《羽扇金戈》第6节: 大坑（全文）

【版权所有，严禁转载】 第二天的会议结束后，方达克当晚要飞去香港，Jordan、Jason、和Jeff也要在当晚各自回去台北和香港，他们一行四人已去了三亚凤凰机场，其他17人聚在凯莱酒店后面沙滩上的露天Cabana Bar & Grill（草屋酒吧扒房）品尝海鲜烧烤。

下午最后进行的New Manager Affiliation Process 看来效果不错，我的团队的成员和Vivian都主动地坐在我的桌子上，大家边吃边喝边聊。话题自然从下午的“新经理熟悉过程”谈起，大家都反映这个方式新颖有效地快速建立团队与新到任的经理之间的沟通，是大家从未见过的。Vivian是搞财务的出身，之前在柯达和摩托罗拉做事业部的全国财务经理，来乐波特后才开始兼管人事，为人处事严肃严谨又真实。她坦言自己没有受过专门的HR管理的训练，希望会后与我多交流学习。

临桌的Fortune和Super看到我们桌上聊得热闹，也都端着餐盘和酒杯加了进来，Vivian也就把我们下午的“新经理熟悉过程”介绍给他们俩。这又引起了Fortune的兴趣，并建议我应该在今天全体会议上做这个活动，那样大家就都有机会不仅是问我问题，而且还可以让大家都见识一种新的方法。于是他又说到下午会上大家讨论解决渠道冲突时我带领大家分析的“重要性”和“急迫性”，说今天开会很有收获，学到了两种新的方法，并说他早就听说我很professional，这次开会两天就见识了。

他说的越来越兴奋，居然对着临桌大喊：“嗨，John，以后应该让Sui常来我们深圳办公室，给我们做’professional’的培训。”John好像正在和Henry说着什么严肃的话题，听到Fortune的话，转过头来说了句“一定”，就又继续他和Henry的谈话。

当晚大家都喝得很尽兴，一直到过了十二点大家才互道晚安或再见，天亮后大家就要各自回去到自己的城市了。我和北京的Paul及成都的George都是早上的航班，于是约定一早一起去机场。最后John和我一起走回酒店，并在电梯里互相握手道别，说好大家今后互相支持，把中国的直销业务做上去。John的楼层先到了，他出电梯时又回头加了一句“Happy Independence Day”，我这才想起今天是美国独立日，而且John特地等到美国那边已经进入了7月4日才说。

7月5日早上，我和Paul及George准时在酒店大堂碰头，准备一起乘车去机场。酒店已经把一辆黑色的帕萨特安排好，就在大门前等着我们，George抢先一步拉开副驾驶的车门，说：“隋先生，请您坐前面。”

我知道国内的习惯是认为司机旁的座位是上座，况且George和Paul是平级，我与他们中的任何一人坐在后面而让另一人坐在前面都不妥，于是我说了声“谢谢”就欣然接受了坐在副驾驶的座位上。

 

乐波特全球的销售团队，每周都进行逐级的销售漏斗审核 (funnel review) 和销售预测更新 (forecast update) 是杰瑞接任CEO以来建立的做法，已经保持了十多年。这样保证了公司上下对于每周、每月、每个季度的业务量的准确且动态的把握，使得最高管理层能够即时地判断公司的财务状况，保证了几十年来乐波特在两个巨人的夹缝中得以生存下来。这实际上是乐波特的一个独具特色的管理流程，具体做法是：

乐波特全球各地的销售人员都在每个周日晚上更新CRM系统中的销售漏斗，各个地区销售经理（DSM）在每周一的上午会召开各自销售区内的例会，与每个销售审理他的销售漏斗中的每个案子，来确定各个案子的进展状态及推进这些案子的下一出行动，并由此判断出更个销售区的销售预测的变化，然后在中午十二点前汇报给当地的销售总监NSD。

各国的NSD也都会在每个周一的下午与向他汇报的所有DSM开会，并进行同样的审理，只不过是不再审理每一个销售案子，而是集中审理那些较大或较重要的案子上，然后再把自己国家的销售预测在周一下午五点前汇报给美洲、欧洲、和亚洲的销售副总裁。方达克即是全球销售副总裁又兼任着亚太销售副总裁，所以我和John、Jordan、及亚太其它各国的销售总监们就在每周一的当地时间下午五点前把各自负责的销售预测汇总给方达克。

每周二上午中国时间上午十点，方达克会通过GoToMeeting或WebEx招开亚太销售周会，与所有的NSD们审议各国的“大案要案”并协调资源，作出对于亚太每周，每月，和每个季度的销售预测。然后每周二达拉斯时间的上午九点，方达克会把所有美、欧、亚的最新的销售预测带到所有的C字头及副总裁VP们参加的杰瑞的staff meeting上，使公司的高管们对公司的经营状况和走向作出即时的判断。

我知道这样自下而上逐级的销售审理是乐波特全球销售团队每周一的例行，中国一定不会例外，就在去三亚机场的路上回头告诉Paul和 George我要在周一上午参加华北和华西地区的销售例会，每个地区我参加半个小时。Paul和 George都告诉我他们已经很久没有开这样的例会了，而且John也很久没有和地区销售经理DSM们开过例行的周会了。看到我流露出惊讶，他们强调各自每周都和每个销售进行funnel review，并解释说他们认为这样的例会流于形式，有些浪费时间，只要销售们按时更新了CRM系统中的案子，还不如让他们把周一早上的时间花在与客户沟通上，况且下周一人到不齐，因为有人安排了客户拜访或出差。

我告诉他们每周一上午的例会是全球销售团队的做法，我刚上任，希望籍此与我负责的全体人员沟通。考虑到今天已经是周六，确实来不及通知大家周一早上开会，我就要求他们召集各自人员再下一个周一上午开会，华北地区的会在早上9点，我在北京办公室参加，华西地区由 George召集成都办公室人员并电话连线西安办事处成员，由10点开始，这样我就每个地区都可以参加一个小时。George先表态要照办，一回到成都就会通知大家。Paul开始有些勉强，但看到George的表态也就表示照办。

我和Paul同是回北京，但是分乘不同的航班，这让我有时间思考这几天会议上的观察与讨论。会议期间是紧张而忙碌，许多的新面孔和新信息让我一下子目不暇接，现在正好可以静下心来，趁着记忆还新鲜来回顾会议的内容。我把这几天的笔记重新整理，加上新的体会一并输入电脑。我总的感受是大家的心态偏向悲观，都在强调客观环境中的不利因素，除了Fortune外所有人都鲜有积极地发现机会并提出方法。大家都把自己放在被动地承受经济形势，竞争状况和资源限制的影响的位置上，而没有想自己对周围环境的可能的影响。所有大家（包括John和Jordan）谈论的都是客观因素，没有人谈到我们自己工作的勤奋和质量对结果的影响，给人的总体印象是消极和无奈。我似乎体会到了杰瑞说的中国团队总是 “hopeless，helpless，and always whining” 的原因。

从三亚回到北京的第一件事就是看新的办公地点。北京办公室从代表处开始就一直在国贸，虽然看似有助于提高公司形象，但高昂的租金和北京CBD拥堵的交通使得方达克早就提醒John考虑搬到一个价格合适且离乐波特的客户近一些的地方。同时增强技术支持的能力也是新财年的全球战略之一，北京办公室需要一个更大的地方来容纳一个实验室和扩充售后服务中心，于是John把目标锁定在离北京主要高校和科研院所集中的中关村一带。总务主任Jennifer已经按图索骥，谈了几个价格合适的写字楼，并计划于“十一”启租，花两三个月装修并开始变更中国分公司注册地址的手续，目标是2009年新年迁入新址。三亚会议上方达克和John都一致认为既然我在北京，就由我来最后决定。我在和Jennifer看过她已认为合适的几个地方后，和中关村的融科大厦签订了合同，并立刻进行装修，我也暂时先把老的国贸办公室的会议室作为我的办公室。

一周后的第一个周一，我如与Paul和George所约，分别与华北和华西地区召开了周一的销售例会。

第一次开会就暴露了问题。通常来讲，销售漏斗中的销售机会的加权平均值就应该是销售团队的销售预期，但北京地区的销售预期却比加权平均值低了近一百万美元。我没有时间在一个小时的会上搞清楚这一百万美元的差距的出处，就责成Paul会后提供给我一个详细的报告，分析出这一百万美元分别出自哪些案子，哪些客户，哪些销售，并找出补救的方法。

在随后进行的华西地区的会上，销售预测与销售漏斗的加权平均值是吻合的，但是销售漏斗中的内容与我上周在系统中看到的或是之前方达克密送给我的都有出入。仔细看一下，发现所有主要的销售机会都基本一致，但销售机会所属的客户名字却有较大的变化。George当场给我的解释是一些项目由最终用户招标改为了系统集成商招标，所以客户也改成了集成商。我对此理解，看到华西地区的销售预测没有下降，心里还是惦记着华北的一百万美元的差距，正好Paul的分析报告的邮件也来了，于是我就结束了华西的会议，并打开了Paul的邮件……

Paul的解释清楚且直接，近一百万美元的差距是因为原先销售漏斗中的几个已经结下的即加权为100％的单子被移出了销售漏斗，这样销售预测就与销售漏斗的加权平均值吻合了。如此的操作是对的，但这不仅不会造成销售预测的下降，而且只会帮助提高销售预测的可信度。可下一个问题是结下的单子应该出现在CRM系统中，我现在却没法在系统中找到。我没有和 Paul打召呼，直接去找商务部负责华北地区订单处理的范晓红Cherry。虽然Cherry没有参加三亚的会议，但公司的改组已经由方达克通过邮件向全体中国团队通报，Cherry已经知道我的存在。我自报家门后不寒暄，径直要求她找出过去一个月内的所有华北地区的五万美元以上的购买合同。我刚刚研究过华北地区的销售漏斗和CRM系统中近一个月的所有的订单，记得每个已结下的单子和正在进行中的案子，很快就从Cherry找出的一摞合同中找出了那几个Paul说的已经转为100%的单子的合同：六个合同总价值约93万美元，都是北京的销售张宇航和他带的新销售孙自立的，并且每个合同上都盖着一个红色的印章 - CANCELED (取消）！

我没有追问Cherry，而是回到我的“办公室”，进到CRM系统，按照合同中“甲方”的公司名称，终于找到了这六个曾被做为订单入到系统中，然后又取消掉的合同。系统中显示的对于每个订单的历史记录让我感到意外：这些单子都是在六月份的最后一周输入到系统中，又无一例外地在7月7号，也就是一周以前我第一天在北京上班的同一天内被取消掉的。

做了十多年的销售管理，见过中国和美国的形形色色的销售，代理商，和客户，”sandbagging” 哪里都有。但我刚回来中国工作，我不愿意去想我的新的同事和下属会在我上任伊始就和我玩这样的游戏，可眼前的一切又绝不是“巧合”可以解释的。我决心要把这里面的情况搞清楚。

为了避免惊动可能的相关者，我没有用电话去叫，而是亲自来到北京销售的办公区找张宇航，Paul见我来直接找他的下属，有些吃惊，告诉我张宇航带着孙自立去见客户了，刚离开不久，问我要不要叫他们回来。我说不必了，然后问Paul关于这六个被取消掉的单子的情况。Paul告诉我在六月份上个财年结束前，John要求大家冲业绩，不仅要代理商下库存单，还要求自己直销的销售代表客户下“期货单”，造成了一些销售把销售漏斗的有些客户已开始招标的机会让中间商先下了订单，并赶在6月30号前作为2008财年的业绩先输入了CRM系统，所以各级销售经理和销售都因此而挣到了销售佣金，大家皆大欢喜。至于后来有几个项目乐波特没有中标，John则特别通知所有销售经理和商务部，让那些订单继续留在CRM系统中，并强调从三亚开会后方可取消。Paul特别向我解释他自己曾对这样的做法表示怀疑，John索性在上个财年的最后几周直接接管了华北地区的直销，所以Paul自己也就不清楚了张宇航和孙自立的这六个取消订单的下文。

我愕然了，我知道这已经绝非简单的普遍存在的销售的sandbagging行为，而涉及到了职业操守。一旦真是这样，即使区区93万美元对于乐波特一年近五亿美元的营业额造成的误差不到千分之二，对于一个纳斯达克的上市公司来说也是严重的，因为这不仅是数字的误差，而且是已知的故意的行为造成的。想到公司的2008财年第四财季的10-Q报告，甚至整个2008财年的10-K报告都可能已经提交给纳斯达克和美国证券交易委员会SEC，CEO杰瑞已经公布了Earnings Call的时间，我觉得我有责任向公司报告。

我没有流露声色，感谢了Paul给我的说明，并让他把他刚才告诉我的事情作为补充内容写在他先前给我的分析报告中重新发送给我。午餐时，我谢绝了财务总监Vivian的一起去午餐的建议，从咖啡机上打了一杯双份的特浓咖啡espresso，回到我的“办公室”。Paul的补充的邮件也到了，我要把所有的事情好好回顾一下。

想到自从方达克和John就中国改组和我到中国上任沟通过的几周以来，我负责的华西和华北地区的销售预期逆着汶川地震和全球经济放缓的大势而反向增高，到了新财年伊始的三亚会议时又突然下降，加上在三亚会议上我观察到的John以及各位销售经理的表现和那个John自行算在中国2008财年中的神秘的“天使大单”，还有今天发现的华北地区异常的订单取消，一个我非常不愿意去想但是唯一合乎逻辑的情景逐渐变得清晰起来。

北京的中午一点已是方达克所在的硅谷的晚上十点，但我感觉事情严重，还是拨通了方达克的手机……

（待续）

[老鲁]

回复 '英伦仲夏夜' 的评论 : 感谢鼓励，并赞同您的comments，在此暂不剧透

[英伦仲夏夜]

越来越精彩了，非常期待后面的故事，版主不要让我们等太久啊。

说到海外分公司的职业操守问题，这似乎是跨国公司的通病。毕竟山高皇帝远，公司总部不可能随时盯着，分公司的老总往往是一手遮天，时间久了很难不出问题。我的想法是通过加强内控（internal controls）和审计来杜绝此类问题的发生，但不知道是否可行？