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「年功序列」是日本企業的典型的企業文化之一。
日本公司的年功序列式的薪酬制度、就好像一条長長的登山電梯。
一個大学毕業後剛進公司的普通職員、就好像跨上了這条電梯第一級台階的人。
抬頭往上看、上面人頭黑圧圧的一大片、剛開始大家都比你高。
不管前面的人長得没你帅、身材没你好。但人家就是比你高。
令人非常的不爽、会譲人有一種馬上就想退下来、情願去別的地方大大箭歩的爬楼梯的衝動。
但随着時間的推移、你会發現自己也在慢慢地往上移動、也就是説基本工資也慢慢的随時間増長而増長。
回頭看看、又会發現身後比自己低的乘電梯的人越来越多。
於是、随着電梯的上行、你的満足感和自豪感也会慢慢増加。
当然、当初想去別的地方爬楼梯的衝動也就慢慢淡白下来了。
当然、上面所説的只是在電梯上的人的感覚。
又或者譲我们站在公司的立場来看看這班站在電梯上的人的話、其実只要電梯上的人数一定的話、
就算下面的人年収300万、上面的人年収1000万。対於公司来説総体的費用都是一定的。
日本企業称之為固定費用。
直到到達電梯頂終点的人離開電梯（称之為退休離職）、
於是下一級的人会自動昇上来到達其原有位置（薪酬水準）、
其身後的人也随之递昇、由下而上週而復始、連綿不断。
而固定費用也一直不変。
這様一個機制、優点是在日本的高度成長期及成熟期、有利於企業的安定的人員確保及新老交替。
有利於企業内的独自的技術育成。年数越長職員対企業的帰属感就越強。
可有効地防止企業間的人員流動及技術流失（防止競争対手挖人挖技術）。
缺点就是以勤続年数為基準的薪酬制度、使公司内職員的能力和薪酬不能成正比、
公司内的不公平感難以消解。
容易造成人浮於事的大企業病。
阻碍公司内部革新和有損公司員工的労働積極性（特別是年齢層比較低的新鮮血液）。
当然作為企業方面、最近也意識到上述問題的厳重性。
問題是幾十年所形成下来的制度、也不是説改就一下子能改過来的。
不同的公司有其各自不同的改革方法。很難説得上哪個不好哪個最好。
在這個大不景気的時代、各公司以各種方法去減少其固定費用。
当然其手段也都各種各様。試着簡単地帰納成下面的幾種。
手法１：
最簡単最直接的方法当然減少乘電梯的人数、即裁員。
無疑、這種方法対於固定費用的削減是立竿見影的。
但最大的弊端是削弱企業的生産力、仍然無法改変公司内的不公平感。
以及有可能使公司内的部分固有技術流出外部。
手法２：
単純調整電梯的梯頂的高度。保持同様的人員数、但其固定費用能得到削減。
這種方法対乘電梯的人来説就意味着：減薪。
帳面上可以看到明顕的固定費用削減効果。
但最大的缺点是仍然無法改変公司内的不公平感。
廣範囲地厳重打撃員工的動労積極性。
手法３：
修正電梯的傾斜度、拉長電梯的距離。
以達到減少電梯的人員密度。我想不用解釈大家也都知道、這只是一時性的飲鳩止渇的愚不可及的手法。
在此也不想多作解釈。
問題的是採用這種方法的企業確実存在。
其実我個人最希望能看到的是下面的
手法４：
在手法１的基礎上、加上電梯内的人的位置調整。
可惜我们公司的経営層的大爺们的思考、現階段只是停留在手法１的範囲之上。
因為他们站在電梯的上層、想譲他们調整位置、難啊。。。
以上、純属個人見解。有感而發。希望能抛砖引玉。
本人見聞有限。歓迎大家補充。
人在日本旧貼
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