品单位的经理会迅速作出反应，或者，通过电子邮件由我来作出选择。这些都是在瞬息之间完成的。”

　　12.一个范围广泛的消费者信息反馈圈

　　“大部分公司没有利用广大的消费者对其软件产品的意见信息反馈，而微软仅在美国就拥有2000人的队伍，就我们的产品与消费者进行经常性的电话联系并记载发生的所有事情。可以说，我们拥有包括市场在内的更为优质的信息反馈圈。”

　　13.从过去项目中汲取经验教训

　　“我们对项目进行了大量的事后分析并查看‘臭虫（bug，即错误）’产生的根源，进而考虑如何设计以减少‘臭虫’以及怎样使用软件工具来‘捉虫’等。”

　　在一个大企业中，总裁每天都得决定什么该“管”，什么该“放”，十分忙碌。可以确信的是，盖茨有一些能干的好帮手，虽然他和其他微软经理们都竭力反对动不动就扩充人员。盖茨本人只有一位私人行政助理和一位技术助理，都是在最近几年雇佣的。

　　微软领导层采用相当传统的管理方法，不过盖茨事必躬亲，始终保持高度参与。他主持每年4月份和10月份的程序复查和计划会议，制定大批量生产新产品的时间表并拟定预算的日程安排。10月份的程序复查重点在于制定3年生产计划；每个部门都详细阐明计划上市的产品及其与其他产品之间的相关关系。盖茨主要通过各项目小组成员与经理发出的电子邮件和产品进度报表来定义战略性新产品（或者新的产品版本），并监督开发时间表的执行情况。他每月从各项目组收到许多简短的进度报表——过去每两周一次——并且认真阅读。他参加许多项目的季度程序复查，有时也写写战略备忘录，大约一年4～5次之中有1～2次，他要过一个“思考周”。在这段时间内，他把自己与世隔绝，思索一些问题，比如：怎样获得更多的用户支持，怎样使员工们更为合作团结，5年之后产品世界会发生什么样的变化等。从其时间花费上获得最大效用。

　　§§第二章 用人，就用聪明绝顶的人