文化命门：企业文化建设的误区与对策

第一节 过度竞争的悲剧

　　关键误区

　　盲目地认为强化组织内部的竞争可以形成一种有活力的企业文化，是一厢情愿的想法。特别是，当我们偏执的如此进行实践时，很可能导致严重过度的竞争性管理陷阱，它不仅无助于文化的发展，而且可能导致企业凝聚力的坍塌。

　　管理对策

　　有文化凝聚力的团队，核心是团队成员遵循企业的价值主张，并在这种价值主张之下表现出相应的价值追求，做出合理的价值贡献。这是一种导向的变化，它需要的是一套完整的价值管理体系，而非单纯的竞争性管理。

　　企业经营中因过度竞争产生的内耗一直是业界讨论的一个普遍问题。大多数时候，我们把这个问题归结于管理活动本身，而与组织文化并不产生直接的联系。这不是正确的思路，过度竞争本身就是一种不良企业文化的反应。同样，与过于注重人情类似，过于注重竞争同样会反过来造成企业内部文化形态的扭曲，这两者是组织氛围的两个极端，前者产生了无规则、无纪律的人情主义氛围，后者则可能产生惟利是图、注重短期效应、勾心斗角的政治手段大于实际价值的组织文化氛围。

　　大部分企业经营者和管理者极其容易在这两个极端中摆渡，虽然这两者可能都是某种组织文化的一种体现，但都未必能够真正达成企业文化应该达成的目的。确切地说，竞争性管理会直接与企业的文化产生关联性，它要么影响企业的优良文化的生成，要么破坏文化推进与贯彻的力度。当然，它也可能存在对文化的提升作用——这中间就是一个度的问题。大部分人的错误可能是一方面认为竞争管理与文化无关，另一方面则在态度摇摆中使竞争走向极端。

　　举个例子：

　　有两个文化教育机构合资注册了一个公司。这两个机构同属于国家事业单位，在行业内享有特殊的政策支持，因而一直以来也是行业内最顶尖的专业机构。为了进一步推进自身的社会服务力，两家机构准备整合资源共建一个基础服务平台。

　　这家新的企业顺势成立。由于背后依托的是两家顶级的专业机构，所以新成立的公司最初沿袭的是国家事业单位惯有的内部管理方法——按职级评定、享受较高的薪资福利保障……不同的是，这个企业负有自身的使命，必须从零起步拓展业务。但企业内部这种温和的、毫无压力的团队管理方式最后就变成了一个类似于人情文化的团队，整个团队人浮于事、拉帮结派。

　　为了扭转这种不利的现象，领导开始采取强势的管理方法。在内部设立了严格的绩效管理制度，压低了人员的薪资水平，取消了各项看似不必要的福利，然后引进了一个竞争性的管理办法：大部分直接参与业务的人都以业务成果进行比较式的评级，也就是把每个人的业务成果按照高低排序，只有那些达到一定评级标准的员工才能享受公司提供的较高的业务回报，达不到标准的则可能面临淘汰出队伍的命运。另外，那些没有直接参与业务的管理岗位、内务后勤岗位的员工也以群体评价作参考，然后按照级别排列的方式，进行轮换淘汰。

　　这样一套看似合理的竞争管理制度的推行最初获得了大部分人的支持。但是很快这些原本持认同意见的人也逐渐开始反感这种管理方式，这中间产生的压力、时刻的紧张感，以及竞争中的不正争斗，促使这家企业的人员不断流失，甚至那些成绩优异的人流失最快。这种结果大大出乎管理者的意料。

　　赋予企业内部的团队竞争意识，被很多企业认为是文化建设中必须达成的一种状态，管理原理上的“鲶鱼效应”、管理实践中海尔的“激活休克鱼”等等，似乎都在传递着竞争的必要性。但是，对“竞争”保持清醒的认识是极其必要的，过度的竞争的通常不是给企业带来团结的文化凝聚力，也不是给企业带来稳定的人员动能，反而可能是引发企业人员队伍动荡的诱因。

　　如同上面案例中所反应的情况一样，当一个企业强调竞争性管理而造成不利的后果时，大体上都会表现出以下几个方面的内在管理特征：

　　（1）单方面侧重于竞争性因素，抵消了内部价值认同的形成力量；

　　（2）员工之间以及员工与企业之间，经济利益优先，而缺乏人文精神纽带；

　　（3）过大的竞争压力造成短期行为过重，损害了长期价值远景的凝聚力。

　　以上三个方面，既可能是文化本身的结果，也可能是文化被扭曲的原因——当我们试图判断一个企业是否存在着过度竞争时，我们可以从上面的各种表现来度量，而当我们寻找为什么会造成这种现象时，上面三个方面同样可能是最根本的要害。

　　一个企业过多地强调竞争性因素，比如在企业中设置严格相互评比机制并用严厉的标准施以奖惩的时候，组织的群体活动本身会形成以“竞争”为中心的文化氛围。这种文化氛围仍然是一种文化氛围，但这种文化是不牢因的，是基于某种竞争性利益为基本面的文化氛围。当利益竞争在这个组织的管理活动中越明显，组织中的各类群体对组织的远景、价值主张也就越淡漠——这种自然而然演进的定势不证自明。所以我们说，竞争会抵消企业内部可能产生的价值认同——一种企业文化核心的价值感。

　　所以我们还能够看到，无数的企业一方面推行严格的竞争性管理政策，一方面高喊企业文化精神，比如团结、奉献等等，通常前者奏效，而后者只能沦为口号秀。竞争是最直接的，特别是当企业对竞争结果赋予某种经济上或精神上的严励处理措施的时候，这种竞争就带有强烈的利益驱动性——这是大部分企业的通行做法。换句话说，人们做出某个竞争行为或者参与某项竞争活动，并不是希望获得某种成果，或者奉献某种精神，而是瞄准竞争结果后的某种可能利益。而当企业中几乎所有人和事都以这样一种状态推进时，整个组织也必将演变成一个没有灵魂，只有利益的组织。

　　同样，伴随利益争夺而来的，必然是企业内部各种各样惟利益论的行为和人员，所以投机会出现，短期利益行为会成为一种主流。企业内部的各种人不会将企业的长远发展或价值需求作为主要的行为准则，相反他们在乎的是他们自身能够收获什么。正是从这样一系列的演变中，我们发现过度的竞争很可能是我们要解决的重要问题，而且可能是文化建设中的关键性问题之一——正是过度的竞争导致的一系列利益论、短期行为削弱了企业长远价值愿景理应凝聚的文化氛围和精神士气，它使组织沦为一个相当于没有文化精神的竞争性文化氛围。