组织心理与行为管理概论

第三章 人性的假设与管理

　　人是管理中最为敏感的因素，如何看待人及人性，对于决定管理人员的工作方式、管理措施等有十分重要的意义。因此，西方管理中各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，用不同的领导方式去组织、领导、控制、激励职工，从而达到最佳管理目标。当然，相信人性的一种假设的管理人员会用一种方法去管理，相信人性的另一种假设的管理人员会趋向于用另一种方式进行管理。对人性的假设表明了西方管理界对于人性看法的发展进程。

　　第一节“经济人”的假设与管理

　　一、“经济人”的概念

　　“经济人”假设以英国经济学家亚当·斯密为代表人物，这一假设是从一种享乐主义的观点出发，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，每个人都要争取最大的经济利益，以获得经济报酬，因此“经济人”又名“实利人”。

　　为什么将人划分为“经济人”？美国工业心理学家麦格雷戈在他的《企业中的人性方面》（1960年）一书中，提出了两种对立的理论，X理论和Y理论，将他的X理论基本观点展开，就得到了关于“经济人”的假设。

　　1）多数人是懒惰的，他们会尽可能地逃避工作。

　　2）多数人胸无大志，不愿负任何责任，心甘情愿受别人领导。

　　3）个人目标与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的办法才能达到组织目标。

　　4）多数人干工作都是为了满足基本的生活需要、安全需要，只有用金钱才能鼓励他们工作。

　　5）还有另一类人，他们能够鼓励自己、克制感情，这些人应担当得起管理职责。

　　有了关于“经济人”的假设，就必然会有相应的管理措施。泰勒是“经济人”管理的典型代表，他认为人的行为是由刺激引起的，人是没有思想和内部世界的人，是机器的附属品，因此他将人定为“经济人”。他认为不论是资本家还是工人都是为了挣钱，不过多少不同而已，主张在管理中充分运用金钱这个武器，提高工人的劳动积极性和学习文化技术的自觉性，所以制定了计件工资制和超额的以高价计算的差别计件制，单纯地以物质刺激、奖励工人。他认为只要给予一定的刺激，工人就会有相应的反应。

　　泰勒将人看做一架自动反应的机器，没有意识，他把工人的工作进行了时间—动作分析（每一动作需要多少时间完成），其出发点在于考虑如何提高生产率，而对工人的思想感情漠不关心。在管理中，使他最头疼的是工人不能俯首帖耳地按照他设计的标准动作去进行工作，不然，工作效率还会更高。泰勒主张把管理者与工人严格分开，反对工人参加管理，管理者就是在办公桌旁工作的，而工人则只能在机器旁劳动。

　　他提倡实行“计件工资制”，多劳多得、少劳少得、不劳动者不得食。这样有些人因干得多而挣得多，所以拼命干，可见他是使用金钱来调动工人的积极性的。在这样严格的工作制度下，工人的愤怒情绪很强烈，为此他明文规定不准许四个以上的工人聚在一起，以防工人联合起来。针对“经济人”的假设，可归纳出以下几点管理措施。

　　二、相应的管理措施

　　1）管理工作的重点是在提高生产率、完成生产任务方面，至于人的感情和道义，则完全无关紧要。简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的感情。这样来看，管理就是计划、组织、经营、指导和监督，这种管理方式被称为任务管理。

　　2）管理工作只是少数人的事情，与工人无关，工人的主要任务是听从管理者的指挥。

　　3）在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人的生产积极性，多劳动有奖金，而对消极怠工者则采用严厉的惩罚措施。

　　三、简评

　　这是“实用主义”的观点。“经济人”假设的理论，认为人生来就是被管理的或生来就是管理者，属于遗传决定论的人性观，没有用发展、变化的眼光去看待人性问题，这是这一理论主要的缺陷之一。这一管理制度在人的管理中也运用，如现在的各种工作都与金钱挂钩，打破平均主义，用奖励来调动人们学习的积极性、工作的积极性。它起到了一定的作用，确实生产效率比“吃大锅饭”时提高了，人的因素调动起来了。但是，奖金制度用了一段时间后，还存在一些问题，人们对此麻木了，如果少一点，他们就不干了或者只拿奖金不干活。所以，这种人性假设在管理实践中有一定的局限性。

　　第二节“社会人”的假设与管理

　　一、“社会人”的概念

　　这种人最重视在工作中与周围人的友好相处，良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性的因素。在工作中得到的物质利益只起次要的作用，这种人也称“社会人”。

　　这一假设是由美国哈佛大学教授梅奥提出的，其典型实验是霍桑实验，得出的结论是霍桑效应。他认为生产效率的提高取决于工人融洽的人际关系，取决于社会因素、心理因素。

　　例如，群体实验：选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班组实行特殊的个人计件工资制度。原来设想，这个办法可以使工人更加努力工作，以便获得更多的报酬。但结果却相反：小组产量保持在中等水平上，每个人差不多，而且工人们并不如实报告产量。深入的调查发现，这个班组为了保护群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己，谁也不能干得太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理者告密。为什么会这样？进一步调查发现：人们之所以维持中等水平，是担心产量高，管理者会改变现行奖励制度，裁减人员，使部分人失业，或者使干得慢的伙伴受惩罚。

　　研究表明：人们为了维护班组内的人际关系，可以放弃物质利益的吸引。调动人的积极性的因素是人与人之间的关系，它否定了“经济人”的假设。基于这种人，在管理中应采取相应的管理办法。

　　二、相应的管理措施

　　1）管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人，满足人的需要上。

　　2）管理人员除了注意指挥、监督、计划、控制和组织外，还应该重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感。

　　3）奖励要进行集体奖励，而非个人奖励。

　　4）管理人员不能只懂“胡萝卜加大棒”的政策，还应起沟通作用，沟通职工与上级之间意见、感情，要不断体会上级的思想，关心下级的生活。

　　这种管理办法为许多公司所实行，美国的一些公司（钢铁公司、派克笔厂）进行了这样的改革。他们让工人们参与决策和管理，使工人与管理人员处于较平等的地位，改善了双方的关系。工人们普遍认为自己是组织里的一部分，是为了共同的目的而工作，从而形成了归属感，减少了对立情绪，这些一度濒于破产的企业，又起死回生了。

　　三、简评

　　从“经济人”假设到“社会人”假设使得管理进了一步，对人性的看法也发生了转化。人们不再认为人只是单纯的、无感情的了。即便如此，但它还是为了缓解企业之间的竞争，及企业主与工人的关系而制定的提高劳动生产率的办法。

　　在日本，这一制度应用得很好。丰田汽车公司成立了工人俱乐部，鼓励工人提出合理化建议，即使不采用这些建议，也给予象征性奖励。

　　这些也是许多企业应该借鉴的，目前有些企业存在工人在台下当家，领导在台上做主的情况。如何协调、理顺这些关系，使办事效率提高；如何使奖励制度克服平均主义，又能增强职工之间的团结，这些问题已经被提到日程上来了。

　　第三节“自我实现的人”的假设与管理

　　一、“自我实现的人”的概念

　　这一理论是美国人本主义心理学家马斯洛提出来的，他认为人的需要按从低到高的趋势分为五层，其中最高层次的需要就是自我实现的需要。所谓自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有潜力充分发挥出来，才能充分表现出来，人才会有最大的满足感。用马斯洛的话说：“每个人都必须成为自己所希望的那种人，能力要求被运用，只有发挥出来，他才会停止吵闹。”

　　马斯洛认为“自我实现的人”应该具有15种特征。概括地说，这种人具有敏锐的观察力，思想高度集中，有创造性，不受环境偶然因素的影响，只限与少数志趣相投的人来往和喜欢独处等。现实生活中，这种是极少的，多数人之所以不能达到“自我实现的人”的水平，是因为受到社会环境的束缚。社会没有为人的自我实现创造适当的环境。什么是“自我实现的人”？在“经济人”的假设中麦格雷戈提出了X理论和Y理论，其中X理论是关于“经济人”假设的论断，而Y理论则是对“自我实现的人”假设的总结。

　　1）人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或作息一样自然。

　　2）控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在工作中能够自我指导和自我控制。

　　3）正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动承担责任。

　　4）人们具有高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性。

　　这样的人，就是“自我实现的人”。

　　二、相应的管理措施

　　根据Y理论对“自我实现的人”假设的概括，主要有下列一些管理措施。

　　1）管理的重点在于创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，即能够充分地自我实现。

　　2）管理人员的职能从指导者转变为采访者，主要在于发挥人的才智，减少在自我实现过程中遇到的障碍。

　　3）奖励除了外在奖励以外，还要鼓励和允许每位职工在工作中得到“内在奖励”。“内在奖励”是指人们在工作中能获得知识增长，充分发挥自己的潜力，只有内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要。

　　4）管理制度有所改变，不是强制、协调，而是要能最充分地实现自己，保证每个职工能充分地表露自己的才能，从而达到自己所希望的成就。

　　三、简评

　　这一理论的优点在于，“自我实现的人”的假设避免了把人当做机器来看、使用简单的生产方式，而是在不违反集体利益的原则下为职工、技术人员创造较好的客观条件，以利于充分发挥每个人的才能，达到自我实现。它对于发展人的独立性、创造性也有一定的意义。这一理论的缺点在于，“自我实现的人”的假设与“经济人”假设的人性观一样，是遗传决定论的观点，是片面的，而且“自我实现的人”正像马斯洛承认的那样，只是极少数的，并非每个人都能达到自我的完善和发展。

　　第四节“复杂人”的假设与管理

　　一、“复杂人”的概念

　　“复杂人”的概念是20世纪60年代末70年代初由美国组织心理学家埃德加·沙因提出的假设。因为人是复杂的。不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、不同的时间和不同的地点会有不同的表现，人的需要和潜力随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变，以及人与人之间关系的变化而各不相同，超Y理论就说明了“复杂人”的假设。

　　1）人的需要多种多样，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发展改变，每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。

　　2）人的工作、生活条件不断变化，需要的动机也不断变化。

　　3）甚至是在一个单位的不同部门里，需要也不同，在单位可能落落寡合，而在业余活动中却使交往的需要得到满足。

　　4）由于人的需要、能力各异，对于不同管理方式有不同的反应，因此基于前三种人的管理措施，已不适合对人进行管理。

　　这样“复杂人”的假设就应运而生了。

　　二、相应的管理措施

　　基于“复杂人”的假设，其管理就是要根据人的不同情况，灵活地采取不同的管理措施，要因人而异、因事而异。

　　这一管理措施在西方管理中已被运用。比如，有些地方需要采用固定工制，有些则需要采用合同制或聘用制，有些企业需要严格的管理制度，有些则采取授权形式，使下级可以充分发挥自己的能动性（工作6小时就完成了任务，可以回家），关键就在于管理者是否能观察职工的个别差异，根据个别差异采取灵活多变的管理方法。

　　三、简评

　　提出根据具体情况，针对不同人采取灵活机动的管理措施，对于提高劳动效率很有好处。这是人性理论发展过程中的一个必然趋势，透过这一趋势表现出的是人性的多样性、层次性和复杂性。但是，这一理论过于强调人与人的差异性，未能就人与人的共性作出明确的界定，表现出了一定的不足。

　　§§第二篇 个体心理篇