门徒黄光裕

第六节 经营要有好模板

　　在21世纪激烈的商业竞争中，成功的关键是由资金、产品、市场、品牌等因素组合起来形成的商业模式。但如果有一个成功的商业模式可以通过复制，再次创造同样的模式，它就能像病毒一样获得快速繁殖。而连锁经营却正是实现商业模式复制的唯一途径，它是复制思想在企业经营层面的应用，可以帮助企业迅速实现规模扩展、抢占市场份额，最后做大企业品牌。

　　连锁经营从一诞生，由于其独特的气质就注定永远与两个行业结下不解之缘，其中一个是零售业，另一个就是资本业。国际知名零售企业沃尔玛、家乐福、家得宝、宜家、特易购等全部都是采用连锁经营模式；世界500强企业中，连锁零售企业占到10%，成为仅次于银行业的第二大行业。这两个方面的数据就足以说明连锁经营与零售业的亲密关系。

　　黄光裕显然对此深信不疑，而他的事实也验证了这一点。

　　在企业经营实践中，黄光裕对连锁经营的深刻理解，相信在国内尚无人能企及其左右。在国美扩张的过程中，也有很多的连锁业态扩张失败的案例。红极一时的亚细亚在北京开办仟村百货，就以失败而告终。相比之下，国美目前在全国拉开了很大的战场，扩张的势头更加迅猛，那么国美的这种扩张会不会有更多的风险呢？

　　对比国美电器的连锁经营模式与亚细亚的管理模式，会发现两者会存在很大的差异。

　　亚细亚有一个用人上的弊端，就是分店肯定有郑州总部派来的人，这种人往往以钦差大臣自居，非常影响分店的管理和业务。对于国美高管，黄光裕反复提醒的一条就是一定要坚持员工本土化。他说，外派的员工没有了家庭的约束，容易沾染恶习，影响工作；而且外派的员工聚集在一起，与当地员工不融合，较易发展小团体，不利于团结。国美在各个城市开设的连锁店面，全部员工都坚持在当地招聘，而所有的分部高管都是黄光裕直接委任的干将，这样可以保障黄指挥号令的快速传达与贯彻执行的效果和力度。因此，国美没有亚细亚那种日益激化的人际关系矛盾。当地的经理是名副其实的一把手，没有人在后面指指点点，妨碍他们工作。

　　亚细亚的失败还有盲目扩张带来的资金压力，这也是很多人对国美的担心。国美的财务政策非常严谨，只要钱没到账，会计不许打票，没有打票，库房绝不发货，因此多年来国美从没有死账。而且国美电器自身的经营产生了很大的现金流，后来又经过上市融资，根本没有太大的资金压力。

　　亚细亚是综合性商场，竞争同质化严重，而国美是家电专营，具有专业化等先天优势。

　　说到底，企业发展还要靠制度，国美虽然是民营企业，但制度非常严格，每个员工必看的《国美经营管理手册》厚达数百页，而且一直在进行修订和完善，这是治企之本。

　　商业一词的英文叫COMMERCE，其谐音就是靠模式——依靠经营模式。这个表面上看起来纯属巧合的谐音，却揭示出了一个深刻的道理：商业要想发展得好，就必须有好的经营模式。离开了好的经营模式，仅仅一味地追求利润，任何一个商业企业都是不可能长期繁荣兴盛的。

　　用黄光裕的话讲，就是：经商要有好的经营模板。在这里，他所指的经营模板，其实就是商业模式的一种更通俗的表述。

　　那么，黄光裕所追求的事业模板究竟是个什么样子的呢？

　　其实，从全面接手国美电器的那一天起，黄光裕就坚定了只做零售的决心。早在十几年前，他就听一些从国外回来的人讲：外国的电器坏了，都不值得去修。因为价格太便宜了。黄光裕从中颇受启发，他想：外国人之所以能够买到这样低价位的电器，一方面是他们科技水平比较发达，家用电器的产量比较大，因此，商品的成本相对比较低；另一方面，就是他们的零售业很发达，流通渠道做得很完善，所以，消费者就能够享受到低价格的商品。随着中国改革开放的进程不断加快和老百姓收入水平的不断提高，中国的家用电器肯定也会越来越便宜。于是，黄光裕给自己的事业做了这样一个定位：我所要做的，就是让中国的老百姓人人都能买到质量好价格又很低的电器。

　　在黄光裕的带领下，具有鲜明特色的国美电器连锁店就这样一步一步地发展了起来，连锁模式的导入，明显提升了企业发展的速度和核心竞争力；而企业的发展速度与核心竞争力的提升，又促进了企业连锁模式的不断完善。从根本上说：国美电器之所以能有后来的成功，与黄光裕当初选择了这样的事业模板是有着密切关系的，甚至是决定性的。

　　谈到国美品牌的连锁经营，黄光裕的自豪之情溢于言表。

　　因为我们着手得早、准备得多，所以一直到现在，国美发展得比较快，一直走在行业之前，而且在全国来看也是比较健康的。正因为有这种准备、这种基础，所以才会有今天这种结果。可以毫不夸张地说，现在国内很多的连锁业都是参照我们的模式，哪怕是老外进来，他也要研究我们这种具有中国特色的连锁天书，否则会水土不服的。

　　可以想象，已经掌握国美模式和连锁经营复制精髓的黄光裕，再加上雄厚资本实力的鹏润投资，接下来还将会有些什么样子的宏伟举动。