门徒黄光裕

第九节 放下屠刀

　　国内家电连锁企业的利润来源方式根据其发展情况可以划分为四个阶段：第一是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等就是连锁企业的利润来源。第三是供应链的优化。比如说，连锁企业集中采购、个性化定制和买断等。第四是向自身的品牌、管理、服务要利润。目前国美们的利润基本上处在前两个阶段，主要原因是它们不成熟的扩张模式以及资金来源。

　　在黄光裕的事业刚刚起步的时候，人们尽可以拿现代西方企业制度去套用在当时还相对弱小的国美身上，从西方的标准或者所谓的现代企业制度的观点来看，国美发展模式有太多不尽如人意的地方，尤其在国美发展的早期，在各媒介上，充斥着国美管理不着调的字眼。

　　在初创期和成长阶段，国美、苏宁等家电连锁，面对还有可能的市场盲点与利润空间，不断扩张不断向供应商收取苛捐杂费被视为理所当然。面对连锁商们疯狂扩张带来的超额收益时，难怪供应商要高喊苛税猛如虎了。

　　实际上，这种模式在国内有其深层次原因，对于处于初创和起步阶段的国美、苏宁等连锁巨头来说，它们的扩张需要大量的资金，而单纯靠单店的盈利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成为了一个难题。

　　资金来源一般有两个渠道：银行与证券市场。在发展初期，显然，证券市场是没有可能的，银行贷款需要一定的抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而国美、苏宁等在这方面实在没有硬通货：产品是厂家的，店面是租来的，几个货架实在值不了什么钱，看来两个渠道都难以通畅，第三个渠道的开拓就显得迫在眉睫，既然终端为王，苛捐杂费也就有了砝码。

　　做家电厂家和顾客的中间商，以专业化的连锁超市来获得利润增长。这是一个创举，它是消费者的盛大节日，却不是所有的厂家都买账，也不是所有的厂家总买账。其原因很简单——类似周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨般的权宜之计，并不是牢固的长期的战略伙伴关系。

　　如果说初创期国美、苏宁是不得已而为之的话，那么已经壮大起来的国美和苏宁将不能以同样的方式去取得发展。这种方式在国美、苏宁在初创和成长阶段，这步棋并没有错，也是它们得以壮大的一大根基，所以当大多数人都认为这是为国美、苏宁今后的发展埋下的祸根时，其实，他们错了，如果一开始就像沃尔玛那样的成熟企业向内部管理挖潜的话，它们要么发展不起来，要么就会导致系统和体制的僵化，无法获得快速发展。

　　将账面上的大量浮存现金通过变相手段融资给自己，用做规模扩张或将其用于多元经营，也有可能险象环生：一是在规模扩张的路上，有企业最容易掉进的陷阱；二是多元化发展，恰恰是众多企业难以逾越的天堑。

　　在以往，国美的发展模式还被贬为集贸型市场式的连锁模式。因为在国美们的卖场里面，各个家电品牌的销售人员都是各个企业的，而国美不过提供了收账和交易的场所而已。在以往，的确存在这样的问题，不过现在也已经得到了改善，国美着手驱逐各个家电品牌的销售人员，而逐步建立起了自己的销售队伍，管理开始统一规范。所以今天的国美已经在进一步着手于管理体系的搭建和完善，就像沃尔玛走向成熟以后的持续盈利的奥秘，是不断地挖掘潜力，优化企业内部资源，眼睛向内地强调我们为顾客节省每一分钱。

　　过招格力后国美咄咄逼人的气势有所改变。黄光裕在2004年国美全球战略合作高峰会上还一反常态地率先表示希望与合作伙伴之间建立新型的战略合作关系，并把峰会的主题定为商者无域，相融共生。

　　我要向所有的家电厂家道个歉，在国美前期的高速发展中可能与在座各位发生过摩擦或者纠纷，这主要是我们与厂家的沟通不够，其实我们的共同目标是一致的，那就是把家电市场做强做大！一向强势的国美电器总裁黄光裕曾这样温和地向各家电企业的代表示好。