门徒黄光裕

第二节 坏小孩突破围堵

　　黄光裕的国美电器是在传统流通体制的夹缝中成长起来的，过去虽然采取低价策略，但由于名字多，目标比较分散，所以竞争对手也不知道该攻击谁，但当统一名称后，树大招风，人们一下子看到了国美的真面目。再加上国美狠下心采取了让所有竞争者头疼的价格战，它一下子成了家电零售市场上的众矢之的。

　　竞争对手说国美是坏小孩，明明能挣100块，为什么只挣10块？还让别人也挣不了100块？于是，一方面是规模不大的其他专卖店联合起来抵制国美，另一方面是像西单、蓝岛这样的大商场联起手来排斥它。

　　在很多人看来，此时的黄光裕几乎不堪一击。任何一家大商场的一角，都比黄光裕所有的店面面积总和要大。到1993年我们应该差不多八九家小门店，主要是西城、东城多一点。那些门店基本上都是80平方米，100多平方米。到东四大街157号，那时候有200多平方米，就感觉很奢侈了、很大了。

　　但实际上，面对围堵，黄光裕一方面战战兢兢，另一方面又抑制不住心中的兴奋：这正好说明了竞争对手重视我，说明我这个小小的连锁店，已经对那些庞然大物构成了威胁——那也证明，我走的道路是正确的。

　　黄光裕的胜算就在于，对手选择了对价格战的回应。这正中黄光裕的下怀。当时的黄光裕，手底下全是20多岁的年轻人，没有负担，他的店面租金成本比大商场低，外加他私营小店灵活有效率的营业方式，黄光裕说越打越有兴趣，大家一定要干掉对手，一定要干得更好，战斗力越来越强。

　　就在一天天的打拼中，黄光裕逐渐总结出了这样一个道理：谁都不可能把谁打倒，任何企业都是自己做事。自己把自己做好，跑得快一些，你自己就能胜出一块来；任何企业被打倒，都是自己没跟上、跑不快被淘汰掉，而不是真的被谁打倒。

　　一边是硝烟弥漫的价格战，另一边黄光裕却在悄悄地思考着另外一个问题：到底什么样的态度、什么样的语言、什么样的服务，才真正是中国消费者所需要的？

　　事业有两个重点，一个是大，一个是精。我觉得你不能做大，你就要做精。黄光裕说，连锁行业实际上不是高技术产业，关键是要做好每一个细节、每一件事情，重点强调精细化管理。只要把所有的细节做好，每个部门和每个人的每个动作都做好了，企业自然会朝好的方向去发展。