门徒黄光裕

第一节 三不政策

　　2007年年底，国美、苏宁竞购北京大中的一场暗战，将国内两大家电连锁巨头为争夺头把交椅而展开的交锋推向了一个高潮。当国美吃掉大中后，中国家电零售行业美、苏争霸的格局更为凸显，双方的竞争也将更加激烈。

　　这是一个谁也输不起的牌局，谁也不知道，决定胜负的那张底牌是什么。

　　没有谁愿离开牌桌。按苏宁董事长张近东的说法，这是没有终点的马拉松，有人在前面，但他并不是第一，只是阶段性领先。我们从来不说我们是老大，但是也绝对没有说我们是老二。

　　没有谁敢离开牌桌。做不大规模就死，确确实实是这个行业的命门。如果不继续扩张，容易渐失在产业链上的话语权，被对手超越，最后可能沦为被并购对象。但是，扩张—利润下滑—再扩张的怪圈，已经成为头顶上的达摩克利斯剑。做不大就死，做大了也有可能死。没有谁坐得安稳。

　　大中落入国美怀中后，国美在北京、上海均拥有100家以上的门店，确立了在京、沪两地的霸主地位，加上在华南重镇广州、深圳遥遥领先于竞争对手，苏宁的境地会变得更加紧迫吗？

　　并购大中未成正果的苏宁深知网络规模为连锁业态生存之本，于2007年12月29日以支付大额赔偿金的代价斥资3亿元收编19家特许加盟企业涉及的120家连锁店，全国门店数量由500家骤升至620家。虽然这次收编早在苏宁的计划之中，但此时出手显然与国美并购大中不无关联。

　　与以往稳扎稳打的一贯风格不同的是，苏宁于2008年年初大力推行三不政策：在京发展连锁店，不受数量限制，不受速度限制，不受北京当地资源限制。其充满强硬决战味道的2008年发展规划也指出了北京保卫战的指导方针——苏宁将倾全国之力，力促北京苏宁冲击未来百店目标。

　　除了在数量上的扩张以外，苏宁区别于竞争对手的自购店战略也提速实施。继斥资5.32亿元买下浦东第一店、2.04亿元拿下武汉旗舰店后，苏宁又于2008年1月4日通过控股子公司以3.22亿元的代价买下将形成正常年销售规模达3.6亿元的重庆嘉年华大厦。这一系列重大动作，旨在推进旗舰店战略的施行，并在局部地区树立良好品牌形象。

　　苏宁电器总裁孙为民还表示，对于合适的并购项目苏宁都愿意评估和洽谈，但苏宁不会放缓既定的扩张计划。根据苏宁2010年连锁发展规划，苏宁将继续保持每年新开150～180家门店的速度，2010年形成全国1500家网络门店的规模。

　　国美整合大中需要一段时间，但与当年整合永乐相比时间要明显缩短。而这段时间对于苏宁来说是绝佳的相对空白期，苏宁此时推出不惜代价的极速扩张战略显然正当其时。

　　接连吞下永乐和大中两只大象的国美，无疑将面临更多整合风险的成本，以及多品牌运作的考验。为此，国美将在北京成立北京大区，原国美集团副总裁牟贵先出任北京大区总经理，管理北京国美和北京大中两个品牌。双品牌运作和双团队管理，将使得大中电器的品牌和原有管理层在短期内仍然会比较稳定。

　　在评价大中电器的价值时，国美其实更看重大中电器在北京市场的战略地位和未来的发展价值。大中电器经过20多年的发展，拥有极高忠诚度的消费者。从经营成本上分析，大中电器核心门店已经经营了近20年，相比同等的新开门店，其物业成本更优。

　　有趣的是，在2007年4月份举行的2007国美全球家电论坛上，有人问及国美电器董事长黄光裕如何看待大中电器和永乐电器的门店资源时，黄光裕回答道：大中电器门店含金量比永乐低很多，无法和永乐相比。而且在针对大中电器和永乐电器之间的官司纠纷问题，黄光裕毫不掩饰地表示：说得不好听一点，就是没事找事。大中电器违背了行业道德，拿了人家的1.5亿，还在那里哭成泪人，搞了一个什么网络调查，伪装成弱势群体。

　　如今，仇家已经成为亲家，中国家电零售行业格局也由三国演义变成了美苏争霸。有专家对国美永乐加大中的组合表示并不乐观，虽然两家合成了一家，但并不能说它们就形成了巨无霸，苏宁和国美的竞争不仅是门店的竞争，而且是包括渠道、营销、人才等全方位的竞争。到底鹿死谁手，好戏还在后头！