台湾经营之神王永慶的“瘦鹅理论“和“魚骨理論” (图)

台湾经营之父王永庆的『瘦鹅理论』

鹅是台湾最常见的家禽之一，王永庆因为养鹅的经验发展出一套独特的「瘦鹅理论」，这套理论也是他给年轻人的第三堂课。

家禽的生命力

一九四一年前後，台湾农村几乎家家户户都饲养鸡、鸭、鹅等家禽，并用吃剩的食物和杂粮来喂养。因为第二次世界大战的缘故（当时台湾为日本的殖民地），物资极端匮乏，乡村也严重缺粮，人都吃不饱了，当然也没有剩余食物和杂粮可饲养家畜，只好让它们在野外觅食，吃野菜和野草。

一般说来，农村饲养的鹅，在正常喂食之下，大约四个月就有五、六斤重；可是，当时一般人家饲养的鹅，由於只吃野菜和野草，四个月下来，瘦得皮包骨，每只都只有两斤重。

看到这些瘦弱不堪、价值偏低的鹅群，王永庆心中盘算着：「两斤重的鹅可说毫无用处，假如我能动脑设法找到鹅饲料的话，养鹅的难题必定迎刃而解。」

根据他的观察与分析，当时农村采收高丽菜之後，都把菜根和外面一两层的粗叶丢弃在菜园里，而这些被丢弃的菜根和粗叶正是鹅的饲料，可是一般人并没有察觉到。

於是，王永庆雇人到四处的菜园捡回菜根和粗叶，再向「共精共贩」的统一碾米厂买回廉价的碎米和稻壳。把菜根和粗叶切碎，混合碎米与稻壳，就制成绝佳的鹅饲料。

接着，王永庆到处向农家搜购瘦鹅，农家见到养不肥大的瘦鹅竟有人搜购，正是求之不得。王永庆把四处搜购来的瘦鹅集中起来，并用自制的饲料喂食。瘦鹅饱受饥饿的折磨，看到食物就拚命吞食，一直到喉咙塞满了饲料才暂时停下来；几个小时之後，等胃里的食物消化完毕，立刻又狼吞虎咽一番。

每天如此周而复始，原本只有两斤重的瘦鹅，经过王永庆两个月的饲养之後，重量高达七、八斤，非常肥大。究其缘故，因为瘦鹅具有强韧的生命力，不但胃口奇佳，而且消化力特强，所以只要有食物吃，立刻就肥大起来。

这一段饲养瘦鹅的宝贵经验，让王永庆深深体悟到，在日本人统治下居住於台湾的中国人，也要像瘦鹅一样具有强韧的生命力，才能够长期忍受折磨，度过重重难关生存下来。

「瘦鹅理论」的意涵

他并且逐渐发展出一套运用在为人处世与经营管理的「瘦鹅理论」，这套理论包括了下列三个意涵。

一、要学习瘦鹅忍饥耐饿、刻苦耐劳的精神

一九七五年元月九日，王永庆在接受美国圣若望大学赠授荣誉博士学位的典礼上，说了一段发人深省的话。他说：「我幼时无力进学，长大时必须做工谋生，也没有机会接受正式教育，像我这样一个身无专长的人，永远感觉只有刻苦耐劳才能补其不足。」

「而且，出身在一个近乎赤贫的环境中，如果不能刻苦耐劳，简直就无法生存下去。直到今天，我还常常想到由於生活中受过的煎熬，才产生了我克服困难的精神和勇气，幼年生活的困苦，也许是上帝对我的赐福。」

从这一段话里，我们可以知道， 刻苦耐劳不但是王永庆的座右铭，也是促使他成功的主要动力。事实上，世界上每个人的聪明才智都相差无几，可是为何有人成功，有人失败呢？关键之一就在能否刻苦耐劳而已；天底下绝对没有舒舒服服就会有成就的事，凡事都有前因後果，下苦功夫才会有好结果。

人人都在追求舒适与快乐，可是都忽略了追求舒适与快乐一定要付出代价。例如，如果一整个星期都很努力工作，遇到星期天休息，一定觉得很舒服；相反的，如果整个星期本来就无所事事，星期天再休息，恐怕不但不觉得舒服，反而觉得很无聊。再例如吃东西，偶尔吃一顿大餐，会觉得是一种享受；如果天天吃大餐，非但不是享受，
反而是受罪。

王永庆强调说：「追求舒适与快乐的代价，就是刻苦耐劳。」

他又指出，时下的年轻人大都希望做有意义而又容易的工作。其实，容易做的工作是不会有多大意义的。所以，年轻人不要怕困难，只要下决心去做，任何伤脑筋的事终必克服，任何乏味的工作也会苦尽甘来。

王永庆举例说明吃苦的好处。譬如外行人去参观别人的工厂，不是得其皮毛就是一无所得。但若是自己辛辛苦苦去钻研一件新产品，仅欠缺一点诀窍，在穷究之余参观别人的工厂，一眼看到，心领神会，完全吸收，这样才会有所得。就像求道的人，要尝尽苦头，求得那份慧心，才能够悟道。

再譬如去听专家演讲，任何问题若不先经过自己努力去研究分析，就很难有深刻的了解，在自己没有深刻的了解之前，也很难从别人的演讲当中去掌握讲词的精华所在，进而消化吸收，真正明了其中的奥妙而变成自己有用的知识。

王永庆说：「天下的事情，没有轻轻松松、舒舒服服让你能获得的，凡事一定要经过苦心地追求、经验有所收获。」

王永庆不是教徒，却说了一段颇富宗教哲理的话。他说：「神创造人，毕竟是很公平的，道理只有一个，那就是人必须先苦而後才有甘。天下事都是要经过相当辛苦才可以得到的，这个道理很浅，却很难实践，这是一般人的毛病。」

目前许多刚从学校毕业的年轻人，胸怀大志，自信满满，也勤奋努力，可是由於急功近利，结果大都失败了。大家都知道，罗马不是一天造成的，所以年轻人不论就业或创业，千万不可操之过急，成功绝非一蹴可几，一定要有先苦後甘的体认，学习瘦鹅忍饥耐饿、刻苦耐劳的精神，按部就班一步一步来，才会有成就。

王永庆说：「我常常喜欢以『瘦鹅理论』来形容台湾今天种种成就的由来。光复初期，台湾老百姓生活处境极为艰苦，为了求得生存，所以充分发挥了中国人刻苦耐劳的传统美德，终於能够突破重重困境，谋得成就。」

二、学习瘦鹅面对困境时的坚毅态度，等待机会到来

任何人在走霉运时，要学习瘦鹅一样忍饥耐饿，锻炼自己的忍耐力，培养毅力，等待机会到来。只要饿不死，一旦机会到来，就会像瘦鹅一样，迅速地强壮肥大起来。

王永庆指出，中华民族具有传统勤劳美德，以及非常强韧的耐力，长久以来如同饥饿的瘦鹅一般，忍受着极端艰苦的日子，可是一旦有了食物，就可以很快恢复体魄力量。

他说：「中国人就像瘦鹅，饿不死，也不会生病，一有机会，马上起来，快得不得了。」

他又说：「人在困苦当中，往往会养成一种坚毅力，只要遇到适当的机会，有了环境的条件可以配合，成长就会很快，甚至超越一般人。」

王永庆更以「瘦鹅理论」来说明，为何中国大陆在短短数年之内各方面都有惊人的发展。他表示，鹅只过去由於极端缺乏食物，所以瘦弱不堪，但是因为具有强韧的生命力，所以一旦有了足够食物，很快就能够健壮成长。过去大陆处在封闭的社会环境，思想守旧，人的潜力完全无法发挥，所以人民的生活贫穷困顿，也感到十分无奈。一旦环境改变，走向自由市场，等於是开展了活动的空间，一般人民的生活也很快获得改善。

他这种瘦鹅面对逆境时展现的积极态度，与日本经营之神松下幸之助把坏运看成是好运的积极人生观，非常神似。

松下幸之助从小因肠胃不好，经常把排泄物拉在裤子里，弄得狼狈不堪；十一岁时因家境清苦，只好念到小学四年级就辍学去当学徒；十三岁丧父，二十岁丧母；十七岁，搭乘汽船跌落海中，差一点淹死；二十岁，染上当时被认为是绝症的肺结核病；二十六岁，骑自行车与汽车相撞，自行车被撞得稀烂。

对於上述种种的打击与噩运，松下幸之助全部当成好运。

他认为，因肠胃不好，为免於狼狈不堪，只得小心饮食，并更注意自己的健康；十一岁就辍学去当学徒，这样才能比别人更早学到做生意的本事；年幼丧父母，未来的前途唯有靠自己的双手去奋斗；海水淹不死，病魔缠不死，汽车撞不死，大难不死必有後福。

王永庆在面对逆境时，当成是瘦鹅磨练自己的良机；松下幸之助把人生中所遭遇的坏运全部当成是好运。两人的看法确实有异曲同工之妙。

三、瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅，而在饲养的方法不当所致

企业经营的道理也是一样， 企业经营不善，问题不完全在员工， 而在老板管理方法不当所致。

王永庆说：「我们虽然年年有些成长，但仍落伍，原因何在？我想责任不在被领导者，是在养鹅的人，不懂饲养，瘦鹅永远是瘦鹅。」

他指出，效率差是领导者的问题，是管理的问题。工厂的生产管理没做好，品质管理没做好，是管理者没有设定良好的制度，没有教导、要求他们的工作人员，不是工人不守规矩、不用功或者是不重视品质效率。管理没有做好，要怪动脑的人没有用心去思考、研讨，设定合理妥善的各项管理制度，进而教导、要求基层的工作人员。

他进一步指出，企业要提高团队的经营绩效，必须要有一个能干的领导人。

王永庆以狮子与羊做生动的比喻说：「如果让一只狮子来带领一群羊，将来这群羊一定个个勇猛；而如果让一只羊来带领一群狮子，最後很可能狮子变得很软弱。」

他的意思是人，企业经营的成败关键全看领导人。有能干的领导，就能培养能干的部属，自然就能提高团队的经营绩效。

养鹅人的任务

大同公司前董事长林挺生曾说：「英国古谚说『天下没坏学生， 只有坏老师。』https*://oe.open-bbs.org.ru 我相信这句话也可用在企业界：『没有不良的员工，
只有不称职的管理者。』」

美吾发公司董事长李成家也说：「没有打败仗的士兵，只有不会带兵的将军；没有不可用的人，只有不会用人的主管。」

林挺生与李成家的看法，正好与王永庆的「瘦鹅理论」不谋而合，道出了企业经营成功的奥秘。

台塑王永慶的經營之道：魚骨理論

降低成本，是一件眾人皆知的企業經營之道，但很多人用不好，也不在乎，卻成為王永慶的發財之寶與看家本領。

王永慶說：做生意要堅持一個最簡單的原理--"價廉物美"。

人們都在尋求王永慶成功的秘訣，希望從中得到啟迪。然而事實上，王永慶經營企業獲得巨大成功，似乎並沒有什麼特別的發明創造，只是在一些為人皆知的經營常識中，別人做不到的，他做到了；別人不經心做的，他卻認真去做，久而久之，他就有了自己的經營理念與哲學，便在眾多的同行中脫穎而出，成為一位成功的經營大師與管理大師。

降低成本，是一件眾人皆知的企業經營道理。但很多人卻用不好，也不在乎，王永慶卻運用自如，將其發揮得淋漓盡致，成為他的發財之寶與看家本領。王永慶降低成本的本事，連世界級管理大師都為之驚嘆，望塵莫及。

他做生意堅信一個最簡單的信念，"價廉物美"。從這個信念出發，王永慶孜孜不倦地追求效率，千方百計地降低成本，終能積少成多，溪流成河，從一個小米行變為一個塑膠王國。

在一次演講會上，有人問王永慶："你的南亞公司實力強大，中小企業如何在南亞的競爭壓力下生存?"王永慶胸有成竹地回答："不斷追求合理化，降低成本，以價廉物美取勝。"

"價廉物美"，這一最簡單、最普通的生活哲理卻成為王永慶事業成功、發達的法寶。

降低成本一直是王永慶經營企業所追求的主要目標。他對傳統的成本控制方法進行改進，提出自己的一套模式。長期以來，企業進行投資，對成本的控制採取單位成本分析，即將有關細目按其各月原材料使用數量或金額進行比較，取其平均數或最低數做為成本目標來控制，並在執行中進行改進。這一方法效果不甚理想，其實際產品成本常常高於原預計成本。

王永慶認為造成這種結果的原因有三：

一是成本分析以後讓企業執行，但常常是執行不力，管理不善，將成本分析放在一邊，根本不能按原分析的程式去控制；

二是一些管理較好的企業雖能根據成本分析的目標去執行與控制，但原訂目標成本卻不夠科學，分析深度不夠，尤其是用料人員未能了解如何控制才能降低成本，以致不能根據情況的變化發揮主動控制的作用；

三是一些企業成本控制目標過低，不須努力便可達成，達不到降低成本的目的。

所以王永慶一再強調，要謀求成本的有效降低，無論如何必須分析在影響成本各種因素中最本質的東西，也就是說要做到單元成本的分析，只有這樣徹底地將有關問題一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實標準成本。

他說："一般成本分析工作是做到單位成本，我認為這樣仍然不夠徹底。以財務費用為例，我們應該再細分為原料的財務費用、製造過程的財務費用、產品的財務費用及營業上的財務費用等。如果只以簡單的財務費用為單位成本，那麼分析工作勢必無法再深入，得出來的結論往往與實際有一定距離，也就無法取得正確的成本分析。"

這就是王永慶著名的"魚骨理論"。

任何大小事務的成本，對其構成要素不斷進行分解，把所有影響成本所可能考慮到的因素全找出來，達到就像魚骨那樣具體分明詳細。

對於單元成本的建立，要首先了解一件製品的成本可歸納為固定成本和變動成本兩種。

成本依直接或間接原料、人工及其他製造費用分成各項細目。其目的使各項成本單元之變動能有效控制。這就要求先行分析構成成本的各項成本單元變動的實際內容。

構成一項產品的單元成本可能有成千上萬種，每一種均有其發生變化的不同因素，我們就要從這些單元成本的控制開始，尋求節約成本的因素，包括技術與人員的管制、資材與營業管理的合理與否，生產效率的高低、廢料的多寡及品質的好壞等，以期建立合理標準的單元成本，實現理想的目標成本控制。

王永慶當初設立PVC粉工廠時，設計能力為日產4萬噸，其設備投資額達4000萬元。經過一年多時間的生產運轉，他發現，若能增加一定設備，即可大幅提高產量，於是再追加投資1000萬元，增加設備及改善生產條件，產量一下子提高五倍。

這一驚人的可喜結果給了王永慶很大的啟發，即以儘量少的投資，達到最大的經濟效益。所以凡在擬定新計劃或擴充設備時，除追求工程品質外，更要嚴格做到控制投資成本的標準。一個重要手段就是自行設計，控製成本。

台塑旗下的南亞公司在設立多元脂棉絲廠時，最初計劃是日產六噸，由德國一家公司供應設備。其成本頗高。王永慶認為這樣做很不划算，便決定讓南亞公司工務部門與生產廠家共同研究製程，自行設計擴建工程，壓低成本，提高效率。

南亞公司的工廠建成後，其多元脂棉絲產量迅速增加，競爭力增強，在世界市場佔據一席之地，已躍居世界第三大多元脂棉生產廠家。南亞公司後來在美國設立多元脂棉絲廠時，也採用同樣的方法，大大節約了成本，提高了效率。其年產能雖達20萬噸，但員工不超過500人，僅是同等規模企業員工人數的1／3，僅此一項人事費用，一年便可節約5000萬美元，大大提高了企業的競爭力，也讓傲慢的美國人再次信服了王永慶的經營能力。

在嚴格的單元成本分析思想指導下，王永慶做事情都能做到精打細算，節約成本，取得良好的經濟效益。在企業經營或生產活動中，自己能做的，儘量自己動手來做，這比請他人來做能大大降低成本。台塑是一個龐大的企業集團，各相關單位使用的電梯就達70多個，長期以來均委託代理商維護與檢修，每年的維修費用就達約20萬美元，是集團一項重要開支，且維修效果並不理想。王永慶對此甚為不滿，試圖謀求改善，減少不必要的支出。

1980年，他決定解除代理商，將所有電梯的維修工作收回，讓自己集團下的長庚醫院工務部門來負責維修。這是一個七人組成的維修小組，並成為一個成本中心，每年付給小組20萬美元的電梯維修費用，其中長庚醫院工務部門抽取三成，小組一年的實際收入為14萬美元，由七人平均分配，人均年收入可達二萬美元。

如果完全按雇工方式管理的話，每人每年只能有1萬美元的工資收入。改變為成本中心方式之後，每人年收入增加了一倍，也提高了員工的積極性與責任心，保證了電梯維修工作。同時，集團還省下了三成即六萬美元的費用支出。

對這一改革，王永慶深有體會地說： "由於這些創造切身感所產生的效益，促使我們進一步研討在企業內部生產部門實施的可行性。如果將每一生產工廠成立為一個成本中心，讓現任的廠長擔當經營者的職責，課長成為經理人，以下的各層幹部依此類推，由他們負起經營的責任，並充分享受經營績效提升的成果，將能激發全體工作人員的切身感，彼此密切配合，共同為追求更為良好的績效而努力。這樣，不但對員工及公司都有利，最重要的是通過這種方式，員工及企業的潛力才能發揮得淋漓盡致。

王永慶在美國得州籌建世界規模最大的PVC塑膠工廠時，所有硬體設備都由台塑公司機械事業部在台灣製造完成後，再運到美國安裝。這樣，整廠的建廠成本，大約只有美國人投資同樣工廠所需經費的63％、日本的75％。建廠成本節約了近四成，自然增強了企業的競爭力。

王永慶在籌設生產高密度聚乙烯和聚丙烯工廠時，他仍堅持自己奉行的一貫政策。除製程和儀器設備向國外訂購外，自己的人員負責基本設計和工廠建造，以便節省大量的設計費與工程費等。結果是，聚乙烯廠投資總計花費12億台幣，聚丙烯廠花費16億台幣，均只有國外同類企業投資建廠經費的七成。

特別是聚乙烯產品一上市，其價格較同類產品每公斤低20元，一時成為市場上的暢銷品。王永慶十分自豪地講："我們台塑集團建廠時，有好多的設備都是由台塑機械事業部自己製造的，而且製造得相當不錯，甚至與外國產品比較，都會感到驕傲。

台塑在美國建廠時，很多機器也是由台塑自己設計的，而且由自己的機械工廠製造並負責安裝的，其技術與品質均受到了美國人的好評，這點我認為是有相當成就的。"

80年代初，王永慶在美國興建石化原料廠，計劃將部分PVC原料運回台灣。當時，國際上一些商船公司為爭取台塑公司這一大客戶，便自願降低運費，紛紛打折，希望承攬這一鉅額業務。王永慶委任專家分析後，仍認為打折後的船務公司運費還是偏高，乃決定自組化學船隊，這在台灣歷史上還是第一次，其面臨的困難與挑戰是可想而知的。

自組化學船隊要有人懂得海運知識，熟悉相關技術與業務。當時台塑公司尚無一個這方面的專家。王永慶當即立斷，指派台塑海運的負責人蘇忠正到海洋學院去學習。這位蘇經理僅用了幾個月的時間就學完了一般四年必修航運管理方面的課程。

隨後，王永慶以3500萬美元從日本訂購了兩艘化學船，同時，王永慶從台塑企業中抽調20多位海洋學院的畢業生，充實船隊的力量。王永慶再次依靠自己的力量，取得了巨大成功。

1981年4月，"台塑一號"與"台塑二號"化學船正式啟航，直接從美國與加拿大運回PVC的中間原料--二氯乙烷。事後，台塑海運負責人蘇忠正講，台塑化學船開航之後，原來每噸100美元的運費，很快跌到40美元左右。如果1年以運輸20萬噸計算，等於節省了1200萬美元，相當於一艘化學船的2／3。

五年下來，台塑這只化學船隊累積運輸量達16600多萬噸，如果委託商船公司運輸，運費高達1.2億美元，利用自己的船隊運輸僅花了6500萬美元，僅此節省了5000多萬美元，達到了顯著的經濟效益。

隨著經營業務的擴張，這一化學船隊仍不能滿足運輸需要，王永慶決定再訂購一艘化學船。這時，接任台灣"中船公司"董事長不久的韋永寧，便試圖爭取台塑公司化學船的製造業務，這不僅可以大大改善"中船公司"營利不佳的局面，而且能夠積累承造化學船的經驗，為擴大日後這方面的業務打下基礎。

然而，消息靈敏的外國船商也不甘落後，紛紛參與競標，希望取得承攬這項業務的權利。於是，韋永寧率領的"中船公司"與日本、南韓等其他九家外國知名造船公司展開激烈的競爭，希望得到台塑化學船的訂單。在10家公司的競標中，"中船公司"競標價格並非為最低者，但韋永寧自認為與王永慶有交情，志在必得。但王永慶卻似"鐵面無私"，在議價時，不斷壓低價格，韋永寧儘管一再忍痛降價，仍達到不王永慶所訂目標，王永慶仍要他再降低50萬美元。韋永寧聽後百感交集，認為"中船公司"經過幾個月的奔波努力，價格已降到幾乎賠本的地步，王老闆還在殺價，便生氣地對王永慶講："王董事長，我們還是好朋友，若再殺價，這筆生意我就不做了！"王永慶認為自己的目標已達到，也為韋先生的誠意所感動，將這筆大生意乃交由"中船公司"承做。

"中船公司"得到這筆業務後，全力投入，經過一番努力，1984年2月28日，其製造的"台塑三號"化學船正式下水啟用，加入台塑化學船隊。台塑集團化學船隊組建後，不但給集團公司節省了大筆運輸機費用，也不必再為PVC生產原料擔心，對降低企業生產成本發揮了重要作用。

不久，國際二氯乙烯（EDC）價格一路下跌，最低時一磅還不到六美分，一些廠商還再期待繼續下降。王永慶則認為一些生產二氯乙烯的企業因價格下跌可能停工或轉讓，不久價格將會上揚，便大肆在國際市場收購二氯乙烯原料。

正如王永慶所料，三個月後，國際上二氯乙烯價格又一路上漲，最高時一磅計13美分，上升了一倍多，連精明的日本商人也沒想到。這時，王永慶的化學船隊正將一批批廉價的二氯乙烯運回台灣，保證了企業的原料供應，也因此降低了生產成本，提高了產品競爭力。

不僅如此，買到船之後，建立了自己的船隊，王永慶就要把自己的單元成本理論運用到船隊運輸上，集團總管理處派成本分析專案小組來到船上，隨船記錄各項單元成本，按月或按航次記錄，然後決定以各項單元成本最低者或以平均值為標準成本。標準成本設定後，每月必須編訂標準成本與實際成本的比較表。如果某一單元成本超出，與這項單元成本有關的主管必須提出檢討。如果超出標準單元成本的理由是非主管可以控制的，如油價的提高，主管就可過關，不影響將來的考績。否則，將記上一筆不良紀錄，影響考評，主管與這件事有關的人員還必須一起馬上找出原因進行糾正。

當然不是事事都是自己都可以來做的，一些設備的採購、工程的興建等可能需要專業公司來做，但王永慶同樣要堅持最低的支出，以獲取同樣的結果。一個重要辦法就是在招標時做到杜絕說情，儘量降低成本。

在選擇供應上，大處著眼，小處著手，不放過任何可能降低成本的地方。台塑企業是石化工業，在生產中使用大量的蒸氣。1973年時，生產一噸纖維，需用100單位的蒸氣。經過不斷改善技術，到1978年，生產一噸纖維，只需85個單位的蒸氣，到1981年，只用40個單位的蒸氣，只有原來五分之二。

1979年，第二次石油危機發生，造成全球油價的迅速上漲。

1980年10月到次年2月，台灣當局在四個月之內先後兩次調高油電價格，台塑企業能源費用從不足54億元一下子增到70多億元，對企業經營帶來極大負擔與衝擊。面對這一情況，王永慶當即立斷，在集團內全面推動能源節約運動，

首先成立能源改善專案小組，負責各單位本身有關能源改善事宜，不斷進行檢討；

其次，組織各單位能源負責人員赴各廠實地了解各企業能源節約與改善情況。

同時在集團展開節約能源宣傳活動。王永慶先從集團用電量較大的燈管開始，展開節能活動。台塑集團共有10多萬隻雙管日光燈，用電量甚大，現在加裝反射燈罩，結果兩支燈管減為一支，其照明度不減反而增加。這項節能措施，雖投資600萬元，但一年節省電費就達7000萬元。這次能源節約運動，使台塑集團大大提高了節能效益，當年就獲得經濟效益近13億元，抵銷了因油電漲價所增加的部分能源成本。

台塑集團像其他許多單位一樣，在辦公事務中都使用公文夾，這是一件很平常的事。王永慶卻發現台塑企業生產的公文夾的成本是，一本一元二角，而台塑美國公司所用的公文夾，每個不到五毛錢，怎麼會差這麼多？

台塑集團一年使用大量的公文夾，這樣一年多支出多少？一年、五年、十年，要支出多少？這還了得，他陷入了沉思。 不久，他下令南亞公司研發中心，就這一問題進行研究，務必將公文夾成本降到與美國同樣的水準，甚至更低。為此研發中心以近兩年的研究，終於將公文夾的成本降至一個五毛錢的水準，趕上了美國，為整個集團每年將會降低許多支出。王永慶就是這樣從一點一滴做起，力爭最大努力地節約成本，不多花一分錢，達到降低成本的理想目標，實現企業的合理化經營。

（文/解力夫、安然）本文摘自《塑膠霸主王永慶》，光明日報出版社出版。（華夏經緯網）