文化命门：企业文化建设的误区与对策

第六节 关注个体的成长

　　企业中的任何一个员工都是一个独立的价值体，他存在于组织中的一个基本前提是做出他理应做出的价值贡献，并在此基础上朝向更大的价值贡献的方向努力。在这样一个状态，企业需要的不是单纯的竞争，需要的是企业员工的员长——价值是通过个体的能力、心智的成长以及相应的行动创造出来的。

　　因而，管理者始终要将“个体成长”这一关键指导思想纳入管理的出发点，才可能摆脱过去那些自以为是的竞争性管理方式的困扰。这是一个需要持之以恒加以坚持的过程。这个过程本身代表着这样的管理理念：成果得益于人本身的成长和创造力。

　　1.以成长为起点，增进价值创造能力

　　管理者必须认识到一个企业发展的逻辑起点：企业的所有发展既依赖于人，依赖于人在团队、组织中完全有意愿，同时也有能力承担自身的价值角色，并做出相应的价值贡献。

　　意愿可能受制于多种要素，比如企业的文化精神、企业的基础治理水平或者企业管理者自身的领导能力，但是能力却是最基础的。一个有能力承担价值角色的人和一个能力有所不足的人是完全不同的两种状态，前者可能轻松的做出理应做出的价值贡献，而后者无论他的积极意愿多么强烈，他也可能产生不了较大的实际价值产出。积极意愿仍然是重要的、是需要持续加以强化的，但能力却是当下要解决的，而且也应该是持续加以提升的。

　　所以，推进全面的价值管理，也意味着管理者必须关注团队成员的能力提长，而且应该将员工在能力上的成长作为一个核心管理内容加以对待。从这个角度出发推进的管理实践，可能完全区别于以最终成果为参照的竞争性管理措施。竞争性管理通常是以个人与个体、团队与团队之间的对等横向比较为参照性管理标准的，而基于能力成长为中心的价值管理，则必须依据员工在一定时期内的成长性指标（同时涵盖了“价值成果”和“价值行为”两个可见的指标）进行纵向比较。这是导向性的变化，它意味着企业的考核评价体系、奖惩实施体系等各种激励管理措施，都应该围绕员工的成长和价值贡献水平展开，以确保员工能够时刻意识到自我价值成长和价值贡献水平的提升在组织中是受到优先鼓励的。

　　2.强化个体能力的提升管理

　　如何帮助员工更快地提升自身的能力，是管理者要思考的一个实践问题。今天的很多企业已经发现，管理者负有帮助员工成长的责任。这些企业也同时认识到，企业的发展成果不可能能依赖那些似是而非的强制性管理措施（激烈的竞争性管理措施、严格的惩治制度等等）来获取，而总是管理者去教育、引导员工在企业价值成果需求和个人能力成长之间取得恰当的平衡。

　　但是，如何帮助员工更快地提升自身的能力？这取决于管理者的素养。确切地说，企业的管理者首先应该成为团队教练，他们理应将大部分精力倾注在培养员工的才能上，在工作中时刻注意人的不足和优势，并充分发挥优势，而克服不足或避免不足。现在有一种倾向认为系统培训是提升员工能力的一个有效方法，这种说法确实没有什么疑义。但是，培训无法替代管理者本身的作为。管理者可以强化“在工作中学习、在实践中提升”的学习理念和方法，而系统的培训很可能无法做到这一点。

　　所以，那些试图将管理工作仅仅当成分配、计划、监督等传统职能工作的管理者，至少在价值管理方面是不足的，他们本身并没有认识到自身在价值管理体系中的特殊角色。惟有这些管理者本身的管理意识得到显著的改善，团队价值管理中的能力管理才可能变得更加卓有成效。

　　3.加强个体与团队的价值整合

　　单个人的能力始终是有限的，因而如果管理者寄希望于团队中的每一个人都是那种能够不需要团队配合而独立贡献价值的人是不现实的，而且必然会必导致管理者漠视团队存在的客观现实：团队之所以存在，乃在于寻求互补。

　　推行价值管理，将每一个人作为一个独立的价值体来管理，并不意味着要抹杀个人与团队其他成员之间的互补性。确实地说，正是因为存在互补以及在此基础上的合作，一个团队才能成其为团队，否则这个所谓的团队只不过是一个个的个体而己，而不是一个高度整合的价值体。

　　个体的独立和团队的整体可以视为价值管理的一体两面。这一点极其类似流水线上的上下道工序之间的关系。在流水线生产中，每一道工序的负责人是明确的，这个人是独立的，贡献着独立的生产工序所能产生的价值。但是，他们在整个生产工序中是互补的而且高度整合的。如果没有独立，那么他们之间的互补性也必然会被削弱，就像那些管理混乱的企业一样，人人似乎都可以做很多事，但是人人都不知道自己应该如何在价值创造活动配合他人以产生最大的集约效应。最终，这样的企业既谈不上合作，也谈不上个体的价值贡献，那些看似合理的价值评价只不过是不合实际的、似是而非的论断。

　　给管理者的告诫是：越是清晰的价值分解，越是赋予个体更明确的价值贡献标准，越需要强调个体的独立和团队的整合之间的关联性。这是两个相互支持的管理任务，寻求这方面的改善是管理才要持之以恒付出努力的管理内容。