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只要你有的，都是别人没有的，你会的，全是别人不会的，你擅长的，完全是别人不擅长的，你总会有一日飞天的机会，做自己想做的事，并一定...

 我是frank,

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管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

管理任务、承担责任、勇于实践

“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。

认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

确定目标，管理细节，达成目标。（完成任务）

各个员工的单独目标----汇集成团体目标----达成团队目标---集体奖励，协作奖励

让员工感觉到—在这个团队工作不仅能赚钱，还能提升自己，使自己成长。

骨干讨论，--脑力激荡法，让骨干们参与，团体的成功，他们也有成就感，因为他们是主动参与者。团队的核心。

要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始

博拉贝尔公司在投资基础建设方面的前景广阔，广东省的空调市场年需求量在300亿左右，根据发达国家的农业劳动力结构比例，农业人口只占全国人口的5-10%，中国正在向发达国家迈进，中国政府要消化8个亿的农业人口，需要至少50年的时间，在未来的50年时间，中国正处于基础建设的高峰期。空调需求量大，

目前中国乃至世界空调行业（产业）的特点，需求量大，专业性强，技术成熟、技术含量不高，责任风险性小，

，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。
绩优企业反而难以应对突破性创新。良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，

而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。
指出经理在工作中担任的10种角色：
挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。
明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。
“造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。

企业业务流程重组(BusinessProcess Reengineering，简称BPR)：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发展与合作。核心内容可归结为：
“重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自行做出决定，推行并行工程。
强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。
BPR在中国企业实施，必须首先具备三个主要条件：
1 管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深入领悟 BPR的内涵。在实施 BPR后，员工拥有更多决策机会，必须有相应的高素质。
2 技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而BPR应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。
3 企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文化。
《营销大未来》（原名《社会营销》）一书将营销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。

1 领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省

企业转向“灵捷”经营，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客订制产品和服务型的全球市场的经营挑战作出的全面反应。
预期变化，适应变化，追求变化，创造变化、享受变化

“在大公司中注入小公司的灵魂。”
不是顾客告诉企业需要什么，而是企业与顾客一道工作，共同确定最能服务顾客和实现企业价值的可选择的产品组合，使企业和顾客创造与实现价值融为一体。这样的经营方式不仅要求企业实现最大的灵捷，而且使企业的竞争优势能够更持久地保持和延伸。

代表传统营销理念的市场份额是将顾客看作没有个性的群体，其着眼点站在企业一边，是“以产品为中心”，而采用“顾客份额”思路的企业则把顾客视为不同的个体对待。因此，以顾客份额为核心的企业可以向较少数量的顾客销售更多的产品或服务，从而更加具有成本效益。

。医院除了有一般的门诊室，但还要专门设一个急诊室，以及时医治白天或晚上来的危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，需要一个应急管理程序，一个流程，一个制度。但意识及一套危机管理体系是应具备的。

企业的接班人或者是部门的接班人（副职），只有正职提升，副职才能坐正，正职降职或罢免，副职调调离,特例除外

水环空调内机可采用注塑外壳，

创造顾客、创造顾客的需求。

37电子化

在加入WTO的今天，中国企业需要与时间赛跑。赢得这场赛跑的关键，需要用电子化手段对业务流程进行整合，更需要以电子化的角度来重新拟定企业的经营策略。
但目前大多数的中国企业在电子化过程中，其系统设计较少以目前的经济状况、科技发展、竞争优势，及顾客导向为出发点，结果做了很多ｅ化表面工作。其实，充分整合的ｅ化才是最有价值的ｅ化。
以下的几项是企业而不只是经理人，在建构电子化企业时需重点考虑的：
顾客的选择——你所要服务的顾客有哪些？
所给顾客和企业内部员工的特别价值——顾客为何向你购买？内部员工为何要要为你工作？
盈利模式——你如何赚钱？
差异化——你如何保障自我的盈利及顾客与自己的关系？
企业系统——你能创造怎样的企业架构及文化？
电子化工具——你如何创造及管理电子化系统的智慧？
企业E化的两大步聚是：
1 规划阶段，向下分析：确立系统目标→了解企业组织→营运流程→营运资料→确认系统架构。这个阶段主要由高层经理人共同参与规划。
2 设计与执行阶段，向上构建：系统架构→资料库设计→应用系统设计→营运资输入测试→达成系统目标。这个阶段主要由各系统需求人共同参与细节规划与测试，相关高层应出席指导。
在未来，E化将会是移转全球商业交易流程的主要趋势及力量，也是企业对企业的竞争方式中移动最快且不得不选择的策略。
文/高又忠(彩世塔投资发展有限公司)

质量—不光是产品质量，服务、安装、设计、文化质量、功能质量、物业管理质量等等。