门徒黄光裕

第三节 一部手册奠定基业

　　1996年，国产家电开始崛起的时候，黄光裕敏锐地感受到中国家电制造业特有的优势和巨大潜力，率先由单纯经营进口商品转向国产品牌。这个意义往大了说是扶持民族工业发展。但因不擅包装，所以外界对此基本不知情，倒是后来挤压厂商利润这样的事情，像他在2005年夏天照亮了无数眼球的那个光头一样，被炒得铺天盖地。

　　生意没有一帆风顺，首富更不能例外。

　　1995年，国美的销售额已接近5亿元，国美步入了大型民营企业的行列。这让黄光裕和众多干将兴奋不已，他们心中更为宏大的远景萌生了。1996年初，他们的第一件大事就是营业面积达3000平方米的国美电器王府井商城的开业！

　　黄光裕对此寄予厚望。由于王府井地处黄金地段，是北京的商业重地，国美电器王府井商城的落成，无论在规模和形象上，都将使国美大大提升一个档次。

　　黄光裕和整个国美管理层对王府井商城的开业十分关注，仅开业前的广告费就投入近100万元！这是他们在北京的第12家店，他们对其充满了信心。

　　然而，几个月过去了，国美电器王府井商城的销售业绩仍非常低。终于，黄光裕明白了，他们失算了！王府井虽然位置好，客流量大，但是却也有致命的弱点：一是房租过高，经营成本居高不下；二是交通不便，紧邻夜市，致使交通堵塞，货运车无法进入；三是外地人多，北京人在这一带购物的并不多。黄光裕这才知道他犯了商家大忌！

　　怎么办？黄光裕知道，交通不便最终会搞死王府井，在选租店铺的当时，一定要明白一个道理，那就是黄金市场也有条件陷阱！终于，国美提前终止了租赁合同，撤出了王府井！国美王府井商城整整赔了600万元！

　　国美败走王府井的残酷现实，给黄光裕的教训太大了。这里面可供思索的事情太多了！从具体问题看，王府井商城的失败主要是选址问题；从大的方面看，则是国美的战略依据问题，包括开店、人事、管理、经营策略等一系列问题。黄光裕认为，国美必须有一部自己的发展大法了。

　　1998年1月，黄光裕对10年来国美发展经验进行了认真总结，亲自组织编写了长达330页的《国美经营管理手册》，详细规定了连锁经营的一些标准以及流程。该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、仓库、物流、店面、营业、广告、资金、定价、服务、合同，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势和说话语调、员工服装颜色和洁净程度、店面楼层和过道宽度，都进行了较为详尽的规定。

　　行动纲领的确定，是为给更大的战略扩张服务。1999年，手册还散发着墨香，黄光裕就带领国美走出京城，跨地域经营。为将规模效应发挥得更好，他打破销售商与厂家间惯有的代销合作模式，做出与厂家签订包销协议的大胆决定：国美以承担巨大销量为条件，换取厂家最优惠供货政策和价格。凭借数千万甚至上亿元的大单，从厂家那里以比同行更低的价格拿到大量订单。并率先推出免费送货上门、上门安装调试、800免费电话服务等创新举措，从价格大战中首先超越出来，在更高层次上领先竞争对手。之后又率先针对彩电峰会的限价，代表家电流通企业发出声音，使从来都是商品价格执行者的零售商慢慢成为主宰者。他的这个动作，也成为厂商和零售商爱恨情愁中由爱转恨的分水岭。

　　2000年和2001年，加快扩张的国美还先后两次修订《国美经营管理手册》，使其成为国美的根本大法和依法治企的基础。并还在全国推出不满意就退换、投诉有奖、异地购物等国美服务工程，将由自己在家电零售领域发起的服务战再次升级。

　　这些基本都是国美摸着石头过河的实战经验，这也就呼应了黄光裕借鉴不是抄袭的口号。黄光裕说：不存在有什么国外经验，这都是一点点积累下来的，我们到现在也一样，一个礼拜要做一次经营分析，一个月有月度总结大会，这很重要。各地区有什么做得不够的要改善，做得好的要表扬。另外分析对手是怎么做的。

　　《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的红宝书，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，每攻取一地都能够借鉴渐趋成熟的国美连锁经营模式，从而少走弯路，为国美的高速扩张打下了坚实的基础。