组织心理与行为管理概论

第十六章 组织心理与行为管理

　　现代管理中人是管理活动的主体，要调动人的主观能动性，最大限度地发挥人的潜力，不仅要用科学技术、经济手段，更为重要的是要用文化的手段。本章从组织文化软约束制度的视角，阐述对员工心理和行为的管理。

　　第一节 基于员工心理与行为管理的组织文化

　　一、组织文化的概念

　　文化是指知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人类在社会中所获得的一切能力与习惯。它是无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。组织文化是指组织的信念理想、最高目标、行为准则、传统风气，是一个组织中全体成员共同具有的价值观体系和基本精神。西方学者希恩在1984年曾经给组织文化下过一个定义，他认为：“组织文化是特定组织在处理适当外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”组织文化也带有文化的特点，是一种无形的力量。它一经形成，就以观念的形式潜移默化地规范着每一个成员的日常行为、工作态度和工作方式。任何人都不能违背它，否则就会招致组织内对他的指责和惩罚。组织文化可以从每个成员的态度、行为和整个组织的素质中体现出来。如果一个新的成员加入某组织，就迫使他必须学习该组织的规则，了解组织提倡什么，应该遵守什么，应该如何向上流动，奖酬的条件如何规定等。总之，一个人只要隶属某个组织就一定要受到该组织文化的规范、管理、控制，受到该组织心理文化气氛的熏陶，在优秀的文化氛围里发挥才能，实现自我价值，直到工作生涯结束。

　　二、组织文化的形成过程

　　组织文化最初源于组织创始人的经营理念。组织创始人的形象、个性特点、价值观念奠定了组织的早期文化。这种早期组织文化又决定了该组织的甄选过程，确定了招聘、选拔、录用成员的甄选标准。通过甄选过程，首先产生高级管理人员，然后高级管理人员根据甄选标准对成员进行选拔组合。入选的成员必须在管理人员的要求下进行社会化行动，逐步掌握为组织所提倡的态度观点、行为方式，逐渐将组织规范、价值观念植根于内心深处，形成组织特有的文化。表示了组织文化的形成过程。

　　1.组织创建者

　　组织创始者的经营理念对某种组织文化的建立、保持有着巨大影响。组织有了创始人以后，组织文化就开始了。创始人的品质、个性决定了组织的基本类型与特征。组织创始人可以完全摆脱传统习惯的做法，以一种全新的个人思想意识去塑造组织，勾画组织未来发展的蓝图，制定组织的宏观管理制度。一个组织是否富有竞争精神，是冒险还是保守，很大程度上取决于组织创建者的个性倾向和个性心理特点，组织创建者对组织文化的形成起到了奠基作用。

　　2.甄选过程

　　这一过程包括第一阶段的识别和筛选，以及第二阶段的面试。在第一阶段，一方面，求职者对由组织的代表人提供的组织工作需求等相关信息进行权衡，如果自己有能力做好组织工作，就自动进入候选人之列；另一方面，组织对那些能满足工作需要的求职者也进行识别、判断。因此，甄选过程的第一阶段是由组织与成员共同参与的双向选择过程。经选择后组织筛掉对组织价值观构成威胁的人，然后进入第二阶段的面试。此阶段的主要方式是与候选人进行深入面谈，以保证每个进入面试的人能适应组织步调一致的管理风格，保证所聘的成员与组织价值观基本一致或部分一致。甄选过程是维系组织文化的基础。

　　3.高层管理人员

　　高层管理人员是组织中举足轻重的人物，介于总裁与组织之间，他的言行会影响组织文化的模式，体现了一个组织的领导方式、领导结构和领导制度，对组织文化的塑造起着核心作用。一个组织是冒险还是保守，应该怎样奖励人、管理人、控制人，组织的心理气氛如何，都由高层管理人员决定。可以说，高层管理者在组织与个人之间架起了一座桥梁，一方面使组织更好地规范着每个成员，另一方面成员通过管理者的领导体制去更深入地领会组织文化。所以，高层管理人员是组织文化得以一脉相承的关键人物。

　　4.社会化

　　从社会心理学角度来看，社会化是人在社会互动中，履行社会行为规范和社会角色、形成个性，从而不断适应和参与社会生活的过程。组织文化的社会化与个人在成长过程中的社会化异曲同工。它是指经过筛选而录用的人员，为适应新的环境，学习组织的行为准则，满足组织内各级人员的角色期望，扮演组织要求的角色的过程。这种社会化也简称为组织化或企业化，其进行方式如同数学上收敛发散数列一样，使进入组织的人员将爱好、偏好、精神追求自觉收敛，从心理上为他们进行认知、行为、利益三方面的整合，以达成群体成员之间有一致的价值准则、行为规范，并对许多问题产生相同或基本看法的群体共识。此过程的初始状态最为重要，正如弗洛伊德认为的那样：“人生最初阶段是人格发展的关键期，它会影响其一生人格特征的发展。”成员在组织中早期社会化发展阶段也是他一生中工作生涯的关键期，每个成员经社会化初始阶段所形成的角色、地位及与组织的相容是工作的驱力和对组织忠诚的前提条件。组织对其成员的社会化是分阶段、有步骤完成的。表示了组织的社会化过程。

　　（1）原有状态阶段。每个人虽已受聘于某组织，但还带有自己的价值观体系、态度和期望，这是由他的就业前培训和教育等前期社会化带来的。前期社会化的差异导致了态度期望差异，它们会对成员的归属和相互容纳形成阻力。因此，在组织社会化的初始阶段，管理者应尽可能消除差异的存在，弄清成员原有的价值体系，密切注意新成员的工作动机、工作态度，使每个成员的价值体系与组织的价值体系之间的差别缩小。总之，此阶段的目的是使前期社会化的影响减至最小。

　　（2）碰撞阶段。由于新聘用的成员存在原有价值观体系，所以会产生来自于工作、同事、上级，以及组织整体的期望与个人期望相碰撞的情况。这时，新成员必须使自己从以前的假设中摆脱出来，代之以另一套期望。经过碰撞，在甄选过程中所聘用的与组织差别不大的成员，可能改变原有的价值观体系，积极地将组织行为内化，很快地适应工作现状。

　　（3）调整阶段。这一阶段，组织管理人员起核心作用。为有效调整新成员的价值观、态度和期望，管理人员应采取以下措施：第一，重视新成员的正规化训练，强调与工作环境有关的行为规范。第二，注重训练新成员的集体感。第三，设定组织内的标准化转变时期，即从完成临时试用期转为正式员工的时间。此时间的设定可以促使成员为了得到组织的认可，必须在试用阶段努力与组织认同，将组织文化内化。第四，进行有顺序的角色训练和鼓励，对于能良好遵从组织规范的人员进行提升或加薪，以此为新成员树立榜样，使新成员产生依附于组织并积极服从组织各种约束的习惯。组织经过这样的调整，使每个成员原有的差异基本消除了，增加了成员行为的标准化程度。每个成员能感到自己已经被同事作为一个可信任的、有价值的人接受下来，理解了整个组织系统的规章制度、工作程序、非正式的做法，了解到组织的评估体系、组织的期望是什么，认同了组织规范。这样，他离开组织的概率就几乎为零，成为了组织可预测的成员。

　　社会化过程经过了这三个阶段以后，使组织完成了对成员的导向活动，增强了成员对组织的认同和依附，因此，社会化过程在组织文化的形成过程中起决定作用。如果经过社会化以后，仍没有消除一个成员与组织的显著差异，则导致该成员与组织规范产生冲突的可能性将越来越大，组织就必须主动放弃对他的约束，任其离职。

　　三、组织文化的作用

　　组织文化可以提高成员行为的一致性和可预测性，减少模糊性。强劲的组织文化比硬性规章制度更具有渗透力，可以使成员自觉约束行为，有助于提高组织的承诺、树立形象，对组织来讲不无裨益。

　　1.组织文化的积极作用

　　1）组织文化遵循宏观的社会文化的要求，按照本组织的行为准则，有目的地引导、塑造成员的行为，增强成员行为的一贯性。

　　2）文化本身就是一种黏合剂，可以将不同阶层、背景的人组合在一起，成为一个群体，共享一种文化。同样地，组织文化给不同的组织成员提供了共有的言行举止的标准，将组织内成员联合起来，使组织产生了凝聚力，对组织成员是有效的组织控制。同时，也增强了社会系统的稳定性，是有效的社会控制。

　　3）可以将组织与组织区别开来。每个组织所拥有的文化不同，甚至同一组织的各部门文化也有差别。因此，组织文化起到了一个分界线的作用。

　　4）组织文化迫使每个成员将组织的价值观纳入自己的态度体系中，使成员从态度上对组织文化进行服从、认同、内化、增强，使成员对组织产生认同感。

　　5）组织文化使成员认识到，只有组织发展了，个人的经济才有保障。因此，组织成员愿意将组织视为自己生活的一部分，当自我利益与组织利益发生冲突的时候，他会更多地考虑组织的利益。

　　但是，尺有所短，组织文化在一定程度上仍存在着潜在的负面影响，这种影响尤其在社会经济转型时期表现得极为明显。

　　2.组织文化的消极作用

　　1）组织文化容易造成组织变革的障碍。一些组织过去有着强劲的组织文化，当组织面对稳定环境时，这种文化对组织的发展、生存极为有利。当社会发生了变革，需要其并轨、转型、进一步提高效率时，原有的文化将难以适应环境，束缚组织的发展，成为变革的阻力。因此，要求组织的管理者必须审时度势，不能用过去曾导致成功的措施，来对待现实变幻莫测的环境的挑战。

　　2）从文化上来讲，每个来自不同文化背景的成员有着本地区、本民族的价值观念、性格特征、意志品质，他们可以为追求个人与组织利益而发挥其本土化优势，使组织在多变的市场竞争中处于有利地位。但是，成员一旦进入了某个组织就会积极寻求个人——组织的适合度。这个“适合度”是指，成员的态度与行为是否与组织文化相容。比如，组织中谁的绩效评估最高，谁将会得到晋升机会，其原因是什么，成员以此找到一种参照体系与组织适合。所以，组织文化过滤了成员文化的多元性，不利于组织成为一个多文化、异质的群体。

　　3）从成员个性品质上来讲，每个人带到组织中独特的思维方式、情感特征、能力品质会促使组织技术得到创新，管理模式尽快地适应竞争环境。但是，处于强劲组织文化的成员容易被塑造成同一的、失去个人优势的统一体，不利于组织集思广益和在决策上创造优势，容易使组织失去活力。

　　4）组织文化容易造成兼并、收购的障碍。随着社会经济的发展，一些组织需要拓展领域，实施多样化经营战略。从经济学角度出发，进行兼并时应更多地考虑融资优势和产品协同性。但从现代管理角度出发，更应考虑文化的相容性，它可以使兼并后的组织成员能更好地服从管理，建立良好的职业道德。如果文化不相容，被兼并后的组织成员将难以适应新文化的约束，容易产生心理挫折，削弱组织内部的凝聚力量，甚至会拖垮兼并者。因此，在实施兼并时，如果组织文化相差太大，建议兼并者最好极早终止联姻。

　　四、组织文化的理论

　　组织在20世纪70年代以前被简单地看做是协调和控制一群人的理性工具，它们仅以垂直的层次结构、多个部门、权力关系存在。从20世纪90年代末开始，西方社会在反思了日本经济如何能在短期内飞速发展的原因之后，认为一个组织不仅以结构、部门、关系存在，而且具有个性，具有区别于其他组织的独特的价值体系和行为模式，它们还像人一样，这便构成了组织文化。

　　组织文化理论的前奏是组织制度化。组织制度化早在20世纪50年代就已经开始了，当一个组织开始制度化以后，这个组织就有了共同的、可接受的行为模式。组织的制度化的运作不是偶然的、一时的，而是带有持久性的。由于组织自身运作过程中，产生了持久的、连续一贯的行为模式、共同目标、价值观念、准则，就形成了与组织结构相适应的组织独特的个性、风格。

　　组织文化更多地在组织行为学领域内被用来探讨群体及结构对行为的影响，它与企业文化有一定关系。企业文化包括软文化和硬文化两部分。企业的软文化是指企业在历史的发展过程中形成的具有本企业特色的思想意识、观念、行为模式以及与之相适应的制度和组织机构；企业的硬文化是指企业的物质形态、技术水平和效益水平等。从这两方面来看，企业软文化与组织文化内容一致。根据国内专家研究，企业文化还有广义与狭义之分。从狭义上说，企业文化是指企业在实践中形成的基本精神和凝聚力，以及全体职工共同具有的价值观念和行为准则，这与组织文化概念完全一致。从广义上说，企业文化还应包括企业领导人的文化结构、文化素质职工的文化心态和文化行为，企业文化建设的措施、组织、制度。这样来看，企业文化的研究范围远远超出了组织文化的内容。因此，企业文化来源于组织文化，由于企业在自身运行过程中出现的特殊问题，使得组织文化企业化了，构成了企业文化的特殊性。组织文化又与企业文化的内隐部分完全一致。企业文化的内隐部分是指企业的无形文化或精神文化，是企业内部成员长期以来形成的价值标准、道德规范、工作态度、行为准则、企业精神。不难看出，企业文化的内隐部分是企业的灵魂、核心。因此，组织文化也可以理解为企业文化的核心。

　　企业文化就是企业这样一个组织的文化，企业文化以组织文化为中心呈辐射状，带有功能性地弥漫于企业的各部门、行业、系统，而企业的灵魂最终是由企业这样一个组织的文化所决定的。

　　由此可见，组织文化与企业文化不是矛盾的、互不相干的。组织文化泛指各级、各类组织的文化，企业文化只是组织文化的一部分，是组织文化中的一个具体领域，组织文化介于个体文化与民族、社会文化之间，属于社会文化框架中的一个中间层次。

　　现代管理的实践表明，组织文化是一种利用文化手段建立的全新管理模式，是一种非经济因素，它可以发挥经济手段聚力，培养集团精神，引导成员走向一个共同的目标。组织文化管理理论昭示着现代管理中以人为本的管理理念的凸显及管理中如何以精神力量对待人的价值、人的尊严，诚如美国的两位管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·H。沃尔曼在《寻求优势》一书中所指出的：“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称信念的那种精神力量以及这种信念对组织的全体成员所具有的感召力。”

　　第二节 学习型组织

　　企业寿命是企业生命力强弱的最终体现。据数据统计，全球500强企业的平均寿命是40～50年，跨国公司是12年左右，全球约80%的企业只有3年的寿命。统计研究的结果表明，美国中小企业的平均寿命不到7年，大企业的平均寿命不超过40年。欧洲和日本企业的平均寿命为12.5年。

　　在我国，国有企业的平均寿命在5年左右，民营企业则平均只有2.9年，高科技企业寿命更短。企业的平均寿命远比人们想象得要短，很多企业在诞生后10年内就夭折了。在创业经营的旅途中，差不多有50%的企业英年早逝、壮志未酬。

　　日本的一项研究表明，企业在本行业处于主导地位的时间不超过30年，很快便从鼎盛滑向衰败，不再对竞争者构成威胁。可以说，在市场经济的环境中，企业时时刻刻都在演绎着生与死的角色。企业的生生死死是正常现象，只生不死不符合市场经济的发展规律。在残酷的生存与发展的竞争中，效率、创新能力、管理能力等处于劣势的企业消亡是优胜劣汰的必然结果。在持续竞争中，连续胜出的优势企业将成为发展经济的中坚力量。利用市场机制淘汰劣势企业，优化社会资源配置，为优势企业提供发展空间和可利用的资源是促进经济健康发展的重要途径。生存是发展的基础，只有在竞争中生存下来的企业，才有机会成长、壮大。

　　现代管理理论认为，企业是有生命的，生存与发展是企业生命体的终极目标。企业的领导者要树立为长寿而管理的理念，不断提高企业的生存能力，促进企业的健康成长。

　　美国兰德公司的调查显示，世界500强企业胜过其他企业的根本原因，就在于这些企业有自己独特的、先进的企业文化并充满活力。例如，美国通用电气公司在增强员工从属观念上动足了脑筋，保持了员工的思想统一和对企业的忠诚度。长寿企业的企业文化的目的就是达到这样一种结果，即在企业内部，高层领导有强烈的事业心，有打造百年企业的雄心壮志，中层领导有强烈的责任心和兢兢业业奉献于企业的精神，一般的员工有危机意识和视企业为家的工作积极性。在企业外部，则要兼顾社会效益，不能把利润作为企业的唯一目标，从而树立起良好的信誉和形象，让消费者信赖企业的产品和服务，培植忠实的消费群体。同样是企业，有的能长命百岁，而有的只能是白驹过隙。下面将介绍影响企业寿命的主要内部因素。

　　一、学习型组织的学习内容

　　学习型组织的学习内容就是圣吉提出的五项修炼。

　　1.圣吉的基本观点

　　圣吉在《第五项修炼》中采用了带有东方文化色彩的“修炼”一词。修炼一般作为宗教用语，含有教规、戒律、修行之意，意即要有锻炼的决心与信心，才会有成就。圣吉将此词应用于管理培训之中，实际上是将东西方文化结合的一种尝试。

　　圣吉继承了以人为本的管理思想，认为人类的工作观因物质丰足而逐渐改变。工具性的工作观（工作是为工人达到目的的手段）已经转变为精神面的工作观（寻求工作的内在价值），管理中以人为本的思想要得到全面的贯彻。但是，在新世纪中，贯彻以人为本的管理思想更要注重以下几个新理念的转变：

　　1）企业家要从过去偏重知识理念与理解的“学”，向以培养能力为主的“习”转变。

　　2）人力资源开发中更要强调人才创造力与企业凝聚力的发掘。企业家不仅要重视科技产品的开发，更要重视人才创造力与企业凝聚力的发掘。

　　3）注重多元化时代中多元化的管理模式。要实现以上观念的转变，就要学习。圣吉认为，应变的根本之道是学习，它是竞争与求生的基本法则。学习是企业成功的应变之道。为此，组织的领导者（企业家、经理）应该制订一生的学习与实践计划。

　　2.五项修炼实际上就是五项技能

　　组织要学习与实践的计划内容包括以下几方面：

　　（1）建立共同愿景。这是指针对人们想创造的未来，以及希望据此达到目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺的奉献精神。

　　（2）自我超越。这是指学习如何扩展个人的能力，创造出人们想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。

　　（3）改善心智模式。这是指要持续不断地澄清、反省以及改进人们内在的世界图像，检视内在图像如何影响行动与决策。

　　（4）团队学习。这是指转换对话及集体思考的技巧，让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。

　　（5）系统思考。这是指思考及形容、了解行为系统之间相互关系的方式，帮助人们看清如何才能更有效地改变系统，以及如何与自然及流程相调和。

　　3.组织对五项技能的操作

　　（1）共同愿景的操作。下面将从愿景的概念、个人愿景与共同愿景的协调与认同及建立共同愿景的策略、方法和技巧等方面进行说明。

　　1）愿景包含两层意思，即愿望与远景。愿景一词在英语中为vision，等同于拉丁文videre。愿景是指人们想要的未来图像、价值观、为何到达目的地、目的和使命、组织存在的理由等。愿景可以定义为体现组织未来发展的远大目标和组织成员的共同愿望。愿景与目标是有联系的，但也存在着差别，因为目标是短期内达到的里程碑，而愿景的内涵包含着以下三项特征。

　　第一，组织存在的使命或组织的目标。对组织使命的正确理解是构造组织发展规划和建立共同愿景的前提。人们经常要问，组织为什么要存在于这个社会中，组织的价值观完全不同，不同组织会对此作出完全不同的回答。比如，有的组织的价值观是最大利润管理法，即一切为了利润；有的个人的价值观是为了获取个人收入的最大化；有的组织的价值观是生活质量管理法，即既为了利润，同时也关心职工的生活福利；有的个人的价值观是为了事业上的成功，为了个人的自我实现。

　　第二，组织未来发展的规划。愿景一词蕴涵着看见、激发组织成员的“深层的热望”，即具有对组织成员的激励作用。愿景要具有高层次的价值观念，如果层次较低，缺乏崇高理想，仅是单纯追求利润实现个人利益最大化，这样就会丧失自我超越的能力，在一个组织未来发展的规划中要有共同愿景的明确表述，即一个组织需要写出“愿景宣言”的组织宗旨。

　　第三，组织达到目标的手段。组织的愿景宣言上写些什么，即表示组织将通过什么样的手段来达到目标。“松下精神”、“惠普精神”等具体的实现手段则是较高价值观的反映。

　　2）个人愿景与共同愿景的协调与认同。学习型组织要求其成员对于共同愿景的认同，并要求个人愿景与共同愿景的协调。实际上，员工对组织的共同愿景的认同程度是有很大差别的，圣吉区分为有七个层级的态度，从最强烈的奉献到最不关心的冷漠，其中间还有投入、真正遵从、适度遵从、勉强遵从和不遵从五个层级。

　　心理学家弗洛伊德认为，“认同”是群体内聚力的一种最根本的机制，“一个群体成员之间的相互情结，其本质就是这种认同，它是以情感上的某些重要的共同品质为基础的”。“认同”表示一种特殊的情结，有利于增强群体内聚力。总之，组织成员要有共同目标，并且要认同目标，这是建立共同愿景的根本前提。

　　3）建立共同愿景的策略、方法和技巧。建立共同愿景可选择的实施策略可以描述为五个阶段：告知、推销、测试、咨商和共同创造。

　　告知阶段，告诉员工组织的愿景是什么，传达信息的方式要直接、清晰和一致，对公司的现状要说实话。

　　推销阶段，帮助员工自发地投入愿景之中，而不要操纵他们。

　　测试阶段，了解员工对愿景的真实反应、想法，要用问卷和面对面的交谈方法测试员工对组织效益和能力的看法和希望。

　　咨商阶段，邀请整个组织当顾问，塑造共同愿景。

　　共同创造阶段，使每个人开始为他们想塑造的愿景而工作。

　　随着阶段的推移，员工积极参与的程度会越来越高。

　　具体实施共同愿景的方法与技巧有以下几种：

　　①以个人愿景为组织共同愿景的基础。

　　②平等对待每一个人并彼此尊重。

　　③寻求相互合作、休戚与共，而不是意见一致。

　　④每个人的意见只代表自己。

　　⑤避免“抽样”。

　　⑥用过渡的愿景鼓舞士气——愿景具体化与阶段化，见到可行性与前景。

　　⑦以团队学习为基本形式，提炼组织的愿景宣言。

　　（2）自我超越的操作。下面将介绍自我超越的意义和方法：

　　1）自我超越的意义。人有惰性和对事物的消极态度，对生命抱无所谓的态度，得过且过，无所用心。对此，一些公司的高层领导有不同的见解。赫米勒公司的总裁赛蒙认为：“为什么工作不能是人们生命中美好的事情？为什么人们把工作看做是一件不得不做的事情，而未能珍惜和赞美它？为什么工作不能是人们终其一生发展道德与价值观、表现人文关怀与艺术的基石？为什么人们不能从工作中去体会事物设计的美，感受过程的美，并试着欣赏可持之恒久的价值之美？我们相信这些都是工作本身具有的，这无疑是一种崇高的境界、理想的境界。”

　　2）自我超越的方法。自我超越涉及人的价值观和人生哲学。建立个人愿景是自我超越的前提，它为自我超越设置最“上层目标”，这使人生哲学与生命价值获得了具体化的体现。

　　自我超越修炼的重要方式是保持创造性张力。创造性张力是愿景与现状之间的差距，从而产生了一种力量——促使你努力去实现愿景的力量。愿景应有动态性，那就是根据情况不断调整，建立新的、更高的愿景。

　　对组织而言，领导者要身体力行，走在其他员工的前列。自我超越需要组织投入时间、精力、智慧，设计新的组织架构。只有在新型的组织架构下，员工才有可能实现自我超越。终身学习是自我超越的修炼所必须具备的条件。活到老学到老，要想保持不断的自我超越，就必须要终身学习，学习新的理念、新的知识。当前，不学习者不仅不能自我超越，连赶上潮流都很困难。迎合潮流者也已经不算超越者了，只有那些走在时代前面的人，才能算真正的自我超越者。

　　（3）团队学习的操作。团队学习的操作包括组织中的学习内容。

　　1）组织中的学习包括以下四方面的内容：

　　①帮助管理者了解学习的过程和学习的障碍。

　　②帮助管理者理解他们自己所偏好的学习方式。

　　③支持管理者用他们现有的学习选择权或强化优势克服障碍。

　　④帮助管理者将他们对于学习的理解从他们的非职务领域带入职务领域。

　　2）根据团队的特征开展学习。团队具有共同性和交互性两种特征。共同性是指共同的目的高于成员的个人目的，共同愿景高于个人愿景。交互性是指团队成员间建立承诺、相互信任、相互承担义务的关系。

　　同样，团队学习就是利用组织成员的交互作用，相互影响，为此团队学习可以比个人学习具有强化学习动机的作用。

　　（4）心智模式的操作。心智模式的操作包括心智模式的概念和检验。

　　1）苏格兰心理学家克雷克首先应用了“心智模式”一词，之后它成为了认知心理学家所使用、企业经理人员所惯用的名词。

　　在认知科学中，心智模式是指人们在长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图。心智模式是深植于人们心灵的各种图像、假设和故事。在日常推理的过程中，一些短暂的理解、日常生活中的短暂的心智模式变化日积月累后，会逐渐影响长期形成的根深蒂固的信念。

　　心智模式，即每一个人理解与看待周围事物的思维模式。这是在长期的生活、工作、学习中形成的，并以价值观和世界观为基础。此外，也可以定义组织的心智模式是由组织领导层的心智模式及组织成员的心智模式组成的。

　　心智模式在心理学上讲就是人的思维定式。思维定式不易改变，因而心智模式具有顽固性，这是隐在暗处的一块顽石。它像一块玻璃微妙地扭曲了人们的视野，影响着人们对世界的看法。

　　改善心智模式本身就是一种学习，是学习的学习、怎样学习的学习。心智模式得到改善时，学习能力就能获得提高。尽管我国的各级组织都有学习制度，组织领导与成员定时进行学习，但学习中不触及心智模式的完善，因而形式主义的学习其效果甚差。

　　2）心智模式检验的核心任务，就是要让心智模式浮出台面，让人们在不自我防卫的情况下，探讨心智模式，帮助人们看见挡在眼前的玻璃，认清心智模式对人们的影响，并且找到改造玻璃镜片的方式，创造出更适合自己的新心智模式。具体操作时首先要了解、反思自己的心智模式，其中包括反思与探询两个阶段。反思是指对于个人思考过程的仔细考察，也就是“放慢思考过程”，用慢镜头仔细审视自己的结论、决策是如何形成的，以及心智模式如何影响自己的决策与行动。探询是指如何同别人进行面对面的讨论，探究人们的思维方式，发掘那些隐含的心智模式和原有的思维定式。

　　人们在日常工作与生活中往往会根据自己的信念、可以观察到的原始资料和经验决定采取某种行动，而中间的推论过程则会被飞快地跳跃过去（无所意识，被忽略掉）。这样就会引起误导，产生不良后果。这一现象被称为人的习惯性思维、跳跃式思维或推论。未来是变化的，只有变化才是不变的。学习型组织就是一个能对变化作出正确反应的组织。要想对变化作出正确的反应，组织要不断加强学习，从而提升组织的内在能力，这正是学习型组织建设的正确途径。

　　检验心智模式的程序可归纳为以下几步：

　　①自己的推论过程进行反思，让推论过程“透明化”，并仔细加以分析。

　　②在团队学习或一般讨论中，说明自己的推论过程。

　　③探询别人的推论过程。

　　（5）系统思考的操作。系统思考的操作包括系统思考的基本观点和动态观。

　　1）对于系统思考的基本观点，管理组织理论中的系统学派早已指出，研究组织必须采用系统的方法，把组织看做是一个开放的社会系统，强调组织的整体系统观。

　　圣吉进一步认为，系统思想修炼的精义在于心灵的转换，人们思考事物的因果关系时，要观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；要观察一连串的变化过程，而不是片段的、一个一个的个别事件。

　　学习型组织特别强调系统的结构性，其中包括事件层次、行为变化形态层次、系统结构层次三方面。事件层次为最浅显的层次，其中只关注事件本身，不探究背后的原因。站在事件层次的立场上，所采用的观点为只要采取反应式的行为即可。行为变化形态层次则要求探讨长期变化趋势，注重考察行为规律，重视事件背后的原因。站在行为变化形态层次的立场上，所采取的观点为要能顺应变动中的趋势。系统结构层次为最深的层次，深层结构决定了行为的变化。站在系统结构层次的立场上，所采取的观点为要改造行为的变化形态。

　　上述系统结构决定了系统的运行机制，重新设计人们作决策的方式，等于重新设计系统结构。

　　2）系统思考的动态观包括时间延滞、正反馈和负反馈三部分。

　　①时间延滞是动态系统的基本特征。

　　②正反馈的影响。正反馈的含义是指不断增强的回馈。

　　③负反馈的影响。负反馈的含义是指反复调节的回馈。

　　二、学习型组织是一种新型的组织

　　新型组织中强调横向联系与沟通，强调授权。这种新型组织中强调授权管理，以提高对外部环境的适应性。位于较高等级职位的管理者不再扮演监督与控制的角色，而是转为支持、协调和激励的角色。

　　新型组织中应以成员的自主管理为导向，成员自主计划、决策与协调。在此，员工决策的范围远比参与民主管理的员工的决策范围广泛得多。

　　新型组织应具备较强的自我学习能力，它是组织在动态、复杂环境中维持生存、求得发展的必要条件。

　　新型组织富有弹性，反应灵活。知识、技术与信息在新组织中占主导地位，强调时间与速度的竞争。

　　三、从组织微观环境改变入手，创建学习型组织

　　作为一项系统工程，学习型组织的建设需要具备很多条件，这些条件有些是内在的，有些是外在的。学习型组织建设就是要提升内在条件，控制外在条件，从而顺应学习型组织的自然本性。学习型组织的意义如下：

　　（1）加深了对人性实质的看法。管理理论与实践偏重于考察与加深对人性实质的看法，如五项修炼中提出的“活出生命的意义”、“自我超越”等都是强调人的主动创造，而不是人对环境的机械反应。学习型组织使人的需要的最高层——自我实现得以具体化和实现。

　　（2）强调组织内部人际关系的协调发展。在学习型组织中强调在个人愿景的基础上建立共同愿景。管理者与被管理者站在同一条战线上，是平等而非对立关系。组织内部的各类人员都应该协调发展，具有较高境界和实现自我超越的现实可能性。

　　（3）强调组织内部价值观的重要作用。学习型组织中要在共同愿景基础上形成相当一致的价值观。价值观一致才会使组织成员的认知、情感、行为达到一致。

　　（4）强调思维方式要有系统观与系统动力学的应用。人们的思维方式习惯于线性因果关系的直觉思维，而学习型组织强调系统的结构——环状系统基模，以及系统运行中的时间延滞——行为与结果间的时间差距。在系统思维中要注意正负反馈的不同调节方式。

　　（5）强调只有通过修炼才能延长组织的生命周期。管理理论与实践在21世纪更加强调以人为本的管理，而以人为本的管理将更加深入到管理层及其组织成员的微观心理层面——共同愿景、自我超越、完善心智模式、系统思维、团队学习等。只有解决了这些问题才能延长组织的生命周期。

　　学习型组织的真谛，就是组织是否具有学习的欲望、机制、环境、方法和能力。如果有，组织就是学习型的；如果没有，组织就不是学习型的。