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多年前，我在IBM上班的时候，我有一位导师（mentor)。我的导师比我年长二十来岁，在IBM干了一辈子，做人处事稳重得体，很受上层领导的敬重。在技术上，我才学过最新的科技，他常常不耻下问。在做人处事上，我社会经验贫乏，完全依赖他的指导。
有一次，上层领导要我设法解决产品里一些辣手的问题。我花了几个星期的时间，仔细研究出问题的症结，也想好具体解决的方案，就准备作一个简报。依照理工的思维方式，我准备在简报里先把问题讲清楚，描述一下问题的严重性，然后提出我的解决方案。准备好了简报的议材，我就交给导师过目，心想这问题我分析得很透彻，应该会得到嘉许。回想起来，我的简报不免有沾沾自喜的调调：我总算把问题搞清楚了，还有解答呢！
不料他才翻了几页，就丢下一句，“讲这些问题干什么？”
“先讲清楚问题才能讨论解决之道呀”，我觉得理直气壮。
他抬起头来看了我一眼，“谁制造了这些问题？”
听来不妙。我连忙说，“我没说谁制造问题。产品有问题是事实，不能说吗？”
“当年发展出这产品的人都还在公司，不少人会出席你的简报，你的老板可能就是其中之一。在上层领导面前，他们听到的是，他们做得不好，出了大问题，要靠你来改正。你说，这样讲，行不行？”
我被这句话一棒打醒，还吓出一身冷汗，差点就得罪一缸子人，还不知道敌人是怎么树立的。我谢了导师，逃出他的办公室，重新思考如何作这个简报。多年来当书生，说好听是实事求是，其实完全没有注意到，每一件事都和人有关。
我又花了几天研究产品的历史，和问题的由来。我的简报也变了调：前人努力开发出当时最好的产品，几年来，系统更新，需求改变，技术升级，产品逐渐老旧。我的方案会运用最新科技，重振产品雄风。与会的，都热烈支持我的方案，不但顺利过关，还有不少老将自愿帮忙。其实，我的方案始终没变。变的是，我考录了人的层面。新的论调不仅是听得爽，而且更合乎实情。前人不傻不笨，也尽了力，只是再好的产品，也须要不断精益求精。
文人相轻，自古以来。中国读书人尤其容易沾上这种气息，视自己为英雄，视他人为狗熊。言语间，一不小心，这种心态显露无疑。我从导师身上学到一个重要的功课，就是改变这种做人的心态。如果职场像是赛跑，要把同事看成接力赛的伙伴。你尽力跑你那一棒，我尽力跑我这一棒，互相加油，努力打败外面的竞争。公司上层随时都在留心，找有这种心态的人来领导接力赛的团队呢。 |
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