第四节 遍布全球的企业
沃尔玛成功箴言
“起步时，我并不清楚我们以后的规模会如何发展。但是，只要我们工作出色，并善待我们的顾客，我相信我们的发展是无可限量的。”
——山姆·沃尔顿
从乡村走向世界的神话
随着时代的变迁，越来越多的来自海外的新竞争者加入了美国零售业的竞争热潮，他们都有非常精细的计划。山姆·沃尔顿比较细心留意的就是那些来自荷兰、德国和法国的竞争对手。他甚至还想到了一点：不久就会有日本零售业构想蜂拥而来的浪潮。正是在这个时候，山姆·沃尔顿开始怀疑沃尔玛公司的真正地位和发展方向，他不知道沃尔玛公司若仅是留在美国能否真正保持领先的地位。实际上，他已经开始计划创造一个神话了，即在不远的将来让沃尔玛成为一家较具国际性的大公司。
为了实现这一点，山姆·沃尔顿在公司内建立了一个国际部门，并与一家称为CIFRA的墨西哥公司成立合资企业以筹建奥雷拉俱乐部，这也是一种批发俱乐部的构想。沃尔玛已经开办了两家，并计划在短期内开设更多家。将不同文化的人员迅速而平稳地吸收进沃尔玛公司将成为公司高层未来的一种真正挑战，山姆·沃尔顿相信自己的同仁肯定能够挑战成功。在国内，折价零售业的竞争已经有了很大的改善。沃尔玛的竞争对手对顾客的服务更为周到，结账速度更快，而且商店内也布置得更加整洁、陈列得当了。这样一来，沃尔玛公司在比拼对顾客的服务上不得不做得更加完美。同时，从其他的地方继续寻找竞争力比较强的优势。很快，他们便找到了一个不容忽视的优势——迄今为止，没有任何一个竞争对手能够以沃尔玛公司的效率来经营如此大数量的商品。竞争对手无法使成本结构降低到沃尔玛的水准，而且他们在运输和库存管理方面也不如沃尔玛有效率。此外，竞争对手们也不能使其员工提供额外的服务，比如问候，微笑，协助和感谢，而沃尔玛的员工对此早已养成习惯了。山姆·沃尔顿认为，如果有人能在这些方面做得沃尔玛公司更加出色，他才会真的担心起来。
零售行业的历史充满了各种失败案例，尤其是很多在本国做得非常成功的零售企业却屡屡惨遭国际市场的挫折。当然，也有一些例外，比如在东京银座、纽约第五大道或者是世界上其他类似的大城市中都能看到古奇和阿玛尼等名牌店，对于这些经营单一奢侈品的高端品牌店来说，它们旗舰店的模式和“硬”产品（某个设计师的风格）也许可以简单复制、吸引全球最富有的顾客。而对于其他较为普通、需要靠“软”服务和“软”产品打入全球市场的零售店来说，情况也许就没有这么幸运。
比如以经营日常服装为主的MARKS＆SPENCER为例，这家在英国本地拥有300多家连锁店、经营十分成功的零售店却已经数次失败于国际市场的扩张。而即使是号称称霸于全球的沃尔玛也有一些心头之恨难以释怀。在大肆宣传其销售额和经营模式的同时，沃尔玛却很少提及其在拉丁美洲的市场份额。根据瑞士信贷第一波士顿（CSFB）的测算，沃尔玛在阿根廷和巴西的销售额分别为3亿至5亿美元，只有其竞争对手家乐福的十分之一左右。
一些专家将其在拉美的失败归结于沃尔玛的“傲慢”。作为一家出售生活用品的折扣店，它对拉美当地人们的生活品味却了解甚少，或者说它希望用自己的方式改变当地人的生活理念。1992年沃尔玛在阿根廷的布宜诺斯艾利斯开设了第一家店，根据它已成定式的发展计划，从店面选址到产品采购，依然由其总部统一安排和规划，同时遵循“天天低价”的一贯原则，按照统一的货品配置和价格策略经营拉美地区几十家店，而对于拉美特有的贫富分化不均等特点视而不见。沃尔玛似乎希望依靠其固定的、多年不衰的“经营秘方”来占领拉美市场。
但事实证明，再精明的猎手也有失算的时候。让山姆·沃尔顿做梦也没有想到的是，生活态度热情奔放的拉美人并不喜欢最令沃尔玛骄傲的“天天低价”策略。在美国和加拿大这些发达国家，人们把周末采购当做一项必须尽快完成的任务，因此沃尔玛卓越的低价策略能够帮助人们在最短时间内、最高效地完成这项令人头疼的任务。而还处于发展中国家水平的拉美人却更愿意把购物当做一种消遣和社交聚会，顾客们喜欢成群结队地在零售店中定期碰面，互相介绍和推荐自己的购物新发现和秘诀，那些不定期的打折货物和商店增加了这种社交乐趣，而沃尔玛一望到底的最低价格则丧失了其吸引力。况且在拉美，由于碰到了强劲对手——家乐福的激烈竞争，沃尔玛其实并不能保证所有的商品都处于最低价位。
同时，喜欢便利和轻松生活的拉美人对于沃尔玛偏远的仓库式店堂也没有太多好感，他们认为那些充斥着钢铁货架和灰色地毯的店面布置过于简陋和单调，使得购物变成劳役而不是享受。而且最重要的是，和当地人生活、工作范围的距离相比，沃尔玛的商店实在太远！
当然，在经过多年的痛苦徘徊之后，沃尔玛似乎开始有意识地改变自己的经营方式。在阿根廷新开设的沃尔玛商店中，货架之间的过道更加宽敞、地面铺上了抗潮湿腐蚀的彩色瓷砖、卖鱼的钢铁货架改为拉美鱼市上所用的传统陶瓷，总之整个商店看上去更具有“热带雨林”气息。而且为了显示自己接近当地居民的诚心，代表美国文化的沃尔玛甚至开始在店中添加“欧洲色彩”，比如在面包店中供应大量的法式牛角面包，在生鲜肉铺中增加了动物内脏，等等。除此之外，沃尔玛还重金买下了巴西零售业巨头“Bompreco”，希望借此打开在巴西的局面。
沃尔玛在拉美的遭遇其实是每个希望扩张的零售商都会碰到的问题：无论你在本国有多么成功，也无论你在全球其他地方有多么成功，怎样更高效地进入一个新的国际市场仍然是永恒的挑战。而且从更广义的角度来说，成功的零售商应该学会如何扮演一个既不同寻常，同时又是态度谦逊的新来者。对于沃尔玛，我们将拭目以待，看它如何完成自己在全球的使命：“降低全世界每个地方每个人的生活费用！”
征服德国市场
正如购物广场和食品成为力量强大的成长动力一样，国际发展计划也强劲地带动了公司的成长。早在山姆·沃尔顿在世的时候，便将这一计划付诸行动了。罗布接班之后，同样将此计划作为沃尔玛公司的重要发展战略之一。沃尔玛公司与其他美国公司一样，将长远的目标放在了海外市场，因为他们看到了遍地的商机。
罗布和戴维商量，将公司的首席技术官马丁指派为第一任负责国际计划的领导，这么做的原因是，他们希望马丁能够为沃尔玛公司创造出另外一个高速运转的成长机器。与此同时，他们为马丁制定了明确的目标：在五年之内，沃尔玛公司将近1/3的销售额将来自于海外业务。这是一个很高的计划，也是一个野心勃勃的目标。罗布认为，沃尔玛公司应该有1/3的销售额来自于食品，1/3来自于海外，剩下的1/3则来自于沃尔玛的商店。
实现向海外扩张的计划具有很大的难度，其中一个便是陌生的语言环境，另外还必须适应别国的法律法规、风俗习惯、管理物流业务等。谁也不能预测在国外会遇到什么麻烦。比如，沃尔玛公司在韩国开店的时候就遇到了一些关于商店楼层的区域规划法等问题，韩国规定必须盖5层楼，而中国则规定必须有地下室。除此之外，还包括汇率不稳、通货膨胀、货币贬值等不可抗力的问题。这一切未知的事情都可能使沃尔玛招架不住，打道回府——沃尔玛家族一向喜欢做最坏的打算。
无论遇到多少麻烦，沃尔玛公司都会想尽办法克服，不会轻易地放弃诱人的海外市场。如此考虑的一个重要原因是，沃尔玛公司不希望突然有一天发现，他们在美国境内已经失去了发展的空间，所以必须试探性地开展境外的发展。这种尝试起初只是保守的，一旦成功了，沃尔玛公司便会像在美国一样，将商店开满世界的每一个地方——他们一直具有这样的自信。
对于20世纪90年代的美国企业来说，到海外发展业务存在很大的风险。除了麦当劳、肯德基等几家少数的快餐连锁企业之外，几乎没有一家零售企业成功地打入国际市场。这让原来一直保持观望态度的沃尔玛公司“无迹可寻”。所以，他们必须主动出击并尽快抢占稳固据点，以便掌握重要的竞争优势。通过观望，沃尔玛发现，无论时间有多长，他们也无法将风云多变的国际市场看清楚。1991年，山姆·沃尔顿虽身患重病，但是仍然坚持和儿子罗布一起到墨西哥市的第一家沃尔玛国际市场巡查。此后的10年中，沃尔玛公司在国外已经拥有了1186家商店，员工总数接近30万人。这一切要感谢公司两大巨头的眼光，更要感谢不负众望的国际部门负责人马丁。
前沃尔玛公司的首席技术官马丁在技术部门工作了8年之后，被罗布邀请成立了国际部门，此后他便从公司的执行副总裁和资深副总裁升职为公司的总裁兼首席执行官。而此时的沃尔玛公司，还只有墨西哥的一家国际连锁店。
经过对国际市场以及未来发展的分析，马丁决定首先从北美洲入手，成为北美洲最大的零售企业。然后，向德国、英国、日本、印度以及中国发展。这么计划的主要原因是，这些地方的人口比较多，而且多数都是各个洲的有力据点。马丁的做法让那些关注沃尔玛动向的人们找到了一逞口舌之快的地方，他们纷纷表示，马丁的计划只是为了“占坑”，根本没有进行周密的计划，所选择的地点也欠缺考虑。对此，马丁并没有沉默不语，他也借助某些对外宣传的机会表达了个人看法，称这么做的原因与公司的发展息息相关，在那些波动不定的海外新兴市场，一旦深入进去马上就要具体实施计划和策略。
直到1995年的时候，沃尔玛公司的海外业务发展计划才刚刚有了实质性的进展，这主要是因为他们找到了比较稳定而有效的发展模式——收购。收购这个词在沃尔玛公司的字典里并不陌生，他们曾经收购过一家名为库恩的连锁企业。这么做的好处是，可以省去很多不必要的麻烦，可以将收购的连锁店作为自己的商店经营，也可以将它们改头换面变成超级市场，同时也可以更好地将一些现有条件和公司有效结合。本着这样的一个发展战略，沃尔玛公司首先在加拿大收购了122家折扣商店。这次实践经验对沃尔玛公司来说，意义十分重大，首先它证明了沃尔玛有能力在除了美国之外的其他市场发展。1996年，马丁便开始陆续实现他的地域扩展计划，他在阿根廷开设了3家商店，在巴西则开设了5家。
1997年的时候，国际部在国外的收入开始渐渐提高，最后甚至可以和公司在美国国内的收入相媲美了。墨西哥当地的经济并不是特别景气，但是沃尔玛公司开设的商店并没有亏损；阿根廷和巴西的业绩让国际部的所有人军心大振；加拿大的部门也开始收入盈余了。而此时，国际部的营业额已经超过了50亿美元。其中，在开业前三年并不怎么景气的加拿大部门开始形势大好，营业额增加了两倍，利润超过了公司的预期，市场占有率越来越高，已经成为加拿大营业额最高的折扣零售企业了。然而，海外业务发展计划也并非完全一帆风顺，印度尼西亚的业务最后功败垂成，除了公司与当地的合资伙伴发生争执之外，当地的政治动乱也是使印度尼西亚成为沃尔玛公司唯一失败的海外业务的主要因素。
1997年，沃尔玛公司趁势收购了德国的21家超级商店。很早以前，沃尔玛便看准了全球最大消费市场之一的欧洲，但是苦于难觅合适的开店地点，而且在寻找合作伙伴方面也不顺利，因为沃尔玛公司并非世界知名企业，历史并不悠久，所以欧洲一些资深的企业几乎没有主动找上门来的。当其他的国际商店都开始步入正轨的时候，沃尔玛公司便迫不及待地进军德国市场了。然而，由于地域文化和生活习惯的区别，德国让沃尔玛公司吃尽了苦头。
沃尔玛公司之所以将德国作为欧洲市场的有力据点，就是看准了它是欧洲较大的经济体，购买力十分强大。所以，自然对德国市场给予了厚望，花了半年多的时间去重新装修收购的21家渥特考夫连锁商店。他们做了诸如加宽走道、改善照明、增加结账柜台、增添店员并培训他们学习沃尔玛的企业文化等工作。一切妥当之后，沃尔玛公司便于1999年8月份小心翼翼地在德国的多特蒙德开张了。
没过多久，马丁亲自巡查这家超级市场的时候，便发现它已处于一种不利的境地了。首先，德国人显然已经受够了早先那种拥挤的商店、粗鲁的店员、排长队结账等糟糕的环境，所以他们对新开业的沃尔玛超市感到十分新鲜，对店员亲切和蔼的服务态度也很满意。可是，德国的市场利润很薄——应该说是相比其他国家的利润更薄一些。但是，人工成本却很高，商店的面积相对也比较小，所以与当地的竞争对手相比，经营起来非常痛苦。就拿净利润来说吧，德国的沃尔玛超级市场的净利润只有1%，而在其他地方最少也要有6%。此外，德国已经拥有了很多大型的折扣店，其中包括德国最大的连锁超市——阿尔迪。据沃尔玛公司的地区经理了解，这家公司的商店遍布了整个德国，就好像遍布美国各州的沃尔玛一样，它采用自助路线，吸引那些注重价格的顾客。
德国人的购物习惯也让沃尔玛公司的文化无法在当地得到更好地传播。比如，商店一般在周六下午很早打烊，一直到周一上午9点开门。这要是在美国，周末才是沃尔玛商店获得生意最多的两天。另外，德国顾客似乎都有着统一的习惯，他们喜欢在结账之前将所有零碎的商品装入小袋子，并且强烈拒绝收银员帮忙，这种做法的确耽误了很多时间，严重地影响了沃尔玛公司一贯严格遵守的原则。
为了投其所好，沃尔玛商店在超市内为顾客提供烤软椒盐脆饼，以及德式香肠奶油三明治；尊重他们自己将商品装入购物袋而不给予任何干涉；店员们一改美国式的豪爽招呼，而是用很小的声音和他们打招呼，并且决不热情主动地跑到顾客身边，而是始终保证能够静静地站在一旁聆听。
就在这个时候，沃尔玛公司的新任财务主管门泽接手了国际部。沃尔玛超级市场在德国所遭受的冷遇让他十分焦急。为了改变缓慢发展的市场，他决定将沃尔玛公司现有的配送系统、运作方式以及专业的技术引进德国市场，但是这种做法仍然没有起到太大作用，德国市场的适应和改变仍然十分缓慢。
面对这样的局势，沃尔玛公司和主要负责人都没有气馁，他们认为一定是自己做得不够到位，比如，还不是很了解德国市场和那里的顾客。所有人都坚信，德国市场一定会有起色。
英国收购ASDA
德国市场的失利之所以未能影响到沃尔玛公司的士气，除了他们“树大根深”的自信之外，还有一点就是，其他海外市场拓展十分顺利。比如，英国的收购业务运气就比德国好很多。沃尔玛公司在英国收购了一家品牌响亮而又赚钱的连锁企业。实际上，这样的幸运并不是凭空而来，沃尔玛公司早在打算进军英国市场之初就开始在观察这家企业了——这也是基于德国市场的经验教训。
ASDA公司拥有良好的管理团队，企业文化也与沃尔玛公司颇为相似——采取长期减价策略。它坚持永远平价，公司还有“微笑运动”，公司的每一个人都戴着徽章，彼此直呼其名。公司的管理层始终坚持“谦虚经营”的经营理念和态度。同时，两者之间对零售业的观点和看法也基本一致。这么多的相似之处在沃尔玛公司看来，简直太神奇了！通过和公司的管理者沟通，门泽了解到，原来这一切并非巧合——ASDA公司在很早以前便开始模仿沃尔玛的管理模式了。
人们常说，有压力才会有动力。沃尔玛公司对于进军英国市场的计划并不明确，但是当他们获悉有另外一家公司打算收购ASDA公司的时候便赶紧采取了行动。2000年的时候，沃尔玛公司用10天的时间与ASDA达成了交易。为了进入英国市场，沃尔玛公司花费了108亿美元，收购了拥有232家连锁超市的ASDA，这也是沃尔玛自创建以来最大一笔（指资金）收购交易。2000年6月的《并购月刊》报道了沃尔玛与ASDA的这笔交易，并且称其为1999年之后最大的一笔跨国交易。
自此，沃尔玛公司在英国也开始奠定它的基础了。
作为沃尔玛公司国际部的新任领导人，门泽却并不以这点小成绩沾沾自喜，他认为公司在发展海外市场业务上，还有些跌跌撞撞，对此还应尝试不同的做法。比如，收购当地企业、建立合资企业以及从头开始打造全新的企业等等。自从1999年6月接手国际部之后，门泽对国际业务采取了更加严谨的做法。经过研究，他发现了一个规律，即进入新的国际市场之后，必须花3年时间才能开始赚钱，5年之后才能开始有所盈余。据此，门泽采取了稳扎稳打的策略，通过抽时间做一些适当的研究之后，他做出的最正确的决定就是，永远让手中拥有至少10项收购计划，并对此进行周密的分析和准备。他了解到，英特尔等美国企业都花了很长时间才让公司的国际计划在其他国家的市场上顺利进行，而门泽则希望沃尔玛公司也能做到这点，但是在时间上必须更短——大约3年到5年的时间。尽管内心充满了雄心壮志，但是门泽似乎秉承了山姆·沃尔顿的管理理念，他喜欢谦虚管理，总是告诉员工实际所做的事情并不是多完美，沃尔玛公司现阶段的目标是成为一家跨国企业，而非美国最大的零售企业，针对这样的一个目标，所有人都必须加倍努力才有可能达到，而沃尔玛公司国际部现在的成绩只是刚刚开始采取全球化的思维方式而已。
门泽的做法十分正确，面对华尔街的殷切希望，他不可能做到面面俱到，如果稍不小心，很可能被别人推到风口浪尖上，那将会给他以及沃尔玛公司带来不必要的麻烦。
当沃尔玛公司将ASDA归入旗下的时候，心情自然十分高兴，因为这两家企业不仅可以相辅相成，还可以一起赚钱。沃尔玛公司可以从对方那里学到很多食品销售的学问；ASDA公司则认为他们可以从沃尔玛公司那里得到许多商品营销的重要建议。值得一提的是，双方的眼光都很不错，他们的确得到了自己想要的那部分。
沃尔玛收购ASDA公司没多久，美国国内便如同投入石子的湖面，激起满池涟漪。不少人开始担心沃尔玛入驻英国之后很可能对“Tesco”和“Sainsbury’s”两家英国比较大的连锁超市造成不利影响。然而，这样的担心不无道理，沃尔玛公司发展海外业务的能力早已是有目共睹的事实。而这一担心在2001年的时候也变成了现实。那两家大型连锁超市不得不降低利润与沃尔玛公司的“天天平价”策略相竞争，但它们只是临时改变策略，并没有长期以来形成的管理系统，因此根本无法同实施此策略几十年的沃尔玛相争。2001年的时候，ASDA公司的销售业绩紧紧咬在那两家英国的大型连锁超市公司后面，收入增长也比市场平均值高出了一倍。但与沃尔玛公司的其他购物广场相比，ASDA的商店面积实在是太小了，整整少了1万平方米，销售额的60%来自杂货业，所以看上去面积小，业务涉猎并不广泛的ASDA连锁店凭着杂货业的兴旺，业绩只达到了沃尔玛购物广场的平均水平。还有一部分原因是因为ASDA拥有比沃尔玛规模更大的食品业务，而英国人拥有的杂货商店比美国少很多。沃尔玛收购了ASDA之后，后者的销售额每个月都增长11%。
沃尔玛公司国际部的负责人门泽表示，公司将在未来的5年内投资1亿美元，设立大约50家大型的新ASDA商店。这些商店的主要特色便是新鲜——新鲜的食品和早餐。除此之外，另外的两家ASDA购物广场也已经投入了建设当中。
转战日本
早在山姆·沃尔顿在世的时候，他就对日本商人和企业持有很大的戒心，这并不是说他真正看透了什么，只是他不敢对日本市场掉以轻心，或者是轻易付诸实践。在当时的美国，日本的各个行业都可以与之抗衡。甚至在某些时候，美国企业对日本人根本就是束手无策，只能用一些日本人使用过的招数去以牙还牙。
山姆·沃尔顿去世之后，沃尔玛公司国际部用了4年时间研究日本的零售市场，以避免遭遇到比其他国家更加麻烦的事情。日本市场的情况十分复杂，消费者对商品和包装极为挑剔，这些问题确实出乎门泽的意料。经过一番研究，他决定不在日本新建商店，而是像在其他国家一样，采取收购连锁超市或市场的策略扩展在日本的业务范围。于是，沃尔玛公司开始在日本寻找合适的合作伙伴，将管理沃尔玛公司在日本的业务大权交由他们掌管。
2002年，沃尔玛公司投资了4650万美元收购了日本第四大超市——西友公司6%的股权，并拟定在未来的5年内，收购剩下的股权。此决定一下，消息立刻传遍了整个日本，西友公司的股票暴涨了60%，而日本的其他大部分零售企业的股价随之暴跌。诸多国内外的分析家认为，沃尔玛公司只收购了西友公司的极少数的股权，是一种正确且明智的选择。因为倘若沃尔玛公司轻视日本的市场潜力而选择新建一个企业的话，那样的风险系数将会很大，而后果也是无人可以预料的。同时，他们对沃尔玛公司在日本发展业务的前景进行了分析和预测，认为沃尔玛公司很可能在日本举步维艰，因为日本人和德国人一样都比较固执，很可能无法接受沃尔玛的企业文化，从而造成消极购物的状态发生。分析师们之所以会如此肯定地判断，主要是因为在日本的市场内，早有西方国家的企业作为牺牲的先例。比如，家乐福、好市多等西方国家的企业在日本发展的初期都不是很顺利。造成这一结果的原因是，日本的经济一直处于低迷状态，要想吸引顾客上门消费是一件不容易的事情，必须采取各种创新的营销方式和手段。此外，日本的配送网络也十分落后，不符合西方企业的模式和需求。
2002年底，沃尔玛公司将对西友公司的持股份额提高到了34%。在与其早期谈判的并购合同中，双方早已达成了分立股票选择权的决定。而沃尔玛并未想到会这么快就实行了此权力。在日本的业务发展过程中，沃尔玛公司不止了解了地方文化、商业规范、法律条文，还学会了与一些区域规划委员会的官员们打交道——这一切都不在山姆·沃尔顿的意料之中。在他的有生之年，曾不止一次地强调，避免沃尔玛公司成为一家官僚制度的公司，尽量避免和当地政治机构打交道。然而，现在的一切早已是大势所趋了。
在国际市场的舞台上，沃尔玛公司领回了自身对世界各地所造成的冲击力，这样的力量是强弱不一的。在最早投身于国际业务的时候，罗布和其他一些主要负责这一计划的领导者都曾有过类似的质疑，即在国外的其他国家，能否统一复制沃尔玛公司在美国的运作方式呢？事实证明答案是肯定的。随着国际发展计划的成功实施，越来越多的财源从世界各地滚滚而来，这让沃尔玛公司的领导团队惊讶地发现了一个神奇的事实——他们似乎已经掌握了一个非常重要的秘诀。而这个秘诀非常简单，它适用于沃尔玛公司的传统商店、购物广场、社区商店以及所有国家的国际连锁超市。能够获得这样一个放之四海而皆准的秘诀，首先应该感谢的就是山姆·沃尔顿先生。
在任何一个国家，沃尔玛都会想方设法地将美国和当地的领导方式有机地结合起来，以求寻找到最适合特定国家的操作模式和运作方式。一旦在某个国家建立了有利据点，便会以比较快的速度最先掌握当地顾客的购物好恶，并学习如何以合乎经济效益的方式，把符合顾客需求的商品配送到商店去。此外，沃尔玛公司还必须学会如何应对各个国家的供应商，其中最基本也是最重要的一点便是，必须让这些供应商认为自己是沃尔玛公司跨国业务的重要一部分。
国际业务在沃尔玛带来巨大的经济收益之外也带来了其他的利益，如学习机会。在美国，沃尔玛公司根本不可能遭遇太多挑战的机会。而在世界的其他国家，这样的机会简直是数不胜数，甚至是无法预料的。比如，要在当地开设一家新店，就必须结合某种既定的环境特点进行创新，有时候甚至要依靠直觉，而非只靠平常积累的经验。在这样的思考和操作过程中，沃尔玛公司学到了不少新鲜的管理哲学，也更新了一些传统的管理理念。同时，在经营本国的业务时，也可以借鉴那些从国外市场学到的新知识，它们有时候的确可以行之有效地创造价值或解决国内市场存在的麻烦。
沃尔玛公司从巴西的零售市场学来的是重力墙构想。即从卖场内墙后面补货，让员工能够及时地补充一些顾客消耗量比较大的商品，如饮料、纸制品等生活必需品，这么做既方便又快捷，同时也不会打扰正在店内购物的顾客。同时，他们还在加拿大的市场学会了卖鞋。实际上就是改变了传统的展示鞋子的方法：把鞋放在鞋盒中，根据样式进行展示。美国国内的许多沃尔玛商店都效仿了加拿大商店的做法，顾客们都认为这种做法很务实，效果自然也很不错。还有一个同样来自于加拿大的创意，即设计销售一种抽屉式的自行车架，以方便顾客摆放自行车或者在自行车上存放一些货品。来自墨西哥的构想大多数是和食品有关，比如展销酒类得心应手的排酒架，还有摆放各种食品用的货架。
当沃尔玛公司成功地帮助西友公司成为日本零售界的龙头企业时，它的国际运作基本上已经获得成功了，这些都主要得益于沃尔玛公司的那些勇于冒险的主管团队。而这些主管们的珍贵之处就在于，他们并不仅仅懂得冒险，更加懂得冒险的过程中必会犯错。但在犯错之后，他们会很快地找到其根源，避免某些冒险之后发生的错误变成威胁公司的危险。比如，在德国和墨西哥的业务出错时，当地的沃尔玛超市负责人都积极地对此展开调查，这才使沃尔玛公司在短短的几年内成为这些国家最大的零售企业之一。
没有人知道沃尔玛公司的业务会做到什么程度，做到什么范围和领域，他们似乎一直认为自己面临着众多挑战——然而，没有发展何来挑战呢？沃尔玛公司国际部高层分析，适合发展美国式零售业的国家只有20个，沃尔玛公司已经发展了其中的一半市场。但是，公司不可能停止成长，这就意味着沃尔玛还要不断地开拓国际市场，直到它像最初在美国各个小镇那样遍地开花为止。
沃尔玛公司在成功地实施了国际计划之后，便更加确定了未来的发展方向——虽然这需要花费很长的一段时间，但是它仍然有信心将其完成。那便是，大力网罗全球人才，使其领导不同国家的沃尔玛业务；建立全球配送系统和运输系统——就像沃尔玛公司后期所做的一样。最主要的一点是，在美国国内业务和国际业务之间，建立一条密不可分，或者可以说是毫无分别的密切纽带。
在沃尔玛公司快速成长的几个明显的阶段，国际计划是最有效、最重要的一环。但是，沃尔玛企业文化与各个国家的地方文化发生了很多冲突和矛盾，这使国际计划的成功实施显得尤为珍贵。就在这个时候，沃尔玛公司将国际业务的发展地点锁定在了亚洲最大的国家——中国。而此后，沃尔玛企业文化与中国文化所产生的矛盾和冲突，让所有人都难以忘怀。
在遇到了一个又一个困难的过程中，沃尔玛公司也学会了一些技能，同时也坚固了自身的心理承受能力，这样的一种承受能力主要来自于坚定的信念和自信。
“起步时，我并不清楚我们以后的规模会如何发展。但是，只要我们工作出色，并善待我们的顾客，我相信我们的发展是无可限量的。”
——山姆·沃尔顿
从乡村走向世界的神话
随着时代的变迁，越来越多的来自海外的新竞争者加入了美国零售业的竞争热潮，他们都有非常精细的计划。山姆·沃尔顿比较细心留意的就是那些来自荷兰、德国和法国的竞争对手。他甚至还想到了一点：不久就会有日本零售业构想蜂拥而来的浪潮。正是在这个时候，山姆·沃尔顿开始怀疑沃尔玛公司的真正地位和发展方向，他不知道沃尔玛公司若仅是留在美国能否真正保持领先的地位。实际上，他已经开始计划创造一个神话了，即在不远的将来让沃尔玛成为一家较具国际性的大公司。
为了实现这一点，山姆·沃尔顿在公司内建立了一个国际部门，并与一家称为CIFRA的墨西哥公司成立合资企业以筹建奥雷拉俱乐部，这也是一种批发俱乐部的构想。沃尔玛已经开办了两家，并计划在短期内开设更多家。将不同文化的人员迅速而平稳地吸收进沃尔玛公司将成为公司高层未来的一种真正挑战，山姆·沃尔顿相信自己的同仁肯定能够挑战成功。在国内，折价零售业的竞争已经有了很大的改善。沃尔玛的竞争对手对顾客的服务更为周到，结账速度更快，而且商店内也布置得更加整洁、陈列得当了。这样一来，沃尔玛公司在比拼对顾客的服务上不得不做得更加完美。同时，从其他的地方继续寻找竞争力比较强的优势。很快，他们便找到了一个不容忽视的优势——迄今为止，没有任何一个竞争对手能够以沃尔玛公司的效率来经营如此大数量的商品。竞争对手无法使成本结构降低到沃尔玛的水准，而且他们在运输和库存管理方面也不如沃尔玛有效率。此外，竞争对手们也不能使其员工提供额外的服务，比如问候，微笑，协助和感谢，而沃尔玛的员工对此早已养成习惯了。山姆·沃尔顿认为，如果有人能在这些方面做得沃尔玛公司更加出色，他才会真的担心起来。
零售行业的历史充满了各种失败案例，尤其是很多在本国做得非常成功的零售企业却屡屡惨遭国际市场的挫折。当然，也有一些例外，比如在东京银座、纽约第五大道或者是世界上其他类似的大城市中都能看到古奇和阿玛尼等名牌店，对于这些经营单一奢侈品的高端品牌店来说，它们旗舰店的模式和“硬”产品（某个设计师的风格）也许可以简单复制、吸引全球最富有的顾客。而对于其他较为普通、需要靠“软”服务和“软”产品打入全球市场的零售店来说，情况也许就没有这么幸运。
比如以经营日常服装为主的MARKS＆SPENCER为例，这家在英国本地拥有300多家连锁店、经营十分成功的零售店却已经数次失败于国际市场的扩张。而即使是号称称霸于全球的沃尔玛也有一些心头之恨难以释怀。在大肆宣传其销售额和经营模式的同时，沃尔玛却很少提及其在拉丁美洲的市场份额。根据瑞士信贷第一波士顿（CSFB）的测算，沃尔玛在阿根廷和巴西的销售额分别为3亿至5亿美元，只有其竞争对手家乐福的十分之一左右。
一些专家将其在拉美的失败归结于沃尔玛的“傲慢”。作为一家出售生活用品的折扣店，它对拉美当地人们的生活品味却了解甚少，或者说它希望用自己的方式改变当地人的生活理念。1992年沃尔玛在阿根廷的布宜诺斯艾利斯开设了第一家店，根据它已成定式的发展计划，从店面选址到产品采购，依然由其总部统一安排和规划，同时遵循“天天低价”的一贯原则，按照统一的货品配置和价格策略经营拉美地区几十家店，而对于拉美特有的贫富分化不均等特点视而不见。沃尔玛似乎希望依靠其固定的、多年不衰的“经营秘方”来占领拉美市场。
但事实证明，再精明的猎手也有失算的时候。让山姆·沃尔顿做梦也没有想到的是，生活态度热情奔放的拉美人并不喜欢最令沃尔玛骄傲的“天天低价”策略。在美国和加拿大这些发达国家，人们把周末采购当做一项必须尽快完成的任务，因此沃尔玛卓越的低价策略能够帮助人们在最短时间内、最高效地完成这项令人头疼的任务。而还处于发展中国家水平的拉美人却更愿意把购物当做一种消遣和社交聚会，顾客们喜欢成群结队地在零售店中定期碰面，互相介绍和推荐自己的购物新发现和秘诀，那些不定期的打折货物和商店增加了这种社交乐趣，而沃尔玛一望到底的最低价格则丧失了其吸引力。况且在拉美，由于碰到了强劲对手——家乐福的激烈竞争，沃尔玛其实并不能保证所有的商品都处于最低价位。
同时，喜欢便利和轻松生活的拉美人对于沃尔玛偏远的仓库式店堂也没有太多好感，他们认为那些充斥着钢铁货架和灰色地毯的店面布置过于简陋和单调，使得购物变成劳役而不是享受。而且最重要的是，和当地人生活、工作范围的距离相比，沃尔玛的商店实在太远！
当然，在经过多年的痛苦徘徊之后，沃尔玛似乎开始有意识地改变自己的经营方式。在阿根廷新开设的沃尔玛商店中，货架之间的过道更加宽敞、地面铺上了抗潮湿腐蚀的彩色瓷砖、卖鱼的钢铁货架改为拉美鱼市上所用的传统陶瓷，总之整个商店看上去更具有“热带雨林”气息。而且为了显示自己接近当地居民的诚心，代表美国文化的沃尔玛甚至开始在店中添加“欧洲色彩”，比如在面包店中供应大量的法式牛角面包，在生鲜肉铺中增加了动物内脏，等等。除此之外，沃尔玛还重金买下了巴西零售业巨头“Bompreco”，希望借此打开在巴西的局面。
沃尔玛在拉美的遭遇其实是每个希望扩张的零售商都会碰到的问题：无论你在本国有多么成功，也无论你在全球其他地方有多么成功，怎样更高效地进入一个新的国际市场仍然是永恒的挑战。而且从更广义的角度来说，成功的零售商应该学会如何扮演一个既不同寻常，同时又是态度谦逊的新来者。对于沃尔玛，我们将拭目以待，看它如何完成自己在全球的使命：“降低全世界每个地方每个人的生活费用！”
征服德国市场
正如购物广场和食品成为力量强大的成长动力一样，国际发展计划也强劲地带动了公司的成长。早在山姆·沃尔顿在世的时候，便将这一计划付诸行动了。罗布接班之后，同样将此计划作为沃尔玛公司的重要发展战略之一。沃尔玛公司与其他美国公司一样，将长远的目标放在了海外市场，因为他们看到了遍地的商机。
罗布和戴维商量，将公司的首席技术官马丁指派为第一任负责国际计划的领导，这么做的原因是，他们希望马丁能够为沃尔玛公司创造出另外一个高速运转的成长机器。与此同时，他们为马丁制定了明确的目标：在五年之内，沃尔玛公司将近1/3的销售额将来自于海外业务。这是一个很高的计划，也是一个野心勃勃的目标。罗布认为，沃尔玛公司应该有1/3的销售额来自于食品，1/3来自于海外，剩下的1/3则来自于沃尔玛的商店。
实现向海外扩张的计划具有很大的难度，其中一个便是陌生的语言环境，另外还必须适应别国的法律法规、风俗习惯、管理物流业务等。谁也不能预测在国外会遇到什么麻烦。比如，沃尔玛公司在韩国开店的时候就遇到了一些关于商店楼层的区域规划法等问题，韩国规定必须盖5层楼，而中国则规定必须有地下室。除此之外，还包括汇率不稳、通货膨胀、货币贬值等不可抗力的问题。这一切未知的事情都可能使沃尔玛招架不住，打道回府——沃尔玛家族一向喜欢做最坏的打算。
无论遇到多少麻烦，沃尔玛公司都会想尽办法克服，不会轻易地放弃诱人的海外市场。如此考虑的一个重要原因是，沃尔玛公司不希望突然有一天发现，他们在美国境内已经失去了发展的空间，所以必须试探性地开展境外的发展。这种尝试起初只是保守的，一旦成功了，沃尔玛公司便会像在美国一样，将商店开满世界的每一个地方——他们一直具有这样的自信。
对于20世纪90年代的美国企业来说，到海外发展业务存在很大的风险。除了麦当劳、肯德基等几家少数的快餐连锁企业之外，几乎没有一家零售企业成功地打入国际市场。这让原来一直保持观望态度的沃尔玛公司“无迹可寻”。所以，他们必须主动出击并尽快抢占稳固据点，以便掌握重要的竞争优势。通过观望，沃尔玛发现，无论时间有多长，他们也无法将风云多变的国际市场看清楚。1991年，山姆·沃尔顿虽身患重病，但是仍然坚持和儿子罗布一起到墨西哥市的第一家沃尔玛国际市场巡查。此后的10年中，沃尔玛公司在国外已经拥有了1186家商店，员工总数接近30万人。这一切要感谢公司两大巨头的眼光，更要感谢不负众望的国际部门负责人马丁。
前沃尔玛公司的首席技术官马丁在技术部门工作了8年之后，被罗布邀请成立了国际部门，此后他便从公司的执行副总裁和资深副总裁升职为公司的总裁兼首席执行官。而此时的沃尔玛公司，还只有墨西哥的一家国际连锁店。
经过对国际市场以及未来发展的分析，马丁决定首先从北美洲入手，成为北美洲最大的零售企业。然后，向德国、英国、日本、印度以及中国发展。这么计划的主要原因是，这些地方的人口比较多，而且多数都是各个洲的有力据点。马丁的做法让那些关注沃尔玛动向的人们找到了一逞口舌之快的地方，他们纷纷表示，马丁的计划只是为了“占坑”，根本没有进行周密的计划，所选择的地点也欠缺考虑。对此，马丁并没有沉默不语，他也借助某些对外宣传的机会表达了个人看法，称这么做的原因与公司的发展息息相关，在那些波动不定的海外新兴市场，一旦深入进去马上就要具体实施计划和策略。
直到1995年的时候，沃尔玛公司的海外业务发展计划才刚刚有了实质性的进展，这主要是因为他们找到了比较稳定而有效的发展模式——收购。收购这个词在沃尔玛公司的字典里并不陌生，他们曾经收购过一家名为库恩的连锁企业。这么做的好处是，可以省去很多不必要的麻烦，可以将收购的连锁店作为自己的商店经营，也可以将它们改头换面变成超级市场，同时也可以更好地将一些现有条件和公司有效结合。本着这样的一个发展战略，沃尔玛公司首先在加拿大收购了122家折扣商店。这次实践经验对沃尔玛公司来说，意义十分重大，首先它证明了沃尔玛有能力在除了美国之外的其他市场发展。1996年，马丁便开始陆续实现他的地域扩展计划，他在阿根廷开设了3家商店，在巴西则开设了5家。
1997年的时候，国际部在国外的收入开始渐渐提高，最后甚至可以和公司在美国国内的收入相媲美了。墨西哥当地的经济并不是特别景气，但是沃尔玛公司开设的商店并没有亏损；阿根廷和巴西的业绩让国际部的所有人军心大振；加拿大的部门也开始收入盈余了。而此时，国际部的营业额已经超过了50亿美元。其中，在开业前三年并不怎么景气的加拿大部门开始形势大好，营业额增加了两倍，利润超过了公司的预期，市场占有率越来越高，已经成为加拿大营业额最高的折扣零售企业了。然而，海外业务发展计划也并非完全一帆风顺，印度尼西亚的业务最后功败垂成，除了公司与当地的合资伙伴发生争执之外，当地的政治动乱也是使印度尼西亚成为沃尔玛公司唯一失败的海外业务的主要因素。
1997年，沃尔玛公司趁势收购了德国的21家超级商店。很早以前，沃尔玛便看准了全球最大消费市场之一的欧洲，但是苦于难觅合适的开店地点，而且在寻找合作伙伴方面也不顺利，因为沃尔玛公司并非世界知名企业，历史并不悠久，所以欧洲一些资深的企业几乎没有主动找上门来的。当其他的国际商店都开始步入正轨的时候，沃尔玛公司便迫不及待地进军德国市场了。然而，由于地域文化和生活习惯的区别，德国让沃尔玛公司吃尽了苦头。
沃尔玛公司之所以将德国作为欧洲市场的有力据点，就是看准了它是欧洲较大的经济体，购买力十分强大。所以，自然对德国市场给予了厚望，花了半年多的时间去重新装修收购的21家渥特考夫连锁商店。他们做了诸如加宽走道、改善照明、增加结账柜台、增添店员并培训他们学习沃尔玛的企业文化等工作。一切妥当之后，沃尔玛公司便于1999年8月份小心翼翼地在德国的多特蒙德开张了。
没过多久，马丁亲自巡查这家超级市场的时候，便发现它已处于一种不利的境地了。首先，德国人显然已经受够了早先那种拥挤的商店、粗鲁的店员、排长队结账等糟糕的环境，所以他们对新开业的沃尔玛超市感到十分新鲜，对店员亲切和蔼的服务态度也很满意。可是，德国的市场利润很薄——应该说是相比其他国家的利润更薄一些。但是，人工成本却很高，商店的面积相对也比较小，所以与当地的竞争对手相比，经营起来非常痛苦。就拿净利润来说吧，德国的沃尔玛超级市场的净利润只有1%，而在其他地方最少也要有6%。此外，德国已经拥有了很多大型的折扣店，其中包括德国最大的连锁超市——阿尔迪。据沃尔玛公司的地区经理了解，这家公司的商店遍布了整个德国，就好像遍布美国各州的沃尔玛一样，它采用自助路线，吸引那些注重价格的顾客。
德国人的购物习惯也让沃尔玛公司的文化无法在当地得到更好地传播。比如，商店一般在周六下午很早打烊，一直到周一上午9点开门。这要是在美国，周末才是沃尔玛商店获得生意最多的两天。另外，德国顾客似乎都有着统一的习惯，他们喜欢在结账之前将所有零碎的商品装入小袋子，并且强烈拒绝收银员帮忙，这种做法的确耽误了很多时间，严重地影响了沃尔玛公司一贯严格遵守的原则。
为了投其所好，沃尔玛商店在超市内为顾客提供烤软椒盐脆饼，以及德式香肠奶油三明治；尊重他们自己将商品装入购物袋而不给予任何干涉；店员们一改美国式的豪爽招呼，而是用很小的声音和他们打招呼，并且决不热情主动地跑到顾客身边，而是始终保证能够静静地站在一旁聆听。
就在这个时候，沃尔玛公司的新任财务主管门泽接手了国际部。沃尔玛超级市场在德国所遭受的冷遇让他十分焦急。为了改变缓慢发展的市场，他决定将沃尔玛公司现有的配送系统、运作方式以及专业的技术引进德国市场，但是这种做法仍然没有起到太大作用，德国市场的适应和改变仍然十分缓慢。
面对这样的局势，沃尔玛公司和主要负责人都没有气馁，他们认为一定是自己做得不够到位，比如，还不是很了解德国市场和那里的顾客。所有人都坚信，德国市场一定会有起色。
英国收购ASDA
德国市场的失利之所以未能影响到沃尔玛公司的士气，除了他们“树大根深”的自信之外，还有一点就是，其他海外市场拓展十分顺利。比如，英国的收购业务运气就比德国好很多。沃尔玛公司在英国收购了一家品牌响亮而又赚钱的连锁企业。实际上，这样的幸运并不是凭空而来，沃尔玛公司早在打算进军英国市场之初就开始在观察这家企业了——这也是基于德国市场的经验教训。
ASDA公司拥有良好的管理团队，企业文化也与沃尔玛公司颇为相似——采取长期减价策略。它坚持永远平价，公司还有“微笑运动”，公司的每一个人都戴着徽章，彼此直呼其名。公司的管理层始终坚持“谦虚经营”的经营理念和态度。同时，两者之间对零售业的观点和看法也基本一致。这么多的相似之处在沃尔玛公司看来，简直太神奇了！通过和公司的管理者沟通，门泽了解到，原来这一切并非巧合——ASDA公司在很早以前便开始模仿沃尔玛的管理模式了。
人们常说，有压力才会有动力。沃尔玛公司对于进军英国市场的计划并不明确，但是当他们获悉有另外一家公司打算收购ASDA公司的时候便赶紧采取了行动。2000年的时候，沃尔玛公司用10天的时间与ASDA达成了交易。为了进入英国市场，沃尔玛公司花费了108亿美元，收购了拥有232家连锁超市的ASDA，这也是沃尔玛自创建以来最大一笔（指资金）收购交易。2000年6月的《并购月刊》报道了沃尔玛与ASDA的这笔交易，并且称其为1999年之后最大的一笔跨国交易。
自此，沃尔玛公司在英国也开始奠定它的基础了。
作为沃尔玛公司国际部的新任领导人，门泽却并不以这点小成绩沾沾自喜，他认为公司在发展海外市场业务上，还有些跌跌撞撞，对此还应尝试不同的做法。比如，收购当地企业、建立合资企业以及从头开始打造全新的企业等等。自从1999年6月接手国际部之后，门泽对国际业务采取了更加严谨的做法。经过研究，他发现了一个规律，即进入新的国际市场之后，必须花3年时间才能开始赚钱，5年之后才能开始有所盈余。据此，门泽采取了稳扎稳打的策略，通过抽时间做一些适当的研究之后，他做出的最正确的决定就是，永远让手中拥有至少10项收购计划，并对此进行周密的分析和准备。他了解到，英特尔等美国企业都花了很长时间才让公司的国际计划在其他国家的市场上顺利进行，而门泽则希望沃尔玛公司也能做到这点，但是在时间上必须更短——大约3年到5年的时间。尽管内心充满了雄心壮志，但是门泽似乎秉承了山姆·沃尔顿的管理理念，他喜欢谦虚管理，总是告诉员工实际所做的事情并不是多完美，沃尔玛公司现阶段的目标是成为一家跨国企业，而非美国最大的零售企业，针对这样的一个目标，所有人都必须加倍努力才有可能达到，而沃尔玛公司国际部现在的成绩只是刚刚开始采取全球化的思维方式而已。
门泽的做法十分正确，面对华尔街的殷切希望，他不可能做到面面俱到，如果稍不小心，很可能被别人推到风口浪尖上，那将会给他以及沃尔玛公司带来不必要的麻烦。
当沃尔玛公司将ASDA归入旗下的时候，心情自然十分高兴，因为这两家企业不仅可以相辅相成，还可以一起赚钱。沃尔玛公司可以从对方那里学到很多食品销售的学问；ASDA公司则认为他们可以从沃尔玛公司那里得到许多商品营销的重要建议。值得一提的是，双方的眼光都很不错，他们的确得到了自己想要的那部分。
沃尔玛收购ASDA公司没多久，美国国内便如同投入石子的湖面，激起满池涟漪。不少人开始担心沃尔玛入驻英国之后很可能对“Tesco”和“Sainsbury’s”两家英国比较大的连锁超市造成不利影响。然而，这样的担心不无道理，沃尔玛公司发展海外业务的能力早已是有目共睹的事实。而这一担心在2001年的时候也变成了现实。那两家大型连锁超市不得不降低利润与沃尔玛公司的“天天平价”策略相竞争，但它们只是临时改变策略，并没有长期以来形成的管理系统，因此根本无法同实施此策略几十年的沃尔玛相争。2001年的时候，ASDA公司的销售业绩紧紧咬在那两家英国的大型连锁超市公司后面，收入增长也比市场平均值高出了一倍。但与沃尔玛公司的其他购物广场相比，ASDA的商店面积实在是太小了，整整少了1万平方米，销售额的60%来自杂货业，所以看上去面积小，业务涉猎并不广泛的ASDA连锁店凭着杂货业的兴旺，业绩只达到了沃尔玛购物广场的平均水平。还有一部分原因是因为ASDA拥有比沃尔玛规模更大的食品业务，而英国人拥有的杂货商店比美国少很多。沃尔玛收购了ASDA之后，后者的销售额每个月都增长11%。
沃尔玛公司国际部的负责人门泽表示，公司将在未来的5年内投资1亿美元，设立大约50家大型的新ASDA商店。这些商店的主要特色便是新鲜——新鲜的食品和早餐。除此之外，另外的两家ASDA购物广场也已经投入了建设当中。
转战日本
早在山姆·沃尔顿在世的时候，他就对日本商人和企业持有很大的戒心，这并不是说他真正看透了什么，只是他不敢对日本市场掉以轻心，或者是轻易付诸实践。在当时的美国，日本的各个行业都可以与之抗衡。甚至在某些时候，美国企业对日本人根本就是束手无策，只能用一些日本人使用过的招数去以牙还牙。
山姆·沃尔顿去世之后，沃尔玛公司国际部用了4年时间研究日本的零售市场，以避免遭遇到比其他国家更加麻烦的事情。日本市场的情况十分复杂，消费者对商品和包装极为挑剔，这些问题确实出乎门泽的意料。经过一番研究，他决定不在日本新建商店，而是像在其他国家一样，采取收购连锁超市或市场的策略扩展在日本的业务范围。于是，沃尔玛公司开始在日本寻找合适的合作伙伴，将管理沃尔玛公司在日本的业务大权交由他们掌管。
2002年，沃尔玛公司投资了4650万美元收购了日本第四大超市——西友公司6%的股权，并拟定在未来的5年内，收购剩下的股权。此决定一下，消息立刻传遍了整个日本，西友公司的股票暴涨了60%，而日本的其他大部分零售企业的股价随之暴跌。诸多国内外的分析家认为，沃尔玛公司只收购了西友公司的极少数的股权，是一种正确且明智的选择。因为倘若沃尔玛公司轻视日本的市场潜力而选择新建一个企业的话，那样的风险系数将会很大，而后果也是无人可以预料的。同时，他们对沃尔玛公司在日本发展业务的前景进行了分析和预测，认为沃尔玛公司很可能在日本举步维艰，因为日本人和德国人一样都比较固执，很可能无法接受沃尔玛的企业文化，从而造成消极购物的状态发生。分析师们之所以会如此肯定地判断，主要是因为在日本的市场内，早有西方国家的企业作为牺牲的先例。比如，家乐福、好市多等西方国家的企业在日本发展的初期都不是很顺利。造成这一结果的原因是，日本的经济一直处于低迷状态，要想吸引顾客上门消费是一件不容易的事情，必须采取各种创新的营销方式和手段。此外，日本的配送网络也十分落后，不符合西方企业的模式和需求。
2002年底，沃尔玛公司将对西友公司的持股份额提高到了34%。在与其早期谈判的并购合同中，双方早已达成了分立股票选择权的决定。而沃尔玛并未想到会这么快就实行了此权力。在日本的业务发展过程中，沃尔玛公司不止了解了地方文化、商业规范、法律条文，还学会了与一些区域规划委员会的官员们打交道——这一切都不在山姆·沃尔顿的意料之中。在他的有生之年，曾不止一次地强调，避免沃尔玛公司成为一家官僚制度的公司，尽量避免和当地政治机构打交道。然而，现在的一切早已是大势所趋了。
在国际市场的舞台上，沃尔玛公司领回了自身对世界各地所造成的冲击力，这样的力量是强弱不一的。在最早投身于国际业务的时候，罗布和其他一些主要负责这一计划的领导者都曾有过类似的质疑，即在国外的其他国家，能否统一复制沃尔玛公司在美国的运作方式呢？事实证明答案是肯定的。随着国际发展计划的成功实施，越来越多的财源从世界各地滚滚而来，这让沃尔玛公司的领导团队惊讶地发现了一个神奇的事实——他们似乎已经掌握了一个非常重要的秘诀。而这个秘诀非常简单，它适用于沃尔玛公司的传统商店、购物广场、社区商店以及所有国家的国际连锁超市。能够获得这样一个放之四海而皆准的秘诀，首先应该感谢的就是山姆·沃尔顿先生。
在任何一个国家，沃尔玛都会想方设法地将美国和当地的领导方式有机地结合起来，以求寻找到最适合特定国家的操作模式和运作方式。一旦在某个国家建立了有利据点，便会以比较快的速度最先掌握当地顾客的购物好恶，并学习如何以合乎经济效益的方式，把符合顾客需求的商品配送到商店去。此外，沃尔玛公司还必须学会如何应对各个国家的供应商，其中最基本也是最重要的一点便是，必须让这些供应商认为自己是沃尔玛公司跨国业务的重要一部分。
国际业务在沃尔玛带来巨大的经济收益之外也带来了其他的利益，如学习机会。在美国，沃尔玛公司根本不可能遭遇太多挑战的机会。而在世界的其他国家，这样的机会简直是数不胜数，甚至是无法预料的。比如，要在当地开设一家新店，就必须结合某种既定的环境特点进行创新，有时候甚至要依靠直觉，而非只靠平常积累的经验。在这样的思考和操作过程中，沃尔玛公司学到了不少新鲜的管理哲学，也更新了一些传统的管理理念。同时，在经营本国的业务时，也可以借鉴那些从国外市场学到的新知识，它们有时候的确可以行之有效地创造价值或解决国内市场存在的麻烦。
沃尔玛公司从巴西的零售市场学来的是重力墙构想。即从卖场内墙后面补货，让员工能够及时地补充一些顾客消耗量比较大的商品，如饮料、纸制品等生活必需品，这么做既方便又快捷，同时也不会打扰正在店内购物的顾客。同时，他们还在加拿大的市场学会了卖鞋。实际上就是改变了传统的展示鞋子的方法：把鞋放在鞋盒中，根据样式进行展示。美国国内的许多沃尔玛商店都效仿了加拿大商店的做法，顾客们都认为这种做法很务实，效果自然也很不错。还有一个同样来自于加拿大的创意，即设计销售一种抽屉式的自行车架，以方便顾客摆放自行车或者在自行车上存放一些货品。来自墨西哥的构想大多数是和食品有关，比如展销酒类得心应手的排酒架，还有摆放各种食品用的货架。
当沃尔玛公司成功地帮助西友公司成为日本零售界的龙头企业时，它的国际运作基本上已经获得成功了，这些都主要得益于沃尔玛公司的那些勇于冒险的主管团队。而这些主管们的珍贵之处就在于，他们并不仅仅懂得冒险，更加懂得冒险的过程中必会犯错。但在犯错之后，他们会很快地找到其根源，避免某些冒险之后发生的错误变成威胁公司的危险。比如，在德国和墨西哥的业务出错时，当地的沃尔玛超市负责人都积极地对此展开调查，这才使沃尔玛公司在短短的几年内成为这些国家最大的零售企业之一。
没有人知道沃尔玛公司的业务会做到什么程度，做到什么范围和领域，他们似乎一直认为自己面临着众多挑战——然而，没有发展何来挑战呢？沃尔玛公司国际部高层分析，适合发展美国式零售业的国家只有20个，沃尔玛公司已经发展了其中的一半市场。但是，公司不可能停止成长，这就意味着沃尔玛还要不断地开拓国际市场，直到它像最初在美国各个小镇那样遍地开花为止。
沃尔玛公司在成功地实施了国际计划之后，便更加确定了未来的发展方向——虽然这需要花费很长的一段时间，但是它仍然有信心将其完成。那便是，大力网罗全球人才，使其领导不同国家的沃尔玛业务；建立全球配送系统和运输系统——就像沃尔玛公司后期所做的一样。最主要的一点是，在美国国内业务和国际业务之间，建立一条密不可分，或者可以说是毫无分别的密切纽带。
在沃尔玛公司快速成长的几个明显的阶段，国际计划是最有效、最重要的一环。但是，沃尔玛企业文化与各个国家的地方文化发生了很多冲突和矛盾，这使国际计划的成功实施显得尤为珍贵。就在这个时候，沃尔玛公司将国际业务的发展地点锁定在了亚洲最大的国家——中国。而此后，沃尔玛企业文化与中国文化所产生的矛盾和冲突，让所有人都难以忘怀。
在遇到了一个又一个困难的过程中，沃尔玛公司也学会了一些技能，同时也坚固了自身的心理承受能力，这样的一种承受能力主要来自于坚定的信念和自信。
