我在培训工作中发病休息3个月后回到了公司。恰好我所在的这家美国制药公司生产和营销一种当时比较好的新一代抗精神病药。该药不能报销，比较贵。我的新西兰籍老板给我申请了免费药。我服用了有一年，因体重增加明显而自行停药。

可能我仍在恢复期，我回公司工作的头几个月很不在状态，人整天浑浑噩噩，注意力不能集中。工作效率下降。公司对我还是很照顾。我部门来了一位从其他部门转来的同事，他的父亲是公司很倚重的一位精神科领域专家。

公司当时每3年换一次高管。很快我的新西兰老板被调到香港，临行前，他选送了那位新来的同事去美国工作6个月。如果我不遭受挫折不生病，我原本是很有把握拿到这个机会的。我们市场部换了位加拿大籍女总监叫诺玛。

渐渐地我恢复了状态。我每月一次与诺玛开会汇报工作。我写的市场计划在亚太区12个国家和地区名列前茅。

然而在这时，我父亲到上海看我时饮酒得了急性胰腺炎，微创手术后并发急性坏死性胰腺炎和十二指肠高位肠瘘，情况十分凶险。我一边工作一边在工作之余去医院照顾父亲，让请假从芜湖赶来陪护父亲的妹妹休息会。那是段非常艰难的经历。父亲经过15个月才恢复进食，渐渐康复。

有一天，公司人事部高管找我谈话，问我如果向中国经理汇报会有没有问题，我回答说只要这位经理足够成熟和大度，这应该不是个问题。我不知道她为什么问我这个问题。

不久，谜底揭晓，那位去美国工作6个月的同事回国，公司把他升为高级经理并让我向他汇报。这是很怪的一种结构，我部门总监职位空缺，一个经理向高级经理汇报。市场部总监诺玛找我谈话时对我说如果有什么问题，我可以随时找她，她的门对我敞开。我居然相信了。后来我还同意让我的下属向新老板汇报。但我的示好没有赢得新老板的信任。

我的新老板以前没有带过下属，一下子给我这个MBA做上司，心里大概没底，他始终不能信任我。他和我也属于不同的类型。他是那种红色的人，比较讲究秩序和权威，而我是黄色，有创造性却不喜欢按部就班。

当时我负责的很多新产品离在中国上市有至少5、6年之久。我不认为对这些产品要做太多的工作，不必要每次都更新，也不需要频繁地去见专家，因为专家的时间很宝贵，没有实质性协商内容，我不主张去见专家，我的工作不是销售。我认为应当把工作重点放到离上市比较近的产品上。但我的老板一再向我追问这些离上市很远的产品的市场情况，咄咄逼人。一天在他和我的一对一会以上，我们因意见不同发生冲突。我忍不住了，站起身来冲出了会议室，经过诺玛的办公室，见门开着，我就敲了敲门进去了，喘着气说我无法与我的经理工作。

第二天，人事部介入，跟我谈了话。但是人事部是维护老板而非员工的，我这才发现。如梦初醒。接下来我的日子很难过。但因为父亲的病需要用很多钱，我不能轻易换工作。我忍耐着。后来我们部门的总监到位，也是位中国经理，但为人比较圆滑，我直接向他汇报，情况好些了。

然而不久，诺玛和人事部给了我一个闲差，主管市场部的培训，并把我的办公地点安排到偏僻的角落里。当时公司有很多培训，网上有课程信息，可以上网查阅。但是诺玛让我编一个小册子。我按她指示做了个小册子，问她能否找印刷公司印制，她让我打印。于是我在打印机上彩色打印了30多份市场部培训小册子。感觉很弱智也很浪费。

我那段时间在公司很痛苦。我因为工作接触到公关公司（Public Relations）,对此很感兴趣，于是与那家公关公司经理联系，告诉他们我有意加入他们。我通过了他们的面试，他们又征得了诺玛的同意，我于是离开了我工作了近5年的公司，加入了公关公司，主管医药领域的公共项目。

我在这家公关公司开始不错，很快拿到几个新项目。但是很快遇到非典(SARS)，公司业务下滑。注重bottom line 的犹太人老板找我谈话，告诉我公关公司压力很大，当业务增长受挫时就要压缩费用。而我的工资较高，裁员我首当其冲。我只在这家公司工作了4个月就被裁掉了，始料不及。