胡雪岩经商3诀

精心栽培良才

　　在企业经营中，有一个困扰许多经营者的问题，就是眼看着许多有才华的人却不能为自己所用。为此，不少远见卓识的企业家把培养自己的人才作为了营造企业内部良好人缘的一个重要方法。

　　胡雪岩在这方面也可谓不落人后。他对陈世龙的精心扶持和培养就堪为人称道。

　　陈世龙外号“小和尚”，原是一个整日混迹于湖州赌场街头，吃喝玩赌无所不来的小混混。这样的人，在别人眼里自然是不值一提的。郁四就很有些不喜欢他。

　　胡雪岩在湖州第一次去拜访郁四的时候，由于没有与郁四打过交道，因此在一家酒馆里，问“谁知道郁四的住处？”

　　大家都沉默不语，只有陈世龙走了出来，拉上黄包车，一直将胡雪岩送到目的地。胡雪岩在与陈世龙闲聊的过程中发现，这个人与人交接不露怯，对提出的问题，既对答如流，又合适得体，他给胡雪岩的第一个印象是：“这小子很机灵，可以造就。”

　　到了郁四那里，胡雪岩对陈世龙又有了进一步的了解。郁四虽然对陈世龙“太精”不喜欢，但却对他不吃里扒外给予了高度评价。于是胡雪岩更想用陈世龙为自己跑腿，在外场做业务员。

　　为了用人放心，胡雪岩又对陈世龙进行了一番考察。因为陈世龙酷爱赌博，胡雪岩便要求他若准备为自己做事，就必须改掉这一恶习。为此，胡雪岩特意给了陈世龙一笔钱，随后暗中派人跟踪他的足迹。结果，跟踪的人发现，陈世龙虽然按捺不住赌瘾发作，进了赌场，但却只看了半天的“边风”，始终未下注。

　　胡雪岩对陈世龙的表现相当满意。在他看来，一个小伙子吃喝玩赌，都不要紧，只要他人机灵，不吃里扒外，有自制力，就有了很大的再造余地。吃喝玩赌，人很滑头，这虽然不是什么优点，却从反面说明了这个人在场面上是“玩”得转的，而他能心口如一，说明他还有向善之心，这些短处也就可以促他改掉。比较而言，培养一个人的外场能力，比促一个人改掉毛病要难得多。

　　于是胡雪岩把陈世龙带在了身边，让他跟自己跑外场，让他跟古应春学洋文，最后把他培养成了一个能独当一面的好帮手，全权处理自己在湖州的生丝生意。

　　很多商人不断地积累金钱，但聪明的商人却聚拢人才，培育人才，因为他们深知人才是他们施展抱负的翅膀。松下幸之助也是这样一位聪明的大商人。

　　1956年，松下电器召开了一次人事主管研讨会，参加会议的是各部门的主要负责人。松下在会上向各位主管提了这样一个问题：“你们在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么的公司，你们如何回答？”

　　业务部的人事科长回答说：“我会告诉他们，松下电器是制造电器产品的。”

　　“错了！像你这样回答是不负责任的！”松下的训斥声响彻了整个会场。

　　难道这么说错了吗？难道松下公司不是生产电器产品的吗？与会者都莫名其妙，遭训斥的人事科长更是摸不着头脑。

　　松下看着这些困惑的主管，脸色很难看，继续怒气冲冲地说：“你们这些人都在人事部门任职，难道还不懂得培养人才是你们最主要的职责吗？如果有人问松下电器是制造什么的公司？你们应该回答说松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品。否则就是严重渎职！”

　　停了停，松下继续说：“经营的基础是人，对于这一点，我不知讲过了多少次。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人却是这些东西的主宰，归根结底，人是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器还有什么希望？”

　　因此，松下幸之助确立了公司“造人先于造物”的管理方针，在松下电器的各家工厂，随处可见这样的广告牌：“造物之前，要先造就人才。”

　　为了适应公司全体员工培训工作的全面展开，松下电器在职训练策划人宫本勇还编写了《松下电器的在职训练》一书，洋洋10多万言。松下在职工教育中，除了培养员工的技术能力、工作方法外，还特别注重培育员工的企业精神。

　　1932年，松下幸之助在创业纪念日上发表的演讲中明确地提出了经营理念和公司的使命。他向与会代表提出了一个史无前例的250年的宏伟计划，号召全体员工为消灭社会贫困而努力工作。

　　自古以来，成大功立大业者在其内心都有梦想，有梦想才会有追求。但是，将自己的梦想转化为员工的梦想，这在企业史上是少有的。

　　关于这一点，曾任公司会长的高桥荒太郎深有感触地回忆说：“我曾经在朝日干电池厂工作多年，进入松下电器公司后，最使我激动的是得到如此明确的经营理念的指导。”

　　松下幸之助的心血没有白费，他“造人先于造物”的方针让他成为了世界经营之神。

　　现在，这一精心培育人才的观念和方法已经发展到了更高的水平，形成了“建立学习型组织”的理念。

　　学习型组织是指通过培养弥漫于整个企业组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性、思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有高于个体绩效总和的综合绩效。它以共同的意愿为基础，以团队学习为特征，强调学习加激励，不但使员工们勤奋工作，而且尤为注意培养员工们更聪明地工作，提高群体智商，以期达到企业财富速增，服务超值的目标。

　　曼哈顿银行便在企业内部建立了这样一种学习型组织。公司设置有专门的培训机构和专职的培训师：共有５个培训处和８３名培训师。

　　曼哈顿银行培训部门的主要任务是：①对员工进行培训，尤其重视对员工心理素质的培训。每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能在银行真正占有一席之地。②负责组织银行领导与员工之间的信息交流。这样直接沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了人们之间的距离，对以后工作的开展起了重要的作用。③根据银行领导和董事会的要求，组织员工撰写个体年度培训计划。认真执行年度培训计划是银行每年必做的一项工作。银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划的基础上由总行制订，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等，再交所在部门审核并报上级部门；最后，由培训主管部门汇总、实施。

　　曼哈顿银行把培训与晋级、提薪、奖惩紧密结合起来。公司搞了一个员工鉴定表，每个员工每年都要填写一次。其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来有没有晋级加薪的机会。银行还有一条规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，将被银行解雇。”这样，便推动了全体员工参加培训的积极性。

　　在曼哈顿银行，培训工作要领导身体力行。银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训，有时还要送到有关大学去专门培训。

　　精心栽培良才，建立学习型组织，这就从根本上解决了企业经营发展的人才问题。人才源源不断，上下齐心协力，企业内部便具有了永久的良好人缘。