门徒黄光裕

第十二节 张近东：于无声处响惊雷

　　很明显，中国家电连锁企业在发展路径上已出现了完全分化，在规模化发展路径上，已形成了以苏宁为代表的自主发展派和以国美为代表的全面并购派，在品牌建设方面，国美和苏宁也风格迥异。

　　温和内敛，锋芒不外露，这是张近东留给外界的印象。当大中、永乐、国美、五星、百思买都在轰轰烈烈地搞并购，唯独作为行业老二的苏宁电器，却悄无声息。

　　在人们纷纷预言大中事件将成为苏宁滑铁卢时，苏宁董事长张近东选择《中外管理》对外表态：得大中者未必得天下！并高调透露了超越国美成为行业第一的雄心：苏宁做的到底是对还是错，一年以后就能见分晓！北京只是局部，而我们在全局上已经形成了优势！三年内，苏宁将全面领跑行业暞，不仅是企业规模上的领先，而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系等领域内的全方位领跑。

　　张近东似乎并不着急，苏宁会按部就班地推进自己的计划，大可不必因为对手而改变自己。要知道，苏宁一向没有搞并购的习惯，一直坚持自我扩张发展到如今的规模。在这一点上，的确显得有些特立独行。

　　最初大家是在探索模式，但经过了五六年时间的发展，积累到了2006年开始出现一种裂变。在张近东看来，整个行业从过去的快鱼吃慢鱼，调整到大鱼吃小鱼，再到2007年已经演变成了大鱼吃大鱼、外资吃内资的阶段。

　　不吃，就被吃？当各种机会摆在面前，张近东不是没有动心过。我们也并非刻意拒绝并购，但还要有合适的并购对象，还要考虑到整合的难度和成本。当然了，更没有哪家企业有实力来并购我们。

　　现在的竞争态势又已经不一样了。张近东认为，整个行业已经进入到一个于无声处响惊雷的阶段。在大家都在抬头搞并购的时候，苏宁埋头做了一些事情，大家都没有看见。就像盖房子一样，往上盖大家肯定都能直接看得到变化，可实际上我们已经往下打了很深的地基。

　　2006年6月，苏宁投资高达8000万元请来SAP为其打造的ERP系统上线；2007年2月，苏宁北京物流基地投入使用；2007年6月，苏宁电器与IBM签订信息化大单，投资的手笔是3亿元。IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位的业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。

　　张近东是精明的。重金打造信息化建设和物流基地，他希望可以借此构建自己不一样的竞争力。比如信息化，他所看重的已经不仅仅是提升企业内部运营效率的问题，更重要的是为了解决这个行业内一直为人所诟病的问题——改善与供应商的关系。近来，张近东开始不遗余力地向上游制造商游说与苏宁信息系统实现B2B对接。通过与供应商实现后台信息共享，我们拥有的资源能为彼此提高效率，避免双方在渠道上的重复资源，从而将这些重复投资转变为利润……

　　效果正在逐步显现出来。据了解，目前苏宁每开一个新店的盈利周期是1年左右，而这个数字在很多同行那里起码是2年。在采购方面，已经做到了80%的商品变成总部间直接采购，每年起码可以为苏宁产生1亿元的收益。

　　苏宁的变化，也得到了投资者的认可。2007年11月，苏宁电器总市值突破800亿元人民币，超过了美国第二家电连锁巨头CircuitCity。拥有1/3股权的张近东，身价也随之蹿升，成为内地资本市场创造的首个百亿财富英雄。受松下幸之助影响颇深的张近东，正在规划进一步稀释手中的股权，实施员工股权激励。

　　张近东喜欢打高尔夫，讲究的是判断精准、力度适当、步步为营。对苏宁来讲，我们现在拥有很多的资源，已经能够实现适应未来大企业的转型。5年内，我们要把苏宁打造成全球500强企业。

　　纵观世界主要连锁企业发展史，有机成长都是主流，而在一心追求做大的案例中，全世界企业并购成功率只有34%，其主要原因是不同企业文化（包括理念分歧、行为习惯的差异等）难以融合，企业并购的成功与否不仅在于有形资产的整合，更重要的是企业文化等无形资产的整合，而这些整合要付出大量的成本。可以预见，家电连锁未来10年的焦点必将集中在企业核心竞争力的塑造和行业内综合能力的竞争上。

　　§§第三章 价格屠夫与渠道霸权——黄光裕耍流氓了吗