组织心理与行为管理概论

第十五章 领导心理与行为管理

　　领导行为不同，会造成群体气氛不同，造成不同的心理影响。

　　第一节 群体领导者和群体领导

　　一、领导者和领导的概念

　　领导者指在群体当中，某些人由于他所扮演的角色地位高于其他成员，或由于他能够满足成员的某种需求，因此对成员有较大的影响力，成为了群体中的特殊人物，因此他能够带动群体、控制群体。群体中这样的人物就叫做领导者。

　　领导就是有效的影响。为了施加有效的影响，领导者须对自己的影响进行实地了解。

　　领导者和领导是两个不同的概念。领导是领导者的行为，是一个动态的过程。领导又是一种行为的过程，起主导作用的因素则是领导者。

　　二、领导者的功能

　　群体的领导要在群体中起关键作用，是群体中举足轻重的人物，其主要功能如下：

　　1）领导群体成员采取一定的手段以实现群体的目标。

　　2）协调群体内各个成员之间的关系，促使各成员之间保持和谐。

　　领导者要实现这两个功能，必须有以下两个先决条件。第一，领导者要有决定权，即对群体的组织结构及实现团体目标所使用的手段要有决定权。第二，领导者要能够得到群体成员的拥护，群体成员对领导者发出的号召能够积极响应。只有具备了这两个条件，领导者才能发挥功能，实现有效的领导。

　　三、领导者的影响力

　　作为一个领导者，必须有影响力，这样才能号召并激励群体去执行和完成任务。

　　1.影响力的定义

　　影响力指一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力，可以说任何人都具有影响力，只是每个人的影响力强度不同。群体领导者的影响力必须大于普通人的影响力。

　　这种影响力一般分为以下两种：

　　（1）强制性的影响力。它也可以称权力性影响力，是由社会赋予个人的职位、地位和权力等条件构成的。正因为如此，这种影响力不是人人都有的，只有群体中的领导者才具有这种影响力。领导者对被领导者的强制影响，在一个正式的群体中往往表现为行政命令，而被领导者往往表现为被动的顺从和服从。一般来说，强制性影响表现为两种形式。

　　1）奖励：采用不同范围与不同程度的奖励手段对于被领导者来说具有影响力。这个影响力足以改变被领导者的行为和心理状态。

　　2）惩罚：一个正式群体的领导者当然也具有实施惩罚的手段，被领导者为了避免接受痛苦的惩罚，就必须接受领导者的影响。

　　（2）自然性的影响力。它也称非权力性影响力，这种影响力是任何人都可以有的，由人们本身的特点构成。作为群体的领导者，除了具有强制性影响力以外，更应具有自然的号召力。领导者内在号召力出自他本身的业务水平、个性特征及道德品质，自然性影响力不同于强制性影响力，对于被领导者所产生的心理影响是自然的，是被领导者自觉自愿接受的，其效力远大于强制性影响力。

　　2.领导者影响力的心理效果

　　领导者影响力对于被领导者会产生以下几种心理效果：

　　（1）服从感。被领导者对领导者的服从，是社会传统观念作用的结果。长期的生活使人们形成了一种传统的观念，认为领导不同于一般人，他们有权、有才干，比普通人强。这种传统观念渗透到了每个人的头脑中，因此每个人都认为被领导是天经地义的。

　　（2）敬畏感。由于社会给予居于领导地位的人一定的职位和权力，使他可以发布命令、实行奖励和惩罚等手段，因此领导者在一定程度上就可以左右被领导者的行为，因此被领导者对领导者会产生敬畏感。

　　（3）敬重感。被领导者对领导者总是尊敬的，这除了受传统的观念影响以外，还与领导者过去的经历、资历、感应和才能有关。

　　（4）信赖感。领导者容易取得人们的信任，使人们对他产生信赖。

　　（5）亲密感。一个好的领导者平时待人接物和蔼可亲、平易近人，表现出民主作风，同时又能关心成员的疾苦，成员会感觉到领导者是自己人，愿意与他说知心话。

　　四、领导方式及其效果

　　领导者行使权力、发挥领导力的方式不同，会使他所属的群体产生不同的气氛，进而影响到群体成员的行为和群体的工作效率。

　　领导方式分为以下两类：

　　1.以执行任务（P型）和维持群体关系（M型）为主的领导方式

　　P型领导者的行为特征是把成员的注意力引向目标，把问题明确化，制定工作程序，运用专门知识评定工作的成果。

　　M型领导者的行为特征是维持快乐的人际关系，调解成员之间的矛盾，激励大家，给少数以提供可以发言的机会，促进成员的自主性，增强成员的交互作用。

　　作为一个群体领导者，要达到目的就必须采取不同的领导方式，由此将P型和M型领导者扩展开，分为以下三种类型：任务完成型（P型）、群体维持型（M型）和两者兼备型（PM型）。

　　对于这三种方式的效果，日本学者（三隅二不二）研究认为，PM型领导者的领导方式生产效率高，工人对工厂的信赖程度高，P型或M型属于中间状态。

　　2.专利、民主和自由放任的领导方式

　　属于一个工作小组的成员，明显受领导者作风的影响，在民主的领导方式下，小组成员能很好地团结、协作，生产质量好。放任和专制的领导方式在产量和质量方面都不如民主领导方式，专制的领导方式比放任的领导方式要稍微好一些。

　　第二节 领导理论的变迁

　　一、有关领导理论的研究

　　1.特质理论

　　研究发现：领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和工作相关的知识（作为领导者必须有这六项特质）。

　　最近一项研究表明：一个人是否是高度自我监控者（在调解自己行为以适应不同环境方面具有很高的灵活性）也是成为领导者的一项重要因素。也就是说，高度自我监控者比低度自我监控者更容易成为群体中的领导者。这些特点只是可以提高领导者成功的可能性，但不是有了这些特点就一定能取得成功。原因包括：不确定每种特点和下属的需要是否相关；每种特点之间的相对重要性是模糊的；这些特点没有对原因和结果进行区分（如是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信）；这些特点与情况是相脱离的。由于存在这些缺陷，因此关于领导者特质理论的研究逐渐被其他理论代替了。

　　2.领导行为理论

　　领导行为理论主要研究领导者所表现出的行为是否有独特之处。比如，严厉、强硬、专制。如果行为理论非常具有实际意义，那么这种领导是可以培训的。通过培训使他具备一些具体的行为，即把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上，这样领导者的队伍就可以不断壮大，从而可以拥有无数的领导者。

　　由对行为的研究可以得出领导风格和领导方式。领导风格不同导致了工作绩效有差异。

　　布莱克和莫顿在1964年提出了“管理方格理论”。这一理论抓住了两个要素：对生产的关心，即领导者对于生产任务，如质量、产量、生产效率的重视；对人的关心，即领导者对下级的尊重、关心、评价与奖励及人际关系的关注。管理方格共有81个方格，每个方格代表一种管理方式。对生产的关心和对人的关心在图上的交叉点就是领导类型。9.9风格的领导者工作效果最佳，9.9型是最理想的管理方式，它对任务和人都十分关心，采用这种风格的领导者总是努力帮助下级争取自我实现。这种方式实行自治管理，满足成员自尊心的需要、上下关系的和谐。

　　3.权变理论

　　1964年费德勒发表了权变理论。他认为领导是一种过程，在此过程中，一个领导者所能施加影响的能力，取决于群体承担任务的环境因素和领导者的作风、性格、工作方法及与该群体的适应程度。

　　费德勒模型是：有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配。这两个因素是：与下属相互作用的领导者的风格、情境对领导者的控制和影响程度。

　　（1）对领导者风格的确定。费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这与他的个人特点有关。领导者的两种领导风格分别是：关系取向型和任务取向型。这种风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。

　　（2）对情境的确定。如果情境要求任务取向型的领导者，而领导者却是关系取向型，要想达到最佳效果，要么改变环境，要么替换领导者。

　　（3）领导者与情境的匹配。领导者的风格与情境相互匹配时，会达到最佳的领导效果。由于领导者的风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性有两条途径：第一，替换领导者以适应情境；第二，改变情境以适应领导者。通过重新建构任务，可以提高或降低领导者的职位，从而控制权力因素，使领导者与情境匹配恰当。

　　4.领导者—成员交换理论

　　由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为了圈内人士，他们受到了信任，得到了领导更多的关照，也更有可能享有特权。其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导—下属关系是在区域的权力系统基础上形成的。

　　该理论认为：当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者倾向于将具有下列特点的人选入圈内：个人特点（年龄、性别、态度）与领导者相似、有能力、具有外向的个性特点。

　　圈内人士的地位较高，满意度也较高，绩效评价等级更高，离职率更低。

　　5.路径—目标理论

　　这是当今最受人们关注的领导观点。该观点的核心是：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。

　　这一概念要达到的目的是：有效的领导者通过明确指明实现工作目标来帮助下属，并为下属清理过程中的各种路障和危险，从而使下属的“旅行”更顺利。

　　领导者如何领导下属呢？那就是领导者的行为是否能被下属看做是满足需要的手段。如果能看做是满足需要的手段，则领导者领导成功。

　　领导者必须具备四种领导行为：指导型领导、支持型领导、参与型领导和成就取向型领导。

　　二、有关领导者当前的研究

　　1.不同性别的领导者

　　在当今的组织中，灵活性、团体工作、信任和信息共享等特点取代了僵化的结构、竞争的个体主义、控制和保密等特点。一个好的管理者应该认真聆听下属的意见，充分激励和支持下属，实行鼓励和影响而不是控制。很多女性做这些事情似乎比男性更为出色，因此男性领导与女性领导相比，女性会做得更好并更可能成功。

　　通过大量研究，得出了关于两个结论：第一，男性与女性领导者的相似性多于差异性；第二，在差异性方面，女性似乎采用更为民主的领导风格，男性则对指导型风格感到恰当。

　　2.通过授权而领导

　　一个有效的领导者应与下属共享权力和责任。只有授权才能表现信任，展示前景，清除阻碍员工绩效提高的障碍。

　　3.追随者

　　有人说过，成为优秀的领导者的条件是有“一流的追随者”，成功的组织除了要有能够统领员工的领导者，还需要有能够追随领导者的追随者。实际上，任何组织中下属的数目远远多于领导者。因此可以说，无效的追随者比无效的领导者会对组织造成更大的障碍。有效的追随者应具备下列品质。

　　1）能够很好地管理自己，能自我思考，独立工作，不需要具体领导。

　　2）能够有意识地培养自己的能力，并为达到最佳效果而付出努力。

　　3）诚实、有勇气、值得信赖，有效的追随者是独立而批判性的思考者，他们的知识和评价都值得信赖，他们有很高的道德标准，信誉良好，敢于对自己的错误承担责任。

　　三、民族文化如何影响领导风格的选择

　　从权变理论得知，有效的领导者并不仅仅使用单一的风格，他们会根据情境调整自己的风格。因此国籍不同，一个领导者采用的领导风格会有差异。一般来说，操纵或专制风格适合高权力距离的国家（如参与型领导在北欧最适合）。一个领导者的风格要受到下属员工期望的文化条件所制约。例如，日本的管理人员在印度绝不能采用他的民主参与式的管理方式。

　　四、领导者的生物学基础

　　一个成功的领导者是有其生物学根源的。有研究指出：最优秀的领导者不一定是群体中最聪明、最强壮或最有进取心的人，而是有能力处理社会关系的人。拥有优秀的、能处理社会关系的领导者所拥有的独特的荷尔蒙和脑化学物质的生化混合物，能帮助人们建构社会交往关系和处理压力。

　　这些化学物质包括5—羟色胺和睾丸甾酮。

　　前者成分越高，越表现出较强的社会交往力和控制攻击能力；后者成分越高，越表现出竞争能力。

　　以猴子进行研究得出：占统治地位的猴子——领导者比其他猴子的5—羟色胺水平要高；当群体中更换领导时，新当选的领导者的5—羟色胺水平显著增加。研究人员认为：高水平的5—羟色胺可以控制攻击性和反社会性冲动，并可以控制对无关或次要压力的过度反应，从而提高了领导地位。

　　这里存在一个问题，即是高水平的5—羟色胺能够激发领导者还是领导者由于地位的变化导致了5—羟色胺水平的提高。

　　睾丸甾酮似乎也在领导中有重要作用。对狒狒的研究发现：当领导者的合法地位受到威胁时，其睾丸甾酮水平会突然升高，对于非领导者来说，当危机来临时，其睾丸甾酮水平会下降。

　　以上是对动物的研究。在对一个大学生联谊会的研究中发现，处在最高领导地位的男性的5—羟色胺水平也是高的。对网球运动员的研究发现，在竞争性比赛之前睾丸甾酮水平会升高，这种高水平使运动员更具有攻击性，更有动机去争取成功。另外，当一个人获得了地位和提高成就后，睾丸甾酮水平也提高了。当女性获得了成功尤其是职业女性，其荷尔蒙水平会提高。

　　5—羟色胺是神经介质的一种，通过使大脑神经细胞中的化学物质重复使用，可以放松心情、缓解紧张。有一种抗抑郁药叫做Prozac可以使服用者的5—羟色胺水平提高，社会交往能力提高。因此，人们也许可以考虑尝试通过药物手段增加成为领导者的机会。

　　第三节 领导者与权力

　　一、权力的概念

　　权力指一个人用以影响另一个人的能力，这种影响使A和B做了在其他情况下不可能做的事情。

　　首先，权力是一种能力或潜力，一个人可以拥有权力，但不一定运用权力。权力是否被运用在于它是依赖的函数。B对A的依赖性越强，在他的关系中A的权力就越大。这种依赖感建立在B感知到的可选择范围，以及他对A的控制的这些选择范围的重要性的评价上。也就是说，只有当一个人控制了你所期望拥有的事物时，他才拥有对你的权力。例如，上大学，学习统计学，只有一个老师讲课，则他拥有对你的权力。又如，上学时由于依赖父母的经济支持，你的选择有限，并且这种经济支持对你至关重要，所以父母对你拥有权力。当步入社会后，父母对你的权力就明显减弱了。

　　其次，A和B做他不愿意做的事。B的工作行为已经事先规范好了，他被局限于做他力所能及的事，而不是他要做什么。B做得怎样，做与不做都会影响到A是否雇用他。因此，B必须对A绝对服从，这也体现了A的权力。

　　二、领导者与权力的关系

　　领导者将权力作为实现群体目标的手段。没有权力，则不可能达到一定的目的。领导者与权力的区别有以下几方面。在目标的相容性方面：权力不要求构成权力关系的双方有一致的目标，只需要依赖性，但是领导则要求领导者和被领导者双方的目标有相当的一致性。在影响的方面：领导的权力一般侧重于向下属施加影响，而尽量减少横向的和纵向的影响，而权力对任何一个人、任何一个方向都可以应用。在研究重点方面：领导者的研究着重强调领导方式，而权力的研究包括更宽泛的领域，集中关注赢得服从的权力技术。

　　三、权力的特性

　　（1）强制性。通过权力可以为难他人，他人为了避免遭到为难而服从。

　　（2）奖赏性。通过权力能够给他人以特殊的利益或奖赏，因此可以使他人与自己保持亲密关系。

　　（3）法定性。通过权力可以支配或掌握职位、地位，并且可以使对方服从法规。

　　（4）专家性。通过权力可以实现自己的技能，使他人服从于你的判断（如医生的医嘱）。

　　（5）参照性。参照性权力是由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人而形成的。他人对自己具有超凡的魅力。如果你敬仰一个人并到了要模仿他的行为和态度的地步，那么这个人对你就拥有了参照性权力。它使人们理解为什么厂家要花几百万美元去请名人作产品广告。在一个组织中，如果一个人能言善辩、极富主见、形象良好、极具魅力，也就具备了个人特点，能够影响他人去做他想做的事情，他的参照性权力也就形成了。

　　四、影响权力的因素

　　权力最重要的就是它是依赖的函数。因此理解依赖就理解了权力。

　　古语说：“在失明者的国度里，独眼者就是国王。”也就是说，当你拥有了别人不曾拥有的资源，能通过控制信息、尊严或其他别人渴望的东西而形成垄断，使别人依赖于你，你就因此而获得了对他们的权力。如果某种资源十分充足，而你拥有这种资源，是不会增加你的权力。比如，智慧，如果每个人都拥有它，那么智慧也就没有什么特殊价值了。一个人手中掌握的资源越多，别人手中的权力就越小。因此，人们就可以理解为什么一个厂家要与多个供应商保持联系，这是为了避免垄断。一个人渴望在金钱上保持独立，就是因为金钱上的独立能减少他人支配自己的权力。

　　五、依赖如何产生

　　依赖的产生主要有以下几方面原因：

　　（1）重要性。如果你掌握的资源最重要，人们对你的依赖将会增加。因此，要想产生依赖，必须使他们感觉到你掌握的资源很重要。例如，对于保险公司来说，市场就是一切。因此公司对市场人员的依赖性很强，市场人员是拥有权力的职业群体。

　　（2）稀缺性。一个人不但要拥有资源而且还必须是稀缺的，这样别人才能信赖你，你才可以拥有权力。比如，会英语的人才很容易找到，目前已经不是稀缺的人力资源了，所以公司会对某一英语人才不是很依赖。但工程技术人员稀缺，因此一个受聘于某学院的工程技术教师就有更高的要求并要求给予满足。

　　（3）不可替代性。一种资源越是没有替物，越需要更大的权力去实行对它的控制，人们称之为“权力弹性”①。权力弹性是对于可供选择的资源的变化使权力发生了相对的变化。也就是说，一个人影响他人的能力取决于他人对于自己可选择范围的判断。在组织内可供选择的范围越小，表明在组织外部有大量可供选择的机会，组织对他的权力控制就越小，而在组织内可供选择范围越大，表明在组织外部寻找其他工作的机会有限（比如，年龄、受教育程度、薪水、消息的闭塞等都会给他再带来限制），组织的控制就越大。

　　假设了两个人A、B，对B来说，最重要的事是让老板觉得他的选择余地比实际上要大得多。A除了目前的工作外，在组织外部还有大量的就业机会可供选择。担心被解雇的想法对A影响很小，A的老板对A的威胁微乎其微。如果A的选择范围缩小，那么A在公司的权力会稍有提高。

　　B由于年龄、受教育程度、薪金、消息闭塞等因素给他的再谋职形成了极大的限制。因此，B依赖组织。如果B失去此项工作，他的选择范围会更小，面临无限期的失业，他的上司对他的权力会明显增加。

　　对于B来讲，一定要让老板觉得他的选择余地比实际要大得多。否则，B的命运就会掌握在上司的手中，而且他将不得不任老板随意驱使。

　　例如，一个大学老师，为了扩大知名度而发表著作，学校对他的权力控制就小。如果一个老师，年长、教学负担重，只在本单位工作，在外无影响，则领导对他的权力控制就大。

　　六、确认权力

　　人们要考虑资源的拥有和依赖是由于权力的变化发生的。判断一个组织的实权究竟在哪里，要从部门的水平和部门经理的水平来看。

　　从部门的水平看，某部门的领导者拥有多大权力与下列问题有关：这个组织的高层管理者中有多少比例是从这个部门提拔上去的；这个部门在重要的跨部门团体或委员会中有代表吗；这个部门资深经理的薪水与和他同级别的其他人比较如何；这个部门的办公地点是在总部大楼里吗；与其他部门的办公室相比，这个部门的工作人员的办公室平均面积多大；这个部门的员工人数与其他部门相比是否有所增加；这个部门人员的晋升比率与其他部门相比是否更大；这个部门分配所得的预算资金与其他部门相比是多少。

　　从部门经理的水平看，下面一些标志能象征权力的因素是否存在：组织中某人遇到麻烦，这位经理能为这个人求情开脱；超出预算的开支可以获得批准；在重要的会议上他的发言要作为一定的议程；可以快捷地按组织的最高决策层。

　　七、群体中的权力

　　要拥有权力，必须要形成联盟，即两个或更多的人的联盟，通过结合。他们可以把资源集中起来，以建立权力基础，从而成为权力的执掌者，以获得影响力。在政治学理论中，联盟并非是人越多越好，而是联盟的人努力减小规模，这个规模只要能施加权力以达成自己的目标即可。另外，如果组织中的工作任务繁重、资源相互依赖，那么组织中联盟的数量也会相应较多。联盟的形成还受到员工所从事的实际任务的影响。群体任务的常规性越强，联盟的可能性就越大，因为它们相互可以替换，可以依赖。

　　当人们集结成群体时，权力就可发挥作用，这种作用称为政治行为。

　　1.政治行为的概念

　　政治行为不是由组织的正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。它分为合法与非法两种。

　　合法的政治行为指符合规模的日常政治行为，如通过正常的程序向上级提意见，组织联盟，通过消极怠工或过度坚持原则来阻碍组织的政策或决策，通过个人的专业活动与组织外部建立关系。

　　非法的政治行为指运用权力来抗议。由于使用极端的非法政治行为的人，会承受失掉组织成员身份的严峻风险或受到严厉的制度惩罚，从而使权力难以奏效，因此大多数情况下成员都使用合法的政治行为。

　　一个组织可以避免政治行为，但不容易避免。因为组织是由具有不同价值观、目标和利益的个人群体组成的，组织成员在分配上可能存在冲突。组织的资源又是有限的，如果资源充足，就不存在问题了。因此，一个人或群体获得的利益往往是以牺牲其他人的利益为代价的。所以，政治行为就无法避免了。

　　对一个领导者有什么样的行为被称为政治行为，有什么样的行为被称为有效的管理，不同的人有不同的认识。

　　2.引发政治行为的因素

　　（1）个人因素。从个人特点看，有效的自我监控、具有内控型控制点和权力需要较强烈的人更易卷入政治行为。

　　其原因是：自我监控能力强的人对社会线索较敏感，并表现出较强的社会从众倾向。比起自我监控能力较差的人，他们更擅长有手腕的政治行为。对不同类型人的具体解释如下：

　　1）内控的人相信自己能控制环境。

　　2）高权力、愿望强烈的人为实现个人利益也容易产生政治行为。

　　（2）组织因素。当组织要提高效率时，必须要相应地减少资源。组织因素主要有以下几方面：

　　1）由于担心丧失资源而采取政治行为。

　　2）晋升决策：晋升和发展的机会促使成员开展竞争，从而采取政治行为。

　　3）绩效考评的不完美：采用主观因素多、客观因素少，从而采取政治行为。

　　4）员工压力感也使其采取政治行为。

　　5）当员工看到上层人物致力于政治行为，特别是这些人又获得了成功并有一定回报时，组织中就会形成支持政治行为的氛围。这样，领导者的政治行为会被下属接受，并把下属同化在一起。

　　一个有效的管理者要能接受组织的政治特性，通过运用政治的观点来评价组织中的各种行为，并运用这些信息来形成其政治策略，从而为自己和工作部门带来好处。

　　研究表明：高明的政治技巧必然能给领导者带来良好的绩效评价，从而实现加薪和晋升。对于员工来讲，一些低等级的员工没有一定的权力基础和影响别人的手段，因此政治行为越多，他们的满意度就越低，这将成为他们挫折的来源。对等级位置较高的员工来讲，他们能够处理政治行为，一般不会表现出消极的态度。

　　在一个组织中，一些人的政治敏感性确实比别人高，懂得如何利用这一手段获利，而对另一些对政治一无所知或者手段低劣的人来说，他们对工作会感到不满。

　　3.对政治行为回避的表现

　　组织中的政治行为更多的是自我利益的保护及晋升。对政治行为回避的具体表现如下：

　　1）回避行为。避免任何行为，但他人又要求你表现出正在做事的样子。它包括服从（有关规定的指示历来如此）、推卸责任、装聋作哑、物化人格、拖延和掩饰、耍花招等。

　　2）避免责备。避免因为实际的或将要产生的消极结果而招致责备。

　　3）避免变革。抵制变革，保卫领地。

　　对于个人来说，防卫性行为的后果如下。从短期看来，使用防卫性行为可以很好地增进个人利益；从长远看来，这种行为往往随着时间的推移演变为一种长期的甚至是病态的行为，久而久之，将失去同事、上司、下属和客户的信任与支持。

　　对于组织来说，防卫性行为往往会降低组织的有效性。从短期来看，这种行为会拖延决策，增加个人与群体之间的紧张气氛，减少冒险的成分，降低贡献和评估的可靠性，妨碍组织的变革；从长期来看，防卫性行为会导致组织停滞不前，与组织的环境割裂开来，形成政治倾向浓烈、员工士气低下的组织文化。

　　4.行为政治化的道德问题

　　判断政治化行为道德与否的标准如下：

　　1）政治行为是否符合组织的目标，如果符合则是道德的。例如，如果有人散布谣言说，新推出的产品安全性值得怀疑，这样会使这一产品滞销，这便是不道德的。

　　2）政治行为是否尊重所要影响的人的权力。作为领导要影响他人，因此偷看他人信件就是不道德的。

　　3）政治行为是否符合公正或者不公正的原则。例如，部门领导对自己喜欢的员工夸大其绩效，对不喜欢的员工则贬低其绩效，然后用这些绩效考核的结果作为理由给喜欢的人大幅度提薪，而不喜欢的人什么也得不到。这种行为就是典型的不公正行为。

　　有权力的人经常对以上三个问题进行掩饰，把为自我服务的行为解释成为组织的利益。如果更多地运用不道德的行为而平安无事，久而久之便容易导致腐败。

　　权力是人际交往关系的一部分。试想一下，每个人每天都在各种条件下影响或试图影响别人。权力就像一把“双刃剑”，一面是积极的，一面是消极的。消极的往往与滥用权力有关（如掌权者剥削了他人或使用手中的权力只是为了积攒地位），而积极的作用往往是拥有权力后过多地对组织目标的关注，帮助组织形成目标，给群体成员提供达到组织目标所需要的帮助。

　　练习：

　　你的政治性如何？（用“是”与“否”来回答）

　　1）你应该通过公开地赞许他人的建议或者工作使他人感到自己的重要性。

　　2）人们总在第一次与你见面时就对你进行判断，因此应该努力给别人留下良好的第一印象。

　　3）尽量让别人多说话，对他们的问题表示同情，而不是告诉他们，他们完全错了。

　　4）对你所遇到的人要赞扬他的优点。无论在什么情况下，如果别人做错了或者犯了错误，一定要给别人机会保全面子。

　　5）为了对付敌人，虽然不太愉快，也必须采用散布谣言、编造误导信息或者在背后踹他一脚的办法。

　　6）有时候有必要做一些你明知不会或者不可能遵守的承诺。

　　7）和每一个人搞好关系是很重要的，即使他是公认的爱啰唆、讨人嫌或是牢骚满腹的人。

　　8）给别人好处非常重要，这样你可以有机会利用他们。

　　9）要善于妥协，特别是对于那些对你来说无关紧要而对别人至关重要的交情。

　　10）如果可能，尽量拖延或者避免卷入那些有争议的问题。

　　评分标准：

　　1）十足的组织政治家将对所有问题都答“是”。

　　2）具有最基本的道德标准的组织政治家对第5、6题回答“否”。

　　3）另有一些人认为操纵他人、揭发他人、为他人服务这些行为无法接受，则将所有问题回答“否”。

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