门徒黄光裕

第三节 每一步都是大棋

　　我们的经营对手复制我们的模式，有的也很成功，但到了一定程度后还是要看自己的境界。喜欢打比方的黄光裕说，有些人看完这本书就成才了，有的看完以后没感觉，有的看完了以后只能当一个正常人。最后能否发生质变，要看个人。

　　——黄光裕

　　张继升是成熟的，他一直以老大哥的心态去看待企业的成败，也是以成熟期企业的心态去处理他的企业战略的。然而，在中国家电零售连锁业的变幻的竞争格局中，张继升还未来得及一展哲人的抱负，却被黄光裕等后起之辈捞了大便宜。也许张继升的哲人心态更适应大型成熟企业的运作，如果他能坚持到最后，当企业走向治天下的成熟阶段，应该数他胜算最大。

　　在中国家电连锁零售业还未被瓜分的前提下，由于受到业界攻城略地的竞争态势的影响，企业在能够防范的风险范围内，必须抓住一切有利的机会去谋求发展，而不能像成长到一定规模或者步入成熟阶段的企业一样，稳扎稳打，那样势必会失去成长的先发优势。

　　在2000年以前，中国国内的家电零售连锁业还是各自为战，很难分出胜负来，所以，如果偏安于一隅还情有可原，但当竞争态势发生逆转时，如果企业发展速度过慢，就有可能被竞争对手残食和吞并市场。

　　国美在这方面做得比较有特色，它的每一步大棋都踩准了最有效的着点。如果说苏宁采取的是稳固的金角银边策略的话，从国美的棋路来看，它的每一步都是取大势，不为金角银边所迷惑。世界500强榜首国际连锁巨头沃尔玛的开店规则基本上是农村包围城市，而国美则恰好相反，先占据大城市，然后再辐射发展。

　　国美在最初阶段基本上走的是这个套路，北京、天津、上海、重庆、沈阳、济南、广州，基本上就是一个大商圈先布一两颗棋子，先形成华北、华东、华南大三角布局，先占大势，然后再收拾边角，棋路像极了武宫正树的宇宙流。

　　当然，在快速扩张中，也有可能导致企业危机的爆发，这种风险也是最大的。就像围棋的棋路一样，如果你想占据尽量大的地盘，而布点过于分散的话，有时恰恰可能因局面的崩盘，而导致很小的地盘都难以保全，其效果反而不如金角银边策略来得实际。

　　这两种策略其实并没有好坏之分，关键在于坚持。由于国美从一开始就是宇宙流的棋路，所以很难改为金角银边的着法，同样，苏宁从一开始就是金角银边策略，大势已经为国美所占据，苏宁要想模仿国美的宇宙流也是勉为其难。从现在的发展形势来看，两者的分化越来越明显，谁都无法模仿和借鉴，到底哪种策略更能奏效，现在还难以做出最后的决断。

　　国美的并购战车一旦启动，就注定无法停止下来，而且规模越大，就越需要保持发展的速度。这就像激水漂石，只有保持一定的速度，才能使国美一直浮在水面上。当然，这种速度也很难以永久保持，但至少在企业的初创和成长阶段，需要这种激水漂石的力量来做大企业，速度越快，企业反而越安全，速度跟不上，企业就有可能沉没下去。

　　从黄光裕的个性及所做的事情来看，离不开一个快字，靠着一种惊人的发展速度和规模，企业始终保持着持续发展的良好竞争态势，国美也成了速度制胜的典型。

　　在一个企业的成长阶段，没有这种速度，一个企业很难发展壮大，在激烈的竞争态势下，还有可能被其他的竞争对手吞并的危险。对于成长期企业来说，很大意义上就是快鱼吃慢鱼，速度和规模决定一切。

　　苏宁的张近东同样是追求速度的，只是国美是以并购为主，而苏宁是以自建门店为主，两者扩张的手段不同。也就是说，苏宁相对沉稳，国美相对霸气。

　　如果从武术的角度来说，苏宁多练内功，国美是少林外家功。如果在竞争态势许可的情况下，先做强后做大，也是一种很好的策略。你要说哪种方式优越，在企业的初创阶段与成长阶段，也许少林外家功要好一些，在气势上也要好看一些，在初创和成长阶段的企业更需要立竿见影的效果。

　　这就相当于围棋布局，如果你在开盘和中局阶段既想打好管理基础占据实空，又想要考虑周全，占据整个盘面的大势，在棋逢对手的情况下，这是很难做到的。所以，企业在注重发展速度与深练管理内功面前只能兼顾，很难做到尽善尽美，要想谋求最佳战略效果，其实就等于没有战略。

　　高手相争，半招定生死，在市场战略上，国美采取的是先取大势的原则。在市场机会摆在面前的时候，谁抢先一步，谁就能抢得先机。宁失数子，不失一先，也许国美的管理基础在初创阶段与成长阶段不太牢固，但毕竟抢得了先机，也由此奠定了自己在中国家电零售连锁业老大的位置。

　　边扩张边打桩就形同于围棋中的边抢大势边占实空，而不是就实空围实空，那样会失去战略的先机与主动。即便苏宁的内家功夫再厉害，但从外在的表现来看，国美无论在门店数量还是外在气势规模上都已经胜人一筹。此外，国美的每一步大棋都是一个很好的新闻点，加上媒体的宣传助势，更加在无形中助长了国美在行业中的地位和影响力。

　　黄光裕对于自己的领先总结说：人与人之间是差不多的，差一步而已，有时是半步。正是凭着这领先的半步，黄光裕赢得了先机，赢得了市场，也赚足了周围的眼光和人气。

　　其实整个中国家电连锁行业，它们最初的发展模式都如出一辙。国美快速扩张主要就靠三招：

　　第一招是动摇军心。国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者天天低价。

　　第二招是开业震慑。国美在开业前均要精心策划推出特价机：如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过1元的特价机，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，震慑对手。

　　第三招是高举高打。以领导者的姿态制造事件营销，控制供应商。比如2000年7～8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办国美空调流行趋势发布会，2002年7月举办中国手机高峰论坛。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。

　　在天津站稳脚跟占领市场后，在接下来的时间里，国美在上海、成都、深圳等地相继开设了连锁店，最后到南京店的落成，顺利地完成了在全国一级市场的布局。

　　2001年，国美连锁经营规模效应逐步显现。当时，国内家电连锁行业的竞争已经开始激烈起来，北京市场的大中电器，南京出身的苏宁电器，上海崛起的永乐家电，纷纷开始了第一轮大规模跑马圈地运动。

　　苏宁电器总裁孙为民在概括自己最近几年的开店经营策略时，用苏宁内部的激励口号来概括——速度决定高度，数量决定质量。家电流通行业发展初期各家对门店扩张速度和门店数量的崇拜由此可见一斑。

　　与国美还未站稳就抢跑的扩张模式不同，苏宁的策略是每到一地先打好管理基础后再扩张。每到一个城市，苏宁一般只布下一个点，然后转身去搭建管理平台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店，总体上讲就是国美猛，苏宁稳。

　　与此同时，国美、苏宁的市场目标都一致：先完成一级市场布点，随后才拓展二、三级市场。这注定双方在市场中的捉对厮杀将比任何时候都激烈。在市场资源和渠道资源的争夺上，双方也是各有胜负。

　　在战术方面，也是国美扩张凶猛，苏宁稳扎稳打。

　　在支撑体系的布局上，国美的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，国美力图以快速最大限度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，国美会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。在快速开店和多开店上，苏宁的幅度和递增的速度都不是国美的对手。

　　表面缺乏战略的黄光裕其实相当懂战略，他知道企业所处的阶段，也知道企业在什么阶段要采取什么样的管理方式，他不是一位战略理论者，但他所走的每一步，又与战略理论那样相契合。

　　事实上，这种圈地运动之所以成功，最重要的秘诀是轻资产运作模式，即不断占用供应商资金用于规模扩张，并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用，最大限度地分摊掉开店的成本。

　　但这种做法也并非没有弊端——扩张的速度过快往往容易导致资金链的断裂，无数个本土零售企业验证过这个结论。要想保持长此以往的扩张速度，资金就成为最重要的元素。2004年，国美电器在香港借壳上市，由于商业模式的吸引力，国美电器在香港受到追捧，这就解决了国美扩张在资金上的后顾之忧。