文化命门：企业文化建设的误区与对策

第九节 未来组织与文化

　　基于文化不可避免会产生诸多的阻碍，而又必须同时寻求文化发挥其内在的强大功能。除了赋予文化本身以不断自我调整的内在特质之外，当下的企业管理研究和实践，正在试图从组织结构和组织方式上寻求避免文化的消极性反应。文化与组织方式之间存在着错综复杂的关系，比如我们经常说的扁平化组织或者官僚化组织，这两种不同的组织方式必然会产生两种不同的文化形态。另外，我们今天正在看到组织在朝向另一种方向演变：无中心组织。即以业务为中心的自主单元式的组织方式，在这样的组织中几乎看不到结构，而只能看到依据业务本身的变化而设置的“业务中心”。

　　这些都是组织方式的革新或者改善，但事实上这些做法或多或少也是为了避免企业文化僵局的一种努力。或者至少，这些努力在结果上产生了激活企业文化或者避免文化僵局的效果。在这些努力中，最引人注目的是两个方面的内容，一是大多数企业都必须关注“持续的精简结构”这种管理意识本身，二是“自主管理的事业部”式的组织方式变革。

　　如前所述，文化的僵化与组织结构和规模的膨胀有极大的关系，这一点通常被称之为“大企业病”。要意识到的问题是，“大企业病”并不只是大企业才有，小企业同样会存在，只不过表现得较为不明显而己。“大企业病”最典型的症状，就是“臃肿”。大量臃肿的部门，职能彼此重叠，部门之间业务范围交叉，权利责任分配不明确。部门之间缺乏有效沟通，协调困难。机构臃肿的并发症，是人员冗余。管理人员众多，具体责任却无从落实，普通员工士气低落，应付差使。

　　改变这种状况，唯有“精兵简政”，组织机构的合并、精简，人员的有效分流。但是在这里企业管理者必须要明确的一点是，企业终究要靠人来维持，各种功能机构是必不可少的。大企业必然需要更多的机构和更多的人力资源。针对“大企业病”的精简措施，并非单纯的裁员，而是需要企业通过“瘦身运动”来完成。要去掉多余的脂肪，保留并强化健康的肌肉。

　　1993年前的万科，涉足了13个行业，有人戏称“万科除了黄赌毒不做，其它什么都做！”。万科“贪吃”的结果，就如其董事长王石曾说过的：“怎么吃进去的，还得怎么吐出来！”。1993年后的万科，根据其核心战略，逐渐进行资本减肥，不但从房地产业以外的所有行业退出，而且市场区域也渐渐从13个城市退回到4个城市。

　　万科资本减肥的结果，首先是产生了直接的效益。仅仅通过出售万佳百货，就获得了5个亿急需资金，以及近2个亿利润。然而，如果仅仅理解为这些，那就太浅显了。因为这样的“瘦身运动”，为更重要的在于，企业成长的目标由此清晰，管理上的难度和成本由此下降，万科由此所获得的“健康良性”的成长，远非用利润可衡量的。

　　如同管理大师德鲁克所言，未来的组织必须保持“瘦而有肉”的状态，这不仅仅是因为这种状态对企业的管理有效性最为有利，而且同样是因为臃肿的组织对企业的建康文化也会产生持续的不利影响，造成文化扭曲和文化的僵化。

　　除“瘦身”之外，推进“自主管理的事业部”是一种更为彻底的组织方式变革，它意味着组织方式的重新改造，这种组织方式本身是一种恰当的管理模式，事实上也是当下众多成功企业采用的一种管理模式。

　　英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品类型，为了整合其杂乱的业务，该公司试图以此加强总部的控制。

　　到1983年，英国钢铁公司实际上已经拥有了类似“事业部”形式的组织模块，但是权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是由总部进行集中式管理的——在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际上是以职能模式组织起来的，而不是真正意义上的自主事业部制。

　　然而，这种以职能为基础的组织方式，也暴露出明显的弊端：总部集权控制不能完全适应众多职能模块的快速反应需求，各种各样的批示、申请程序实际上降低了各职能模块之间的反应速度，而逐渐表现出一种官僚主义倾向。

　　到上个世纪80年代末，英国钢铁公司开始了向自主事业部制的激进变革。这次变革大幅度地消减了总部职能，将英国钢铁公司总部的管理职能分散到了12个业务单位。这12个业务单位独立行使在组织既定价值框架下自主开展业务的权利，也就是12个自主事业部，整个公司只保留了一个独立的执行委员会负责监督和协调不同事业部的发展需求。

　　大体上，企业组织结构经历了几种四种方式的演化和更替——以地理位置为组织分部结构、以产品为中心的分部结构、经营管理集权化下的“管理-制造”分部结构，然后才是自主事业部制组织方式。尽管自主事业部制的组织结构方式已经提出了很多年，但它在企业管理领域的实践尚未得到认真的对待，它的特定的文化功能性也没有被充分的挖掘出来，并获得广泛的重视。

　　从英国钢铁公司的实践来看，自主事业部制至少具备两个显著的特征，一是的灵活性和独立性，二是它仍然能够遵从整个组织的价值选择。这两个特征对企业文化影响表现在以下几个方面：

　　1.降低组织文化僵死的可能性

　　自主事业部的最显著特征是它赋予事业团队以独立的灵活性和独立性。由于自主事业部是独立的，所以它可以免受集权式管理状态下来自权力部门的干扰，而依据事业部自身的实际情况，推进企业的业务和管理活动。

　　这种特性表现在文化上首先意味着，自主事业部能够有效地运用自身在具体业务的推进实践中，发展出更适合更适合业务推进的文化价值主张的应用方法，而避免来自组织的价值主张或文化精神成为某种不切实际的“假、大、空”文化。其次，灵活地应用企业既定的价值主张和文化精神，也意味着企业的文化获得了更大的适应力和文化发展上的创造力，而不是僵化为某种教条主义思想。

　　2.形成亚文化，并对主文化进行有效补充

　　由于自主事业部是独立自主的，能够灵活地发展企业价值主张和文化精神的实践应用方式，因而它事实上也成为了一个亚文化体，即处于企业整体文化（主文化）层次下的一个文化形态。

　　在一个自主事业部制的企业组织中，亚文化体通常表现为主文化的应用型文化，因而也更具实践精神——正是这种应用型的、具备实践精神的亚文化弥补了主文化可能产生的脱离实际的缺陷，使主文化本身获得了更大的应用性拓展，赋予了主文化更丰富的内涵，因而可以称之为主文化有效补充。

　　3.为主文化变革进行探索，并提供实践检验

　　部分人可能认为，自主事业部制的组织结构很可能会削弱企业整体的文化精神，而使企业的主文化变得可有可无，而在事实上消来掉主文化——这是一种浅薄的认知。事业部制不能简单的理解为一个松散的联盟或者一种没有统一文化精神的业务联合体。

　　类似英国钢铁公司，尽管总部的各项管理职能下放到各业务单元，但是它仍然有执行委会员负责协调、监督既定的计划主张。事实上，执行委员会的一个根本职能就在于确保各自主事业部按照企业统一的价值主张行事。因而，认为自主事业部会消灭企业的统一文化精神是错误的认知。

　　相反，由于每一个自主事业部都有对主文化的更符合实践的解读方法，都有自己的亚文化，因而企业形成了一个以企业主文化为统领的、多种亚文化共存的多样性文化的统一体。在这个多样性文化的统一体中，每一个亚文化的发展都可以为主文化提供修正、调整的可借签样板，更是为企业文化的变革进行探索。这种变革是基于企业的亚文化的优势性产生的，显然也是遵循自下而上这一模式的，因而更加符合客观经营环境，而且更容易形成组织群体内部的共识。从这一点来看，自主事业部制的组织结构方式也将更有效地为企业文化的未来发展和变革铺平道路。

　　§§第十章 社会性危机——社会价值缺失的危险