门徒黄光裕

第四节 超强执行力

　　有了《国美经营管理手册》和相关的操作指南，黄光裕并没有就此睡大觉，他一直强调的是，要培养企业的超强执行力。执行力从何而来，就是要按典章制度办事。事实上，国美从来不靠单项冠军取胜，也不靠某个人，黄光裕说：任何人进企业，包括我黄光裕在内，他是为这个企业锦上添花的，这个企业谁也不是救世主。即使是黄光裕的亲属进了国美，也无一例外。

　　虽然黄光裕家族笃信天主教，但在企业里，黄光裕却不信救世主，黄光裕拼的是依靠多年来形成的一种核心竞争力。这种核心竞争力不光是战略、方法和细节，更是对战略、方法和细节的超强执行力。黄光裕说：零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，搬到别的地方就会变味，连锁不了。

　　依靠这种执行力，黄光裕一个口令下去，国美部队就可以从一个地方开到另一个地方，一个领域打到另一个领域，低成本高效率。其格局堪与另一位以执行见长的首富郭台铭所领导的鸿海一争高低，而且形神皆似。郭台铭强调：走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。黄光裕则讲：能不能有执行力，是一个企业能不能有竞争力的基础，没有这个，你什么事都不用做了。

　　黄光裕总爱说，每个人、每个企业，单纯讲差别，我认为都是不大的，因为成功往往只有半步的差距。但就是这半步，无数人迈不过去，倒下了，或永远在后面。

　　比如，薄利多销和快速扩张一直是国美最让对手头疼，也是众所周知的核心武器。凡是和黄光裕交过手的人都得到过你狠，他更狠的教训，而且他的办法还明明白白地放在你眼前，你8折，他就7折；你5折，他就敢降到3折；甚至2折，敞开大门让人半夜排队抢购。可就是这个大家都知道，都明白的事情，多少人在研究，在攻打，在突破，却研究明白了，打不下来，也突不过去。

　　在一个不缺乏聪明人的世界，卓越是怎么炼成的？不在于学问的高深，或战略与方法的高明，而在于能把你知道怎么办的事情，办到你根本办不到的程度。

　　首富的使命，则是要办到极致。

　　在国美，黄光裕的权威和严厉的确不容置疑。当他布置一件事情，绝对是鸦雀无声，无条件服从的。即使跟他一起打拼多年的老臣，对此也是刻骨铭心。

　　曾有一位去国美面试的人出来后描述了一幅生动的场景：黄光裕亲自带着十几位总监及总经理对我进行面试。他一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你感觉到自己仿佛是笼子中的一头猎物，你不可能和他有平等对话的权利。这位走南闯北几十年，和不少大老板直接共过事的汉子，说那是他几十年中最紧张的一次经历。

　　吃过苦，受过难，从16岁柔弱小青年一路做大的黄光裕不是天生的霸道王，商业战场之外，他有温和的一面，没有架子，随时亲切地和保安、清洁工打招呼或聊天。在国美，职位越高、对市场业务影响越大的人越怕黄光裕。原因很简单：市场不会因为他是黄光裕就不捶打他，他黄光裕自然要按市场的法则捶打人，你在负责市场，自然要首先捶打你，这是对事不对人。

　　因为对事不对人，国美的员工即使被骂，也是既理解又欣赏他们的黄老板。当郭台铭以超强的执行领导鸿海成为全球代工王，鸿海的员工面对为什么愿意跟着一位很凶的老板的提问，反问提问的人：你是宁愿选择跟着一个积弱不振、苟延残喘的皇帝，还是一个版图不断扩张的大汉？当黄光裕强势催生出中国家电连锁巨无霸，他的员工同样感叹：没有他的霸道，也不可能成就他现在这么大的盘子。

　　严厉，首先体现在高标准，虽然国美在外人眼里以神话的速度成长，黄光裕还是冷不丁就会对直接管理业务的总裁们送上一句，如果不是为了培养你们，让我自己操盘，国美一定比现在更好。黄光裕说，零售业最关键的在于可复制，如果不用很严厉的手段把每个环节做到非常熟悉而且整齐划一，搬到别的地方就会变味。11万员工，几百家店，开到最后每家都不一样，买卖怎么做？

　　国美打造执行力，讲究营造大气氛：7个人在执行，3个人不执行，那3个人他早晚要执行。3个人在执行，7个人不执行，那3个人他早晚不执行。作为一个管理团队或者管理政策来讲，第一，法要慑众；第二，你要去创造这个执行的气氛。达到70%以上的人去做，你才能够成功。假如一个企业不具备这一点，他的复制简直就是不可能的。黄光裕说：11万人，每人每天省1块钱，一个月就是330万元。